3 курс / Корпоративное финансовое планирование и бюджетирование / Уч. пос. Финансовое планирование и бюджетирование (к теме 4)

Министерство образования и науки Российской Федерации Южно-Уральский государственный университет

Кафедра «Маркетинг и менеджмент»

У9(2)26 C128

И.П. Савельева, Е.Ю. Трофименко

ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

Учебное пособие

Челябинск Издательский центр ЮУрГУ

2014

УДК 658.1(075.8)

ББК У9(2)26-24.97 С 128

Одобрено учебно-методической комиссией

института экономики, торговли и технологий

Рецензенты: Л.А. Васильева, И.Д. Голышев

Савельева, И.П., Трофименко Е.Ю.

С128 Финансовое планирование и бюджетирование: учебное пособие / Савельева, И.П., Трофименко, Е.Ю. – Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2014. – 69 с.

Учебное пособие состоит из трех разделов. В первом и втором разделах освещены теоретические и методические вопросы разработки и внедрения процесса бюджетирования на предприятии. В третьем разделе приведен сквозной пример, в котором смоделирована деятельность малого предприятия за бюджетный период.

Учебное пособие предназначено для бакалавров, обучающихся по направлению «Менеджмент».

УДК 658.1(075.8)

ББКУ9(2)26-24.97

Издательский центр ЮУрГУ, 2014

2

ВВЕДЕНИЕ

Разработка регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) является важнейшей составляющей планово – аналитической работы всех предприятий, независимо от отраслевой принадлежности. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно – материальных и финансовых потоков и контролю за их фактическим исполнением.

Бюджетирование представляет собой целостный комплекс современных методов планирования, учета, контроля и анализа, то есть, по сути, является системой внутреннего финансового управления.

Основная задача бюджетирования заключается в улучшении финансовоэкономического состояния и повышении финансовой устойчивости как предприятия в целом, так и отдельных его структурных подразделений на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение финансовых средств и их источников, выявлении рисков и снижении их уровня, а также в повышении гибкости экономического субъекта.

Технология бюджетного процесса весьма существенно варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия. В строительстве, как и в промышленности, цикл оборота капитала является наиболее «представительным» по сравнению со всеми другими отраслями экономики: здесь присутствуют и стадия снабжения (закупка материальных ресурсов), и стадия производства, и стадия сбыта готовой продукции, а также расчетов с контрагентами как по закупаемым материалам, так и по реализованной продукции.

Это учебное пособие должно помочь студентам понять сущность процесса бюджетирования, его значимость для предприятия и необходимость, научиться применять на практике полученные знания.

Учебное пособие состоит из трех разделов. В первом и втором разделах освещены теоретические и методические вопросы разработки и внедрения процесса бюджетирования на предприятии. В третьем разделе приведен сквозной пример, в котором смоделирована деятельность малого предприятия за бюджетный период.

3

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1.Бюджет и план. Бюджетирование

Смакроэкономической точки зрения слово «бюджет» ассоциируется с разработкой экономической политики в масштабах государства (процедура принятия годового бюджета Государственной Думой). Бюджет может разрабатываться и утверждаться не только для всей страны, но и на микроуровне, в рамках планирования деятельности отдельного предприятия. Иными словами, помимо «государственного бюджетирования» существует и «корпоративное бюджетирование», под которым понимается поставленная на регулярную основу система «сквозного» (комплексного) планирования, контроля и анализа хозяйственной деятельности компании.

Следует отметить, что термины «бюджет» и «план» не являются тождественными, хотя основу плана предприятия всегда составляет общий бюджет.

В настоящее время однозначного определения понятия бюджета нет. Современный экономический словарь предлагает следующее определение: «бюджет (от англ. Budget – сумка) – имеющая официальную силу, признанная или принятая роспись, таблица, ведомость доходов и расходов экономического субъекта за определенный период времени, обычно за год».

Бюджет, по мнению Дронченко О.Б., – это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Наиболее полное определение понятия «бюджет» дано в работе, в которой указывается, что бюджет – это количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определенный период по:

использованию капитальных, товарно – материальных, финансовых ресурсов;

привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности;

доходам и расходам;

движению денежных средств;

инвестициям (капитальным и финансовым вложениям). Определяющими характеристиками бюджета предприятия являются

формализация (количественное выражение), централизация и «сквозной» характер (системность).

Понятие «количественное выражение» означает, что бюджет – это прежде всего набор цифр. План же, помимо бюджетных цифровых показателей, как правило, включает в себя перечень конкретных мероприятий по достижению данных показателей.

4

Другим существенным моментом является то, что бюджет охватывает только централизованно устанавливаемые аппаратом управления (директивные) показатели для отдельных подразделений (центров ответственности). Методология бюджетирования на отдельных предприятиях может различаться: встречается планирование «сверху вниз» (проекты бюджетов подразделений разрабатываются службами аппарата управления); «снизу вверх» (проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями); встречное планирование (проекты бюджетов разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления). Однако, в конечном итоге, утверждение бюджетных показателей происходит по линии «аппарат управления (директивный орган) – подразделение (центр ответственности за исполнение утвержденных бюджетных показателей)».

Таким образом, бюджетные показатели всегда устанавливаются «сверху вниз» центральным органом (аппаратом управления) предприятия и обязательны к исполнению структурными подразделениями – центрами ответственности (классификация центров ответственности рассматривается в параграфе 1.2).

Понятие «системность» означает, что совокупность бюджетов, сформированных как по функциональному признаку, так и по центрам ответственности, в обязательном порядке образуют сводный (основной) бюджет организации в целом. Иными словами, в конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес компании как единое целое. Бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным видам деятельности устанавливаются, исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов предприятия в целом, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента.

Таким образом бюджет – это формализованное выражение затрат и эффекта по совокупности утверждаемых плановых (управленческих) решений для компании в целом и разрезе отдельных подразделений и видов деятельности. Бюджет не может существовать вне плана, так же как форма не может существовать вне содержания. С другой стороны, планирование на предприятии может осуществляться без составления общего бюджета, как разработка целевых показателей для отдельных подразделений и по отдельным сегментам производственно – финансового цикла, без «сквозного» охвата бизнеса.

Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода (текущий квартальный бюджет, среднесрочный годовой бюджет, долгосрочный «бюджет развития» на 3 – 5 лет и т.д.). Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.

Следует также различать понятия бюджет и бюджетирование. Бюджет, как уже говорилось, – это документ, в соответствии с которым предприятие ведет

5

свою хозяйственную деятельность. Бюджетирование – это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании.

Бюджетирование представляет собой целостный комплекс современных методов планирования, учета, контроля и анализа, то есть, по сути, является системой внутреннего финансового управления. Существенное возрастание роли бюджетирования в условиях рыночных отношений определяется необхо-

димостью решения задач, связанных с:

1)изысканием внутренних резервов снижения затрат на производство

иреализацию продукции, обоснованием оптимальных уровней расхода финансовых средств, оптимизацией налоговой политики и др.;

2)необходимостью получения дополнительных конкурентных преимуществ, например, за счет более эффективной системы управления финансами;

3)потребностью в повышении инвестиционной привлекательности компании в глазах иностранных инвесторов.

Основная задача бюджетирования заключается в улучшении финансовоэкономического состояния и повышении финансовой устойчивости как предприятия в целом, так и отдельных его структурных подразделений на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение финансовых средств и их источников, выявлении рисков и снижении их уровня, а также в повышении гибкости экономического субъекта.

Таким образом, бюджетирование является важной составляющей процесса планирования на предприятии, отражающей оценку необходимых показателей деятельности (в денежном выражении) и позволяющей эффективно управлять бизнесом. Это планирование направлено на решение задач распределения материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, которые находятся в распоряжении строительной организации, и тесно связано со стратегическими целями организации. Обычно разработка бюджетов является частью системы оперативного планирования, а также бизнес – планирования новых инвестиционно – строительных проектов.

Бюджет предприятия выполняет следующие функции:

планирование операций, обеспечивающих достижение целей организа-

ции;

координация различных видов деятельности и отдельных подразделений; согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

стимулирование менеджеров различных уровней управления в достижении целей своих центров ответственности;

контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

оценка выполнения бюджетных показателей центрами ответственности

иих руководителями;

средство обучения менеджеров.

6

Планирование. Основные плановые решения вырабатываются в процессе подготовки программ, а сам процесс разработки бюджета, по существу, является уточнением этих планов. Разработка бюджетов является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.

Координация и связь. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, стремясь к достижению поставленной цели.

Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от их центров ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подготовке общего бюджета на предстоящий период называется планированием с участием исполнителей.

Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент его формирования. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты. При сравнении фактических результатов с результатами за аналогичный период не учитываются изменения в направлениях деятельности на текущий год. Анализ отклонений между фактическими результатами и бюджетными позволяет: определить проблемные области, которые требуют первоочередного внимания, и выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета.

Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно служат для целей контроля в течение всего года, так как сравнение фактических и бюджетных данных является важным фактором оценки работы предприятия в целом и его подразделений.

Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Разработка бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации.

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллек-

тива;

позволяет координировать работу предприятия в целом;

7

анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

способствует процессам коммуникаций;

помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

позволяет сотрудникам – новичкам понять "направление движения" предприятия, таким образом, помогая им адаптироваться в новом коллективе;

служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов. Однако есть и недостатки, которые заключаются в следующем:

различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

сложность и дороговизна системы бюджетирования;

если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок;

бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда;

всвою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку и др., что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;

противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно – стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

1.2.Понятие центров ответственности, их классификация

Врамках системы бюджетирования информация аккумулируется и анализируется не только по предприятию в целом, но и по центрам ответственности.

Центр ответственности – это сегмент внутри предприятии, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения. Классификация центров ответственности представлена на рис.1.

Центр затрат – это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может служить строительная бригада. Можно считать, что центр затрат – самое мелкое подразделение, а остальные центры ответственности состоят из центров затрат. В соответствии с классификацией за-

8

трат центры затрат можно разбить на центры регулируемых затрат и центры частично регулируемых (произвольных) затрат.

Рис. 1. Классификация центов ответственности

По степени регулируемости затраты подразделяются на полностью регулируемые, частично регулируемые (произвольные) и слабо регулируемые (заданные). К полностью регулируемым затратам относятся затраты, отражающие четкую (функциональную) взаимосвязь между «входом» и «выходом» процесса производства (например, прямые материальные затраты). Частично регулируемые (произвольные) – затраты, возникающие в результате решений, принимаемых руководителем периодически (затраты на маркетинг и рекламу). Жесткая причинно – следственная связь между «входом» и «выходом» отсутствует (возможна корреляционная зависимость). Слабо регулируемые (заданные) – затраты, на величину которых невозможно воздействовать в краткосрочном периоде (затраты на строительство цеха вспомогательного производства).

Примером центра регулируемых затрат может служить строительный участок. Следует отметить, что помимо достижения оптимального соотношения между затратами и выпуском у центров регулируемых затрат есть и другие важные цели, например, обеспечение необходимого уровня качества строительной продукции. Среди указанных центров преобладают полностью регулируемые затраты, но есть и затраты других типов (например, амортизация оборудования).

Примером центра произвольных (слабо регулируемых) затрат может служить администрация предприятия.

Центр выручки – это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты (строго говоря, он же отвечает за затраты, но в ограниченном объеме), например, отдел сбыта, который отвечает не за всю себестоимость, а лишь за затраты на ее реализацию.

9

Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли, например, предприятие в составе крупного объединения. Центр прибыли может в свою очередь состоять из нескольких центров затрат. Например, предприятие, входящее в состав объединения, в свою очередь состоит из строительных участков и бригад. Примером может служить одиночное предприятие в составе объединения.

Центр инвестиций – это подразделение, руководитель которого отвечает за капиталовложения, доходы и затраты, например новый строящийся производственный объект, предприятие в составе объединения.

Итак, мы рассмотрели особенности различных видов центров ответственности. Определим принципы выделения центров ответственности на предприятии. Чаще всего на практике применяют следующие принципы: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства затрат.

По функциональному принципу выделяют следующие центры ответственности:

обслуживающие;

материальные;

производственные;

управленческие;

сбытовые.

Обслуживающие центры ответственности оказывают услуги другим центрам внутри предприятия (примерами могут служить бетонорастворный узел, рабочая столовая и др.) – это вспомогательные центры.

Материальные центры ответственности служат для заготовления и хранения материалов (например, отдел материально – технического снабжения, склады) – это могут быть как основные, так и вспомогательные центры. Обычно затраты материальных центров ответственности можно отнести на конкретный строительный объект (при достаточно детальном учете).

Производственные центры ответственности – это подразделения основного и вспомогательного производств. Затраты подразделений основного производства обычно можно отнести на конкретную продукцию. Затраты вспомогательных производственных центров включаются в себестоимость продукции опосредованно (через основные центры ответственности).

Управленческие центры ответственности – бухгалтерия, юридический отдел, администрация и т. п. Затраты этих центров непосредственно не связаны с конкретными объектами. На практике обычно их распределяют по строительным объектам пропорционально выбранной базе (зарплате, прямым затратам), хотя такое распределение достаточно условно.

Сбытовые центры ответственности занимаются реализацией продукции (например, отдел маркетинга, отдел сбыта) – это основные центры ответ-

10