3 курс / Корпоративное финансовое планирование и бюджетирование / Бюджетирование и контроль затрат (к 7 теме)

ТЕМА 11. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ ЗАТРАТ

1.Сущность бюджетирование и его функции

2.Структура генерального бюджета

3.Пример составления операционного бюджета.

4.Финансовые бюджеты

1. СУЩНОСТЬ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И ЕГО ФУНКЦИИ.

Под бюджетированием в управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно бюджет – это план.

Планирование является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Планирование – особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а деятельности всего предприятия. Процесс пла-

нирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планиро-

вание становится бессмысленным. Любое предприятие, достигшее среднего размера и, как следствие имеющее такую организационную структуру, при которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоя-

тельности, нуждается в планировании и контроле.

В основе планирования лежит анализ прошлой финансовой и нефинан-

совой информации. Финансовая информация, необходимая для планирова-

ния, собирается и обрабатывается в системе финансового учета.

Различают текущее (краткосрочное) планирование сроком до года и

перспективное планирование (сроком более года). Обычно перспективные планы разрабатываются на 3-5 лет.

Бюджетирование предполагает текущее (краткосрочное) планирование.

Смета (бюджет) – это количественный план в денежном выражении,

подготовленный и принятый до определённого периода, обычно показываю-

щий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и рас-

1

ходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал,

который необходимо привлечь для достижения поставленной цели.

Функции бюджетирования состоят в следующем:

1.ПЛАНИРОВАНИЕ операций, обеспечивающих достижение целей органи-

зации;

2.КООРДИНИРОВАНИЕ деятельности подразделений В процессе разра-

ботки бюджета планы по отдельным ЦО должны составляться таким об-

разом, чтобы все они работали бы согласованно, стремясь достичь целей организации в целом. Например планы производственных подразделений должны строится на основе планов отдела маркетинга.. Планы включают конкретные пункты: сколько товаров и услуг необходимо произвести; ка-

кие методы, каких людей и какое оборудование использовать; сколько сы-

рья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены устано-

вить; какой политики и каких ограничений следует придерживаться в бу-

дущем и т.д.

3.СТИМУЛИРОВАНИЕ. Процесс составления бюджета является также мощным средством для стимулирования руководителей к достижению це-

лей их центров ответственности и, следовательно, целей всей организа-

ции.

4.КОНТРОЛЬ. Отклонения фактических результатов от бюджетных, кото-

рые определяются ежемесячно, служат для контроля за деятельностью центров ответственности и их руководителей. В некоторых организациях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от поло-

жительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фонда оплаты труда).

2.Структура генерального бюджета.

Взависимости от поставленных задач различают генеральный и част-

ный бюджеты.

2

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель – объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия.

Бюджеты различных подразделений предприятия называются частными бюджетами.

Генеральный бюджет любой организации состоит из операционного и финансового бюджета:

В свою очередь операционный бюджет включает в себе следующие виды бюджетов:

Бюджет реализации (продаж);

Бюджет производства (производственную программу);

Бюджет переходящих запасов;

Бюджет потребностей в материалах;

Бюджет прямых затрат на оплату труда;

Бюджет общепроизводственных расходов;

Бюджет цеховой себестоимости продукции; бюджет коммерческих расходов;

Бюджет общехозяйственных расходов

Бюджет прибылей и убытков.

Финансовый бюджет включает в себя:

Прогноз движения денежных средств

Прогнозный баланс

План капиталовложений.

Вотличие от финансовой отчетности (баланса, формы №3 и т.д.) форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

2. ПРИМЕР СОСТАВЛЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОГО БЮДЖЕТА

Рассмотрим пример составления операционного бюджета производственного

предприятия.

3

Швейное предприятие занимается пошивом женских костюмов, используя два вида тка-

ней - шерсть и фланель. Руководству предприятия необходимо разработать операционный бюджет на 2009 г.

Руководство предприятия определило план его развития на 2009 г следующим образом:

Табл. 1. Прогноз реализации костюмов

Табл. 4.Состав прямых затрат, включаемых в себестоимость продукции

Параметры

Табл. 5. Планируемые запасы материалов на конец периода

4

Табл. 6. Планируемая величина косвенных расходов

Табл. 7. Данные о наличии материалов на складе на начало периода

Табл. 8.Данные о наличии готовой продукции (костюмов) на складе на начало пери-

ода

1 шаг. Составление бюджета продаж

Составление бюджета продаж – отправная точка во всем процессе состав-

ления общего бюджета.

Почти у всех организаций бюджет продаж является наиболее сложным этапом в процессе планировании. Это связано с тем, что объем продаж и.

Следовательно, выручка определяется не столько производственными воз-

можностями предприятия, сколько возможностями сбыта на реальном рынке,

который подвержен влиянию неконтролируемых факторов:

Деятельность конкурентов;

Общее положение на национальном и мировом рынке;

Результативность рекламы, пи-ар акций;

5

Сезонные колебания спроса;

Стабильность поставщиков и покупателей.

Существуют две основные оценки, лежащие в основе бюджета продаж:

1.Стат. прогноз на основе математического анализа общеэкономи-

ческих условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производ-

ства.

2.Экспертная оценка, полученная путем сбора мнений персонала отдела сбыта. В некоторых компаниях персонал по сбыту оцени-

вает сбыт товара по каждому из клиентов. В других компаниях – региональные управляющие оценивают общие объемы продаж в целом по своему региону.

На основании прогноза продаж составляется бюджет продаж. (Данные из

Табл. 1)

БЮДЖЕТ ПРОДАЖ

2 шаг. Составление производственного бюджета.

Бюджет производства определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести для выполнения бюджета реализации и для поддержания запасов готовой продукции на уровне, запланированном руководством.

Бюджет производства составляется как в натуральном (шт), таки в денежных единицах.

Объем производства в натуральных единицах рассчитывается следующим образом:

Бюджет производства = Бюджет продаж + Прогнозируемый запас готовой продукции на конец года – запас готовой продукции на начало периода.

6

Следовательно, бюджет производства имеет следующий вид

Показатели

3 шаг. Разработка бюджета затрат материалов и бюджета закупок

материалов в натуральных единицах

При планировании закупок материалов необходимо учитывать уровень запасов как на начало, так и на конец планируемого периода.

Для расчета расхода материалов в натуральном единицах необходимо

знать:

Запасы материала на начало отчетного периода;

Потребности в материалах для выполнения производственного бюдже-

та.

К моменту составления бюджета на складе предприятия имелось 7 000

фланели и 6 000 м. шерсти, стоимость которых была определена как 49 и 60

тыс. руб. (таблица 7)

Согласно таблице 4 на один костюм требуется 6 м. фланели и 4 м. шер-

сти. Производственная программа: по костюмам – 1000 шт. Подсчитаем за-

траты материала, в м. на производственную программу

Бюджет прямых материальных затрат

7

Для того, чтобы определить, сколько материалов необходимо закупить в планируемом периоде, следует учесть, на какой уровень запасов к концу периода предприятие хочет выйти. Согласно табл. 5 предприятие хочет вый-

ти на объем запасов по фланели – 8 000 м., по шерсти – 2 000 м.

Бюджет закупок основных материалов в натуральном и стоимост-

ном выражении

4 шаг. Разработка бюджета прямых трудовых затрат

8

Стоимость затраченного труда зависит от типа и количества производимой продукции, ее трудоемкости, системы оплаты труда. Эти данные использу-

ются при составлении бюджета прямых трудозатрат.

Бюджет затрат труда в натуральном и стоимостном выражении на про-

изводство костюмов

5 шаг. Разработка бюджета накладных расходов

Составлению данного бюджета предшествует классификация наклад-

ных расходов на постоянные и переменные расходы.

БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ НАКЛАДНЫХ РАСХОДОВ

9

Таким образом, на один костюм приходиться 1 200 000/ 1000 = 1 200

руб. накладных расходов.

6 шаг. Разработка бюджета себестоимости продаж.

В основе составления бюджета себестоимости продаж лежит следую-

щая формула расчета:

Себестоимость проданной продукции = Запасы готовой продукции на начало периода + Себестоимость произведенной за планируемый пе-

риод продукции – Запас готовой продукции на конец периода.

Запасы готовой продукции на начало периода оцениваются в

26000 руб (таб. 8)

Всвою очередь себестоимость произведенной за планируемый период продукции вычисляется следующим образом:

Себестоимость произведенной за планируемый период продукции

= Прямые материальные затраты материалов в планируемом периоде +

Прямее затраты труда в планируемом периоде + Накладные расходы за пла-

нируемый период. = 82 000 + 120 000 + 1 200 000 = 1 402 000

Оценим запасы готовой продукции на конец периода

Объем запасов в на конец отчетного периода на этапе планирования определяются его руководством.

Для того, чтобы оценить запасы в денежном выражении, необходимо вычислить плановую себестоимость единицы продукции.

В соответствии с учетной политикой компании запасы оцениваются по методу ФИФО. Это означает:

В себестоимость готовой продукции включаются как прямые, так и косвенные производственные и непроизводственные расходы;

10