Лекция 2. Мотивация и принятие- решений

3.1 Мотивация и потребности

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако, они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Обычно это оказывается успешно, хотя, по существу, неверно.

Деньги не всегда побуждают человека трудиться усерднее. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий трудно определить, и они чрезмерно сложны.

Мотивация — это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Стимулирование - целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его активность.

Стимулы - внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека и «включающие» мотивы (stimulus (лат.) - заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных).

Мотивы - обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности.

Идея стимулирования основывается на том, что любые действия работника должны иметь для него определенные последствия. Положительные последствия увеличивают вероятность продолжения желательной линии поведения; отрицательные - уменьшают; отсутствие последствий обычно ведет к медленному затуханию активности (не зря лучший ответ дразнящим - не обращать внимания).

При этом, на одинаковые стимулы разные люди реагируют по- разному и с различной степенью интенсивности.

В то же время нужно иметь в виду, что стимулирование не заменяет административных методов воздействия.

Цель стимулирования не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданиями. Таким образом, добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней с помощью стимулов. По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими.

Суть экономических состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Такие выгоды могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Но чисто экономический подход не состоятелен. Как показал опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него действуют: стремление к благотворительности; эффект насыщения потребностей (даже престижное потребление рано или поздно «приедается»); психология коллективных действий.

Максимизация собственной выгоды может иметь для человека отрицательный результат даже с той точки зрения, что некоторые цели, например в политике или личной жизни, могут быть достигнуты путем жертвования материальной выгодой.

«Работая только ради материальных благ, мы сами себе строим тюрьму». Антуан де Сент-Экзюпери

3.2 Первоначальные теории мотивации

Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, был вполне понятен вывод, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.

Первым роль потребностей в деле стимулирования труда оценил основоположник научного менеджмента Фредерик Тейлор. Он сформулировал теорию мотивации, в соответствии с которой поступками людей движет желание удовлетворять возрастающие потребности, поэтому они заинтересованы зарабатывать деньги. Это обеспечивалось стимулирующей системой оплаты труда, предполагавшей повышенное вознаграждение за перевыполнение норм выработки (что и давало возможность более полно удовлетворять потребности) и пониженное в случае их невыполнения. Это заставляло большинство людей работать на пределе возможностей.

Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода и сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей.

Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте явились основной частью экспериментов в Хоторне, которые проводились Э. Мэйо и его сотрудниками в конце 1920-х годов. Работа в Хоторне началась как эксперимент по научному управлению. Она закончилась спустя почти восемь лет осознанием того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Выводы, к которым пришла группа, работавшая в Хоторне, позволили основать новое направление менеджмента — концепцию «человеческих отношений», которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов.

Однако эксперименты в Хоторне не дали модели мотивации, которая бы адекватно объяснила побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее. Они возникли в 1940-х годах и развиваются в настоящее время.

3.3 Современные теории мотивации

Современные теории мотивации разделяются на

содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на

выявлении потребностей людей и их роли в мотивации

-теория иерархии потребностей Маслоу

-теория «мотивационной гигиены» (двухфакторная модель) Герцберга

-теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда Процессуальные теории мотивации:

-теория ожиданий Врума

-теория справедливости Адамса

-теория Портера-Лоулера

Пирамида потребностей А.Маслоу

Методы удовлетворения потребностей высших уровней. Социальные потребности:

-Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться

-Создавайте на рабочих местах дух единой команды

-Проводите с подчиненными периодические совещания

-Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба

-Создавайте условия для социальной активности вне рамок организации

Потребности в уважении:

-Предлагайте подчиненным более содержательную работу

-Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами

-Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты

-Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений

-Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия

-Продвигайте подчиненных по служебной лестнице

-Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности

Потребности в самовыражении:

-Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал

-Давайте подчиненным важную работу, требующую от них полной отдачи

-Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности

Двухфакторная теория Герцберга.