Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе, что удовлетворяет его потребность в социальных контактах. Данная потребность по иерархии потребностей А. Маслоу относиться к вторичным потребностям.
Недостатком власти, основанной на традиции, является то, что в случае смены традиции, например, изменения системы оплаты труда не за стаж, а за заслуги, будут восприниматься некоторыми подчиненными как несправедливость, и, следовательно, они могут противиться указаниям со стороны руководства, либо снижать производительность труда. Организации в силу быстрых изменений во внешней и внутренней среде вынуждены вносить изменения в структуры, что влияет также на авторитет законной власти. Организации имеют более сложные сетевые структуры, сотрудники часто работают удаленно, в таких организациях сложно определить, кто кому подчиняется, так как связи между сотрудниками преимущественно горизонтальные. В таких организациях власть, основанная на традициях, ослабевает.
1.5 Власть примера
Власть примера, это власть, построенная не на логике, а на силе личных качеств или способностях влияющего. Данный тип власти называют харизматичной или властью лидера. На уровне подсознания исполнитель проявляет уважение к влияющему и ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на влияющего.
Некоторые характеристики харизматичных личностей: большой запас энергии внешняя привлекательность независимость характера
хорошие ораторские способности достойная манера держаться.
Люди часто восхищаются и хотят подражать своим кумирам. Такие люди часто участвуют в рекламе, проводят PR компании для повышения имиджа своих организаций. Руководители часто служат примером поведения для своих подчиненных. Это может выражаться в подражании стилю поведения и манерам руководителя. Джон П. Коттер (США), которого журнал 'Bloomberg Businessweek' в 2001 году назвал одним из наиболее влиятельных людей в области лидерства и личного тайм-менеджмента, настоящим "гуру лидерства», отмечает: «Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она проявляют уважение к этому руководителю». Лайман Портер и Эдвард Лоулер (США), разработавшие комплексную процессуальную теорию мотивации считали, что «уважаемому и обожаемому линейному руководителю было бы достаточно власти примера, подчиненные слушали бы его потому, что любят его и отождествляют себя со своим начальником.
1.6 Власть эксперта
Власть эксперта – это влияние через разумную веру. Исполнитель представляет, что влияющий обладает экспертными знаниями в тех или иных областях. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиняться является сознательным и логичным. Джон П. Коттер отмечает, что веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него, веря, что он способен управлять разумно. Данный тип власти будет тем сильнее, чем больше достижения у руководителя.
Примером влияния через разумную веру можно считать отношения между врачом и пациентом, которые складываются на доверии, базирующиеся на том, что врач обладает специальными медицинскими знаниями.
Личность может использовать экспертную власть, когда он или она обладают информацией, помогающую другим добиваться результатов в рамках подразделения или организации в целом. Другие полагают, что специальные знания позволяют им добиваться личных целей. Исследователи показали, что если группе людей сказать, что тот или иной человек в группе является экспертом, то группа будет следовать его рекомендациям.
В последнее время, в связи с усложнением технологий, используемых в организации, управление через разумную веру имеет тенденцию к распространению.
Однако данный тип власти имеет и отрицательные моменты. Например, при принятии решений группой, когда человек или руководитель, имеющие специальные знания или большой опыт, влияют на решение, принимаемые группой. При этом могут быть не рассмотрены альтернативные решения, более эффективные и рациональные.
Тест для проверки знаний:
1.Возможность влиять на поведение других людей это:
1.власть
2.влияние
3.лидерство
4.харизма
2.Власть, построенная на силе личных качеств или способности лидера, является
1.принудительной
2.харизматической
3.экспертной
4.диктаторской
3.Руководитель исследовательской организации опирается преимущественно на следующие формы власти. Выделите наиболее приоритетную форму власти для данного руководителя.
1.харизма
2.власть, основанная на вознаграждении
3.власть, основанная на принуждении
4.экспертная власть
2. Условия эффективного влияния менеджеров
2.1 Влияние путем убеждения
Для того, чтобы влиять на другого человека, нет необходимости наказывать или поощрять, иметь харизму или выдающиеся знания. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение.
Убеждение – это эффективный способ передачи своей точки зрения. Убеждение основано, как и разумная вера, на власти примера или эксперта. В этом случае исполнитель понимает, что он делает и почему. Руководитель не говорит исполнителю, что нужно делать, он убеждает его сделать это. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворяет его или её собственную потребность.
Для того, чтобы добиться выполнения задания подчиненным, руководитель использует логику или эмоции. Иногда и то и другое.
Если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руководителю. Если убеждение не помогает, руководитель, имеющий другие средства влияния, может прибегнуть к ним. Самая слабая сторона такого влияния — медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется, как правило, много времени и усилий. При этом не имеет значения, сколько вложено усилий — все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму.
2.2 Влияние через участие
Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.
Как правило, люди с большим усердием выполняют те решения, которые принимались с их участием.
Участие в принятии решений апеллирует к потребностям более высокого уровня — власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали.
Участие в управлении годится не для всех ситуаций. Работники, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия в управлении.
2.3Стили лидерства
Вработе с людьми руководители применяют разнообразные приемы, часто использование которых формирует определенный стиль руководства. Он зависит от склада личности и ситуации.
Различают авторитарный, демократический и либеральный стили управления.
Авторитарный стиль руководства характерен для руководителей, которые самовластно, единолично решают все вопросы по управлению предприятием и его подразделениями. Автократ делает упор на административные методы управления.
Доктриной автократического стиля управления являются следующие положения:
-у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
-изначально люди не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
-чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
У руководителя, исповедующего такой стиль управления, присутствует недоверие к подчиненным, тотальный контроль, централизация полномочий, устрашение наказанием вплоть до увольнения. Руководитель требует точного исполнения распоряжений в соответствии с его указаниями.
Положительная черта автократического стиля – возможность оперативного принятия решения. Однако отрицательные моменты зачастую перевешивают положительные. При автократическом стиле неизбежны пассивность исполнителей, их самоизоляция, заискивание
иугодничество. У подчиненных развивается привычка постоянно обращаться к руководителю, требовать советов
иинструкций.
Научным принципам управления соответствует демократический стиль руководства. Он предполагает стремление руководителя к коллективному решению всех принципиальных вопросов деятельности предприятия и его подразделений. Руководитель демократического стиля поощряет активность подчиненных. В отношениях между руководителем и подчиненными преобладают методы убеждения.
Доктриной демократического стиля управления являются следующие положения:
-труд – процесс естественный, если условия благоприятные, люди не только берут на себя ответственность, они стремятся к ней;
-если люди приобщены к целям предприятия, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
-способность к творческому решению проблем встречается очень часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека обычно используется не полностью.
Практическим проявлением этой доктрины является установление правильного соотношения между коллективным руководством и единоначалием, демократией и авторитетом, вовлечение работников в процесс не только обсуждения, анализа и принятия решения, но и активное их выполнение.
При демократическом стиле управления достигаются лучшие результаты, возрастает инициатива исполнителей, улучшается психологический климат в коллективе.