Заярная Л.Д. Основы менеджмента

Решение разрабатывают специалисты, а тех, кто эти решения оценивают, называются экспертами. Большую роль в разработке отдельных сторон решения играют консультанты и аналитики, которых приглашают из консультационных компаний или ведущих фирм, с целью рациональной организации процесса принятия решения.

Лица, наделенные правом их принимать и реализовывать, называются субъектами решения или ЛПР (лицо, принимающее решение), в

организациях ими могут быть директор, заместитель директора, главный инженер или группа лиц. Управленческое решение в организации представляет собой творческий акт субъекта управления, определяющий программу действий по разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Особое значение в принятии управленческого решения имеют правовые,

юридические нормы. От качества подготовки управленческого решения,

правовой разработанности, зависит эффективность деятельности предприятия.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Что делать? (знать потребности потребителей, качество товара,

количество).

2.Как делать? (использовать различные технологии);

3.Какие затраты следует произвести?

4.В каком количестве следует производить?

5.В какие сроки производить?

6.Где производить? (определиться с местом производства, персоналом)

7.По какой цене и кому поставлять? Что это даст инвестору, обществу?

В принятии решений заключается определенная двойственность – это функция управления и одновременно процесс реализации; поэтому к принятию решений есть два подхода: организационный и психологический.

Первый базируется на теории нормативного анализа и предусматривает

разработку способов реализации решения. Это опора на существующие правовые, технологические, социальные и т.д. нормативы: положения,

инструкции, порядки.

Второй основан на дескриптивной теории – его целью является установление закономерностей и особенностей процесса выбора.

Психологическая теория исследует, как в реальной практике человек осуществляет выбор, и как влияют на принятие решения личностные особенности человека: тип нервной системы, характер, опыт,

профессионализм и т.д.

Для того чтобы быть эффективным, управленческое решение должно быть:

-реальным, т.е. исходить из достижимых целей, фактически располагаемых ресурсов и времени;

-содержать механизм реализации (стимулирование контроль);

-быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам;

-готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе и времени процессов, которыми управляют;

-быть реализуемыми (не иметь положений, вызывающих конфликты,

аварии);

-быть гибким (изменить цель или алгоритм достижения цели при изменении условий);

-предусматривать возможность верификации, т.е. возможность проверки теоретических положений с практикой, а также контроля исполнения.

Производство является сердцевиной любой экономики. Предприятия выпускают продукцию, выполняют работы и услуги, и от эффективной работы предприятия зависит состояние всей экономики.

Относительно самостоятельным элементом любого производственного процесса является «операция», выполняемая над определенным предметом труда одним работником или коллективом на одном рабочем месте. В теории

эффективности операция означает законченное действие или ряд связанных между собой действий, направленных на решение определенной задачи.

В деятельности организаций можно выделить следующие виды операций: технологические (обеспечивающие изменение качественного состояния предмета труда (продукта); транспортные и погрузо-разгрузочные

(изменяющие пространственное положение объекта); обслуживающие

(ремонтные, складские, уборочные); измерительные (проверка и соответствие продукта стандартом); финансовые (продажа, покупка валюты).

Следовательно, можно сделать вывод о том, что принятие решения может рассматриваться нами как операция.

Операции можно разделить на отдельные элементы управленческого решения (разработка, принятие и реализация).

Таким образом, операция – это совокупность взаимосвязанных действий, объединенных общим замыслом и единой целью.

Любая операция в организации состоит из управляющей деятельности,

активных средств и других средств, задействованных в операции.

1. Управляющая деятельность человека (руководителя организации который организует и проводит операцию).

2. Активные средства (люди, техника, материалы и другие ресурсы,

находящиеся в распоряжении организации).

3. Другие средства или системы, взаимодействующие с активными средствами в ходе проведения операции. К ним обычно относят объекты воздействия активных средств, а также активные средства других организаций (потребителей, партнеров, конкурентов), участвующих в операции.

Для того чтобы определить, насколько эффективна операция,

необходимо ответить на вопрос, полностью или частично в ходе операции решена поставленная задача, есть ли ожидаемый результат? Как использованы имеющиеся ресурсы? Эффективность – это результативность операции. Эффективность может быть внешней – иначе она называется

выгодностью – и внутренней, которая называется экономичностью, то есть показывающей цену, которую пришлось заплатить за полученный результат

(для этого он соотносится с величиной затрат). Чем результат в большей степени превышает затраты, тем экономичнее деятельность. На практике эффективность управления можно измерить такими показателями, как производительность труда, прибыльность, рост объемов производства.

Эффективность может быть реальной и потенциальной. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная определяется степенью достижения самих целей, полученными результатами.

В последние годы теоретики и практики менеджмента осуществили ряд исследований, которые направлены на снижение субъективного процесса принятия решения и увеличение его научности.

7.2 Модели принятия решений в организациях

Большой вклад в теорию принятия решений внес Герберт Саймон,

американский ученый, лауреат Нобелевской премии по экономике. Его основной труд «Административное поведение» содержит концепцию административного и экономического бихевиоризма. Саймон отвергает представление о фирме, как о рационально действующем предприятии,

целью которой является лишь максимизация прибыли и выдвигает тезис о том, что рациональность менеджеров ограничена невозможностью предвидеть все последствия принимаемых решений, личными устремлениями и социальными условиями.

Г. Саймон описывает три стадии процесса принятия решений:

1. Поиск причин, вызывающих необходимость принятия решений – деятельность, связанная с обдумыванием ситуации.

2. Придумывание, развитие и анализ возможных направлений деятельности – проектная деятельность или проектирование (подготовка решения).

3. Выбор определенного курса деятельности из возможных – это деятельность по выбору [23, с. 143].

Согласно Саймону, все действия менеджера представляют процесс принятия решения.

Всвоей концепции Г. Саймон подвергает критике модель

«экономического человека», который, согласно экономической теории,

«выбирает рационально определенный курс действий, из возможных, с

целью максимизировать свою прибыль» и предлагает модель

«административного человека». Он доказывает, что рациональность человека ограничена, что «большинство случаев принятия решений человеком, как индивидуальных, так и организационных, связано с поиском и отбором удовлетворительных альтернатив. Только исключительные случаи связаны с поиском и выбором оптимальных альтернатив» [23, с. 144].

Таким образом, административный человек в процессе принятия решения «ищет курс, который удовлетворителен, или по крайней мере достаточно хорош».

Все решения в организации делятся Саймоном на запрограммированные решения, которые строятся на базе установленной политики, правил и порядков и незапрограммированные решения, которые принимаются в случае непредвиденных или вновь возникающих проблем, и здесь широко используется личная инициатива, личные взгляды менеджера [23, с. 145].

Джеймс Марч, известный американский политолог и исследователь в области теории организации, выделяет три типа ограничений, свойственные человеку – познавательные, политические и организационные.

1. Познавательные ограничения. Это внимание – принимающий решения не может уделять внимание одновременно всем проблемам, внимание к одним проблемам влечет недостаток внимания к другим. В дефиците не только внимание, но и умственные способности ограничены. Мозг человека,

принимающего решение, может быть обеспокоен очень многим, обработать же он может только ограниченный объем информации и с ограниченным

количеством альтернатив. Помимо недостаточного внимания и ограниченной рациональности существуют беспорядочные предпочтения. Предпочтения людей изменчивы и непредсказуемы. Люди часто меняют свое отношение к тому, что они хотят и даже иногда не знают, что они хотят, могут следовать чужим советам и т.д. Это все говорит о беспорядочности предпочтений лица,

принимающего решения, и невозможности объективного принятия наилучшего решения.

2. Политические ограничения. Джеймс Марч указывает, что организация представляет собой многоцелевую политическую коалицию. «Состав фирмы не является данностью, он определяется путем переговоров.

Цели фирмы не даны, они определяются путем сделок». Поэтому

«переговоры и сделки, а не определенная рациональность, присущи организации».

3. Организационные ограничения. Этот тип ограничений он определяет понятием «организационная анархия». По его мнению, она представляет собой социальную систему, состоящую из автономных групп, имеющих слабые неустойчивые связи. Фактически это система с неопределенной,

размытой, структурой, которая используется для управления организацией

[23, с. 148].

Задача выбора в экономике является одной из ключевых. Два действующих лица: покупатель и продавец вовлечены постоянно в процесс выбора. Покупатель выбирает, что купить и за какую цену, производитель – во что вкладывать деньги и что производить.

Теоретическая наука предполагает, что тот и другой делают рациональный выбор в экономике, то есть принимают решение в результате упорядоченного процесса мышления. Согласно теории выбора, существуют аксиомы рационального выбора, и, если они справедливы, значит существует некая функция, устанавливающая человеческий выбор, и эта функция называется функцией полезности.

Полезностью называется величина, которую в процессе выбора максимизирует личность с рациональным экономическим мышлением.

Потери или выигрыши могут оцениваться количественно (затраты ресурсов,

финансов и. д.) и качественно (утрата авторитета, престижа, имиджа, потеря времени, ухудшение морально-психологического климата и т.д.) Таким образом, полезность может измеряться единицами времени, денежными единицами и означать для ЛПР величину полезности.

Следовательно, в общем виде полезность – это воображаемая мера психологической и потребительской ценности различных благ. Таким образом, можно предположить, что человек как бы взвешивает на некоторых внутренних весах различные альтернативы и выбирает из них ту, полезность которой больше.

7.3 Этапы принятия рациональных (аналитических) решений

Все решения, принимаемые в организациях, делятся на простые и сложные.

Простые решения не требуют определенных правил и процедур.

Сложные решения требуют тщательного анализа всех факторов и условий, в которых действует организация. Такие решения называются рациональными (аналитическими) решениями.

Рациональное (аналитическое) решение содержит следующие этапы.

1.Анализ ситуации и формулировка проблемы;

2.Анализ проблем;

3.Определение целей решения;

4.Выработка критериев принятия решения;

5.Оценка необходимости и возможности решения;

6.Поиск вариантов решения;

7.Окончательный выбор варианта решения;

8.Согласование решения;

9.Утверждение решения руководством;

10.Введение решения в действие;

11.Контроль за выполнением решения;

12.Анализ выполнения и корректировка решения.

1. Для правильного принятия управленческого необходим анализ ситуации, т.е. исследование симптомов проблемы. Для этого необходимы сбор и обработка информации. Данные основных факторов внешней среды и положение дел в организации поступают к специалистам, которые классифицируют и анализируют ее и сравнивают контролируемые реальные параметры с запланированными или прогнозируемыми, и это позволяет выявить проблемы, которые следует решать. Первый шаг в решении проблемы - это ее определение или диагноз – полный и правильный, как принято говорить, правильно сформулировать проблему, это значит,

наполовину решить. Есть два подхода к рассмотрению проблемы:

1.Проблемой является ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

2.Проблему составляет потенциальная возможность повышения эффективности.

Выявление проблемы – сложная процедура. Поэтому диагностику следует начинать с установления симптомов. В организации это низкие: прибыль,

объем продаж, качество товаров и услуг, высокие издержки, текучесть кадров, конфликты и т.д.

Причины их возникновения: непредвиденные обстоятельства, случайные ошибки, целенаправленные действия, неправильные стандарты. Исходя из выявленных проблем определяется цель решения. Оценка необходимости решения зависит от масштабов потерь затрагиваемых лиц, последствий для организации, возможностей решения – не решаемые в принципе, не решаемые в данных условиях, решаемые.

Определение критериев выбора – это определение показателей, по которым будет производится, сравнение альтернатив.

2. Разработка набора альтернатив требует всех возможных вариантов,

однако очень часто менеджер не располагает временем, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. В качестве методов выработки альтернативы используются метод аналогии, метод эксперимента, экономико-математические методы, методы системного анализа, деловых игр. Выбор альтернативы должен основываться на стандартах или критериях, по которым их можно сравнивать.

Предварительные критерии: правовые, технические, экологические,

отделяют приемлемые от неприемлемых вариантов.

Окончательные критерии: экономические, социальные, позволяют выбрать лучшие варианты.

Так как выбор осуществляется на основе нескольких критериев, он всегда носит характер компромисса.

Менеджер при выборе альтернативы имеет дело с прогнозными оценками, и они всегда вероятностные, поэтому важно учитывать фактор риска. Поэтому выбор лучшего варианта должен быть основан не на показателях минимизации, а на том, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

3. Оценка управленческого решения обязательна, т.к. после того, как оно принято, необходимо убедиться в том, что оно оправдывает себя. Для этого нужен контроль, обратная связь и измерение, сопоставление результатов с теми, которые менеджер надеялся получить, т.е. реальна ли цель, достаточно ли ресурсов, времени, как работает механизм реализации (стимулирование,

мотивация), не вызывает ли это конфликты внутри организации или вне организации и т.д.

4. Контроль организации управленческого решения важен для того,

чтобы своевременно выявлять убывающую эффективность управленческого решения и необходимость корректировки или даже принятия нового решения. Он важен также для накопления опыта, играет воспитательную роль. Даже если решение реализовано, необходимо подведение итогов о

затратах, его эффективности – достигло ли оно поставленной цели. Контроль

осуществляется через обратную связь: отчеты, информацию, статистические

и финансовые.

7.4. Психологические аспекты в принятии решений

Процесс принятия решения сопровождается различными психологическими эффектами.

Психологическая наука утверждает, что в процессе принятия решений люди не всегда поступают рационально. Это объясняется ограниченными

способностями людей по восприятию и переработке больших объемов информации, а также нехваткой самой информации, требуемой для принятия оптимального решения, люди часто упрощают реальную ситуацию,

рассматривая лишь небольшое число альтернатив и их возможные

последствия, выбирают первую альтернативу, которая «удовлетворяет» всем уровням притязаний.

Теории проспектов («теория перспективы») описывает поведение людей, когда они принимают решения в условиях риска. Проведенные эксперименты показывают, что люди придают большее значение потерям,

чем приобретениям, даже если их величина одинакова. Если задача выбора представлена «в терминах приобретений», то люди уклоняются от риска и,

наоборот, если задача выбора представлена «в терминах потерь», то люди предпочитают рисковать [13].

Очень часто многие люди после принятия решения испытывают чувство раскаяния или сожаления. Это происходит потому, что в некоторых случаях они оценивают качество своих решений не с точки зрения того, что действительно произошло, а относительно того, что могло бы произойти,

если бы они поступили наилучшим образом.

В процессе принятия коллективных решений, когда члены группы непосредственно взаимодействуют между собой, имеет место так называемая