Заярная Л.Д. Основы менеджмента

-своевременность выполнения заказа;

-полнота выполнения заказа;

-оказание дополнительных услуг;

-послепродажный сервис и др.

Частные показатели:

- доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия,

-доля численности управленческих работников в общей численности работающих, на предприятии,

-нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком

смысле являются:

-доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива;

-количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.

К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.

Правомерной является и оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля

(работа отдельных подразделений аппарата управления). Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей

(плановых задач); по функции организации – оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации – используемые методы воздействия на коллектив

(поощрения, наказания, их соотношение); по функции контроля – количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.

Цель управленческого решения может быть достигнута при разной величине затрат, поэтому основным критерием эффективности управленческого решения, может служить отношение полученного результата к величине затрат на разработку управленческого решения.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1.Что такое решение?

2.Охарактеризуйте процесс принятия решений.

3.Чем объяснить нерациональное поведение людей в процессе принятия решений?

4.Назовите коллективные методы принятия решений.

5.Как определяется эффективность принятых решений?

Практическое задание: Примите решение с использованием соответствующего метода.

Небольшая частная компания занимается сервисным обслуживанием терминалов оплаты услуг.

Оцените положительные и отрицательные последствия решения о полном отказе от офиса (переход на дистанционную работу). Исходя из баланса плюсов и минусов, сделайте вывод, было ли такое решение правильным?

Рекомендуемая литература

Основная литература

1.Веснин В.Р. Основы менеджмента [Электронный ресурс]: учеб. — Электрон. дан. — М.: Проспект, 2015. — 320 с. — Режим доступа: https://e.lanbook.com/book/54863.

2.Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учебник. – М.: Академия, 2003. – 192 с.

3. Тульчинский Г.Л., Щекова Е.Л. Менеджмент в сфере культуры: учебное пособие. – 5-е изд., испр. и доп. – СПб.: Лань; ПЛАНЕТА МУЗЫКИ, 2013. – 544 с.

Дополнительная литература

10.Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби,

Проспект, 2007. – 512 с.

11.Воротной М.В. Менеджмент музыкального искусства: учебное пособие. – Санкт-Петербург: Лань; ПЛАНЕТА МУЗЫКИ, 2013. – 256 с.

12.Липсиц И.В., Ойнер О.К. Маркетинг-менеджмент: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры. – М.: Юрайт, 2016. – 379 с.

Тема 8. Мотивация в менеджменте

8.1 Основные теории мотивации

Работники в организациях по-разному используют свой потенциал: одни

работают увлеченно «на полную мощность», другие трудятся, не прилагая

больших усилий. Как показывает опыт, производственные результаты работников зависят не только от их способностей, но и от их мотивации к труду. В сфере бизнеса и предпринимательства, где главная цель предприятия – получение прибыли и выживание в конкурентной борьбе,

вопросы производительности труда и качество выпускаемой не могут

успешно решаться без учета трудовой мотивации работников.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. Мотивацию к труду следует понимать, как причину трудовой деятельности. Истинные побуждения,

которые заставляют человека прилагать максимум усилий в своей работе,

пока полностью не известны.

Известный мыслитель древности Демокрит отмечал, что к полезной

деятельности человека побуждает «нужда». Современные западные

специалисты утверждают, что до 50% работников организации побуждаются

к работе деньгами, остальными движут возвышенные потребности: успех,

знания, авторитет.

Для того чтобы мотивировать работника, руководитель должен знать смысл понятий «потребности» и «вознаграждение»

Потребности – это внутренние побуждения, заставляющие человека действовать, а для того чтобы потребность сработала, нужен мотив.

Мотив – это побудительная причина, повод к действию, он определяет,

что нужно делать и как это действие будет реализовано.

Влияние мотивов происходит в результате воздействия стимулов, то есть различных воздействий, приводящих к появлению стимулов.

Стимулом в Древней Греции называли заостренную палку, которой подгоняли осла, то есть первоначально стимул рассматривался как орудие принуждения, а со временем это понятие стало связываться с поощрением.

Стимул – это побуждение к действию, в основе которого лежит интерес как форма реализации потребностей.

Потребности человека нельзя измерить и определить визуально, их можно распознать по поведению людей.

Вознаграждение – это то, что работник считает ценным для себя.

Вознаграждение может быть внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение связано с удовлетворенность работой. Внешнее вознаграждение – это заработная плата, премия, похвала, успех, продвижение по службе и т.д.

Современная наука выделяет два направления концепций мотивации:

содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации выявляют, какие именно потребности заставляют людей активно трудиться,

процессуальные раскрывают, при каких условиях и каким образом это становится возможным.

В 50-е годы прошлого столетия были разработаны три теории мотивации:

- Теория иерархии потребностей А. Маслоу;

-Теория «Х» и «У» Д. МакГрегора;

-Двухфакторная теория Ф. Герцберга.

Согласно гипотезе Абрахама Маслоу, потребности человека состоят из пяти базовых потребностей:

1.Физиологические потребности – потребности в еде, жилище и т.д.

2.Потребности в безопасности – защите от возможного нанесения вреда жизни и здоровью.

3.Социальные потребности – общение, дружба, принадлежность к той или иной группе.

4.Потребности в уважении – самоуважение, признание, достижение успеха, общественный статус.

5.Потребности в самореализации – потребность в росте и реализация своих способностей и возможностей.

Первые две потребности Маслоу относит к потребностям низшего порядка, а социальные – к потребностям высшего порядка. Несмотря на не бесспорность данной теории, управленческая практика показывает, что она

используется руководителями для мотивирования своих подчиненных.

Теория «Х» И «У» Дугласа МакГрегора рассматривает две точки зрения

на человека: отрицательная «Х», положительная «У».

Теория «Х» исходит из следующих положений: работники в основной своей массе не любят свою работу, стараются избежать ее, стремятся уйти от ответственности и предпочитают получать формальные указания и поэтому для достижения поставленной цели необходимо их постоянно

контролировать и прибегать к угрозе наказания.

Теория «У» представляет обратные предположения о том, что работники сознательны и способны сами контролировать свои действия и поступки,

стремятся взять на себя ответственность и поэтому руководителю

необходимо лишь направлять их деятельность.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга называется еще

мотивационно-гигиенической, суть которой определяется

удовлетворенностью и неудовлетворенностью работников, по итогам своего труда.

Выявленные ситуации, при которых работники чувствуют на работе удовлетворенными и в каких чувствуют неудовлетворенность, позволили Герцбергу сформулировать положение о том, что гигиенические факторы,

которые влияют на неудовлетворенность работой, связаны с действиями руководителей, заработной платой, условиями труда и т.д. Мотивационные факторы, которые вызывают удовлетворенность работой, связаны с карьерным ростом, успехом, признанием коллектива.

Процессуальные теории мотивации поясняют, что поведение человека определяется не только его потребностями, но и восприятием ситуации,

ожиданиями, связанными с ней и оценками своих возможностей.

К наиболее известным процессуальным теориям относятся теория ожидания Виктора Врума, теория справедливости Стейси Адамса и модель Портера-Лоулера.

Согласно теории ожидания, склонность человека к тем или иным действиям продиктована его ожиданиями результата, к которым приведут эти действия.

Теория основана на трех составляющих:

1.Ожидания результатов первого рода. Привлекательность и важность потенциального результата или вознаграждения, которое ожидает работник от выполненной работы.

2.Ожидания результатов второго рода. Связь между достигнутым результатом и вознаграждением, то есть уверенность в том, что выполненная работа принесет ему должное вознаграждение.

3.Ожидания результатов третьего рода. Оценка самим работником возможного вознаграждения.

По мнению специалистов в области мотивации, данная теория более

реалистична, чем содержательные теории мотивации.

Теория справедливости утверждает, что мотивация работников зависит не от группы факторов, а с учетом вознаграждений, выданных другим работникам. В действительности, работники сравнивают свои собственные результаты и размер вознаграждения с результатами работы других людей и выданного им вознаграждения, то есть то, что, в понимании работника,

следует считать справедливостью или несправедливостью.

Работник, считающий, что его труд оценивается и вознаграждается справедливо, чувствует себя удовлетворенным и трудится добросовестно.

Если, по мнению работника, его усилия оценены несправедливо, то он испытывает чувство неудовлетворенности, и в результате его трудовая активность снижается.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, сочетающую в себе содержательные теории мотивации, теорию ожидания и теорию справедливости. Эта комплексная процессуальная модель мотивации известная еще как расширенная модель ожидания включает 5 переменных:

-восприятие;

-затраченные усилия;

-полученные результаты;

-вознаграждение;

-степень удовлетворения.

Согласно данной теории, процесс мотивации представляет собой цепочку ожиданий и оценку вознаграждения с точки зрения справедливости.

Таким образом, результаты, достигнутые работником, зависят от затраченных усилий, способностей и характера исполнителя и осознание своей роли в процессе труда.

В свою очередь, затрачиваемые усилия зависят от полученного вознаграждения и веры работника в существование в прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достигнутый уровень результативности влияет на внутреннее и внешнее вознаграждение. Внутренне вознаграждение работника связано с чувством

удовлетворенности от выполненной работы, самоуважением, уверенностью в себе, компетентностью. Внешнее вознаграждение – это рост заработной платы, похвала руководителя, продвижение по карьерной лестнице.

Авторы «расширенной теории ожидания» сформулировали важный вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению работой и способствует росту результативности труда.

Следует отметить, что современные теории мотивации нашли свое подтверждение практикующими менеджерами, а также результатами проведенных исследований учеными.

8.2 Практика мотивации сотрудников в современной организации

Учеными разработаны практические рекомендации по применению теорий мотивации в реальной жизни. Стивен П. Роббинз считает, что в современной организации сильными мотиваторами являются программа заслуг работников, программа вовлечения работников, программы переменной оплаты труда, перестройка работы и программы календарного планирования, оплата труда в соответствии с квалификацией [24].

В американских и британских компаниях нашли широкое применение программы заслуг работников, которые охватывают разнообразный спектр мер, включающих благодарности, похвалу в личных беседах менеджера с работником и разработку конкретных программ, поощряющих определенный тип поведения и достижений работников. Как правило, это специальные премии сотрудникам, добившимся выдающихся успехов в работе за конкретный период работы (месяц, год), чествование на собраниях, конверты с записками на рабочих местах сотрудников со славами благодарности или голосовая почта сотрудникам, заслужившим особую благодарность,

размещение фотографии на доске почета лучших сотрудников. Данные программы в современных организациях считаются относительно дешевым способом стимулирования производительности труда.

Программы вовлечения работников представляют собой разнообразные формы участия работников в делах компании: в управлении компанией,

наделение работников дополнительными полномочиями путем держания акций, сохранения постов за руководителями и т.д.

Управление с участием персонала предполагают участие работников в принятии решений совместно с руководителями компании и несение ответственности за результат.

В странах Западной Европы законодательством предусмотрено обязательное представительное участие работников в управлении компанией,

что на практике означает избрание от коллектива группы представителей,

которые выполняют эту функцию. Представительное участие предполагает перераспределение властных полномочий в организации и сближение интересов рядовых работников с интересами топ менеджеров и акционеров.

Наиболее часто встречающиеся формы представительного участия,

рабочие советы и представители в совете директоров. Так, например,

руководители компаний при принятии решений, затрагивающих интересы рядовых работников, обязаны проконсультироваться с рабочим советом.

Представители в совете директоров участвуют в заседаниях совета директоров и представляют интересы всего персонала.

Другой формой вовлечения работников является планы передачи служащим акций компании. Примером являются создание траста на основе долевого владения компанией ее работниками, владение отдельными акциями, иногда компания полностью находится в их собственности.

Перестройка работы и программы календарного планирования предусматривают ротацию кадров, расширение и обогащение труда, гибкий рабочий график, разделение работы и удаленную работу (виртуальный офис).

Ротация кадров предполагает периодический перевод работников с одной работы на другую, что позволяет поддерживать интерес работников к выполняемой работе, особенно если работникам приходится выполнять монотонную, рутинную работу. Кроме того, ротация кадров позволяет в

организации совершенствовать планирование работ, эффективно заполнять появляющиеся вакансии.

Обогащение труда работника связано с выполнением законченного вида деятельности. Оно связано с объединением фрагментарных задач и созданием укрупненного модуля работы. Отдельные операции, выполняемые работником, должны образовывать единое законченное целое. Обогащение труда предполагает также налаживание работы с сотрудниками и клиентами,

повышение ответственности за конкретную выполняемую работу и создание каналов обратной связи, которая позволяет отслеживать изменения своих производственных показателей [24, с. 117].

Гибкий рабочий график позволяет работнику самому выбирать время начала и окончания работы, но в любом случае работник должен отработать необходимое количество часов в неделю. Иногда работник может «накопить» дополнительные часы в течение рабочей недели и высвободить один рабочий день в месяц [24, с. 118].

Разделение работы связано с неполной рабочей неделей, когда два и более работника попеременно работают целый день. Такая практика принята на японских фирмах как способ избежать увольнения при избыточном числе сотрудников фирмы.

Удаленная работа связана с работой на дому, когда работа сотрудника связана с обработкой и анализом информации на компьютере, работой по телефону. Такие работники могут с успехом выполнять свою работу не только в офисе, но и на дому.

Программы переменной оплаты труда – это сдельные и поощрительные выплаты заработной платы, премии и участие в доходах. Главное их отличие от традиционных программ заключается в том, что человек получает зарплату не только за время, проведенное на работе, или за производственный стаж; определенная доля заработной платы зависит от какого-то индивидуального или организационного показателя достижений работника [24, с. 123].