Заярная Л.Д. Основы менеджмента
.pdfполяризация риска. Если первоначально группа была скорее консервативной, чем склонной к риску, то в результате коллективного решения она становится еще более консервативной и осторожной. В этом случае наблюдается эффект «сдвига к осторожности». Если же первоначально группа была скорее рискованной, чем осторожной, то после обсуждения ее склонность к риску увеличивается, и группа принимает еще более рискованное решение. В этом случае наблюдается обратное явление — эффект «сдвига к риску». Таким образом, возникает эффект поляризации:
мнение группы после обсуждения «сдвигается» в сторону одного из полюсов
— крайнего риска или крайней осторожности.
Сущность наблюдаемого феномена «групп-мышления» заключается в том, что изолированные от внешнего влияния и сплоченные группы часто принимают ущербные и абсурдные решения.
Специалисты выделяют восемь основных признаков, характеризующих феномен «групп-мышления»:
1.Иллюзия неуязвимости от неверных решений, которую испытывает большинство членов группы. Это приводит к чрезмерному оптимизму и неоправданному риску в процессе коллективного принятия решений.
2.Общее презрение группы к рациональным или недоверчивым суждениям.
3.Безусловная вера в коллективную мораль и принципы поведения,
присущие данной группе. Это побуждает участников группы игнорировать
моральные оценки возможных последствий принимаемых решений.
4.Стереотипное восприятие других людей или групп как недостойных того, чтобы выслушивать их советы и вступать с ними в какие-либо переговоры.
5.Открытое давление на членов группы, не согласных с большинством.
6.Устойчивая иллюзия единодушия и согласия относительно решений,
принятых большинством группы.
7. Жесткая самоцензура всех членов группы, их опасение показаться
«белой вороной» на фоне общего единодушия.
8. Предвзятое отношение к любой новой информации, способной нарушить общую удовлетворенность, самодовольство и душевный подъем,
которые испытывает группа; появление в связи с этим самозваных
«защитников умов», охраняющих группу от подобной неблагоприятной информации; стремление принимать «желаемое за действительное».
Чтобы избежать феномена «групп мышления», руководители должны поощрять разногласия и здоровую критику, препятствовать «давлению авторитетом» и насильственному закреплению в умах людей, чьих-то личных позиций и предпочтений. В подобных ситуациях целесообразно разделение большой группы на несколько более мелких групп, которые должны независимо друг от друга решить одну и ту же проблему [3].
В принятии коллективных решений встречаются:
-эффект «социальной фасилитации», когда присутствие или участие
врешении задачи других людей оказывает «облегчающее» воздействие на выполнение индивидуальных действий и принятие решений;
-феномен «выученного диссонанса» возникает из-за того, что многие участники группы еще до начала обсуждения проблемы понимают невозможность повлиять на окончательное групповое решение, эта установка
вдальнейшем закрепляется в сознании людей («выучивается») и приводит к заметному снижению их творческой активности в процессе принятия коллективных решений;
-феномен ложного согласия состоит в том, что члены группы могут занимать своеобразную позицию соглашательства с лидером или с большинством и не включаются конструктивно в групповую дискуссию, а
лишь активно подчеркивает свое согласие с другими участниками,
имеющими, как правило, более высокий статус;
- явление конформизма часто наблюдается в процессах принятия коллективных решений и состоит в том, что многие люди принимают
решения и выносят суждения только на основании мнения окружающих,
даже если оно противоречит их собственному.
7.5 Особенности принятия коллективных решений
Рассмотрим основные подходы, правила, процедуры и особенности
принятия коллективных решений.
1.Консенсус, или правило единогласия – это когда с выбранной альтернативой согласны все члены группы. Это правило прочно вошло в современное международное право и первоначально применялось в ООН, где членами организации состояли свыше 100 государств с разным политическим и экономическим строем. Единственным правилом в принятии коллективного, согласованного решения в данной ситуации стал консенсус.
2.Принцип диктатора – правило, согласно которому групповое решение есть просто решение одного из членов группы. В данном случае не учитываются предпочтения других членов группы. Этот принцип характерен для военных организаций.
3.Правило простого большинства, когда групповое предпочтение совпадает с предпочтениями не менее, чем 50% + член группы (ч/2 +1).
В 60-е годы, исходя из концепции общественного договора,
формируется правило квалифицированного большинства, это 2/3 и 3/4.
4. Стратегия суммирования рангов учитывает мнение всех членов группы. По этой стратегии, альтернатива, у которой сумма рангов (мест в иерархии предпочтений) в индивидуальных упорядочениях меньше,
признается более ценной для группы в целом.
5. Стратегия минимальных отклонений утверждает, что группа должна принять такое решение, которое минимизирует расхождения между индивидуальными предпочтениями отдельных ее членов и предпочтениями группы в целом.
Преимущества коллективного решения состоят в том, что:
1.Они более рациональны, менее субъективны;
2.Обсуждение в группе позволяют всесторонне обсудить альтернативы и устранить невыгодные варианты;
3.Группа легче справляется со сложными заданиями;
4.Группы дают высококачественный анализ и рекомендации,
благодаря большему объему информации.
Существующие недостатки:
1.Больше времени затрачивается на принятие решений;
2.Группа может принять решение, несоответствующее целям вышестоящего уровня;
3.Отсутствие взаимопонимания в группе может лишить ее способности принять решение.
Одним из известных методов принятия коллективного решения является метод Дельфи, который носит имя древнегреческого города Дельфи,
известного своими оракулами. Легенда гласит, что критские моряки,
сбившиеся с пути во время бури, последовали за дельфином, который указал им путь к берегам Эллады и представ затем в образе бога повелел им основать город, который они назвали в честь дельфина Дельфи.
Предсказания дельфийских оракулов обнародовались после тщательного обсуждения на совете мудрецов и досконального ознакомления всех членов совета с обстоятельствами дела. На колоннах храма было написано: «Хорошо во всем соблюдать меру», «Ничего лишнего», «Познай себя», «Все наперед обдумай».
Метод Дельфи – групповой метод принятия решений, при котором проводится индивидуальный опрос группы участников (как правило,
экспертов). Опрос осуществляется с помощью анкет, анонимно, общение и коллективное обсуждение исключаются. Затем прогнозы суммируются в статистической форме. Затем обобщенные результаты вновь представляются каждому эксперту с учетом мнения других участников и объяснения причины согласия/несогласия с коллективным решением. Эксперты на
основе такой информации, продолжая сохранять анонимность, делают дальнейшие предположения по данному вопросу (несколько туров), пока не достигается единая точка зрения или минимального разброса мнений. После этого результаты используются в качестве прогноза.
Этот метод используется для изучения как социально-экономических и управленческих проблем, так и для прогнозирования.
В его основе лежат следующие предпосылки:
1.поставленные вопросы должны допускать возможность выражения ответа в виде чисел;
2.эксперты должны обладать достаточной информацией, чтобы дать оценку;
3.ответ каждого эксперта должен быть обоснован.
Достаточно популярным методом принятия решений в современных зарубежных компаниях является метод номинальной группы, который представляет технологию групповой деятельности, определенным образом структурированной и направленной на совместное принятие решений. Эта методика была разработана с целью повышения продуктивности и эффективности совещаний руководителей и менеджеров высшего и среднего звена. Зачастую при совещаниях члены группы исключаются из активного участия, в других ситуациях несколько членов группы «монополизируют дискуссию», и этот метод был разработан для устранения этих трудностей.
Процедура данного метода состоит из шести этапов. Для ее реализации требуется 2-3 часа. Процесс начинается с определения проблемы и цели.
1 этап. Номинальная фаза или фаза молчания (10-20 мин.), когда формируются индивидуальные идеи. Каждому эксперту выдается анкета, в
которой сформулирован вопрос, на который каждый участник высказывает свои мысли, идеи.
2 этап. Обмен идеями и предложениями по кругу (20-40 мин.). При этом запрещено обсуждение, идет только индивидуальная презентация.
3 этап. Фаза обсуждения и разъяснения, прояснение идей: вопросы группы (20-40 мин.). Здесь каждый участник может выразить свое согласие,
несогласие.
4 этап. Фаза голосования: индивидуальная классификация идей (10
мин.). Каждый участник должен выбрать 3-5 пунктов, которые он считает важными и проранжировать их по убыванию.
5 этап. Фаза обсуждения: обсуждение результатов голосования,
составление итогового рейтинга (20-40 мин.). Составляется общегрупповой рейтинг (средний балл суждения или сумма баллов).
6 этап. Общегрупповое решение.
1.6 Принятие решений в условиях неопределенности и риска
Деятельность организации часто сопряжена с риском, и менеджеры многие решения принимают в условиях неопределенности и риска
(конфликта). Принимаемые решения, как правило, спроектированы в будущее, и очень часто руководитель не может с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться события, поэтому в принятии решений значителен элемент неопределенности и риска.
Риск – это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики деятельности, тех или иных явлений природы, и, вследствие этого, принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях,
когда каждое действие приводит к одному из множества возможных исходов.
Как экономическая категория, риск – это событие, которое может произойти или не произойти. Если оно происходит, то имеет три исхода:
-отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток);
-нулевой;
-положительный (выигрыш, прибыль, выгода).
Сфинансовой точки зрения принято разделять риски на 3 категории:
1.Допустимый риск – когда предприятию грозит потеря прибыли;
2.Критический риск – когда предприятию грозит потеря выручки;
3.Катастрофический риск, при котором возникает неплатежеспособность предприятия.
Риски также имеют внешнюю и внутреннюю природу.
Внешние исходят из окружения организации:
1. Факторы прямого воздействия: законы, политика, налоговая система,
конкуренция, рэкет и т.д.
2. Факторы косвенного воздействия: политическая и экономическая обстановка, стихийные бедствия, международные события.
Внутренние риски связаны с особенностью организации: кадровые,
технологические, организационные и т.д.
Деятельность предпринимателя сопровождают множество рисков по причинам возникновения:
-политические риски (национализация, беспорядки, конфликты,
государственные ограничения);
-производственные риски (простои, брак, поломки);
-предпринимательские (падение спроса, усиление конкуренции,
неисполнение договорных обязательств);
-коммерческие риски (снижение реализации);
-информационные риски (повышение цен);
-инновационные (неудачи в освоении технологий, новых видов продукции);
-промышленные (отраслевые) риски (изменение экономического положения отрасли, сложность вхождения и т.д.);
-валютный риск (связан с колебанием валютного курса на положение импортеров, экспортеров);
-инвестиционный риск (потеря капитала, снижение ожидаемого дохода);
-кредитные риски (невыполнение обязательств, некомпетентность,
недостаток собственных средств у должника и т.д.);
Для уменьшения риска предпринимателю рекомендуется предпринимать
следующие действия:
-отказ от деятельности, связанной с риском;
-компенсация (страхование);
-разделение риска;
-научная рационализация деятельности.
7.7 Эффективность управленческих решений
Под эффективностью в общем виде понимается результативность чего-
либо (производства, управления, труда). В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая эффективность (Ээ) характеризуется отношением полученного результата (Р)
к затратам (З): Ээ = P/З.
Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги. Задача определения эффективности управленческих решений относится к числу наиболее сложных и не может рассматриваться изолированно от его реализации.
Эффективность управленческого решения заключается не столько в его абсолютной правильности, сколько в том, как последовательно и в срок оно реализовано. Как отмечают практики, не все решения реализуются в установленные сроки. Кроме этого, не все реализованные решения дают ожидаемый результат.
Эффективность управленческих решений определяется множеством факторов.
Вот группа основных факторов:
-компетентность и опыт ЛПР;
-степень информированности ЛПР;
-уровень коллегиальности в процессе управленческого решения;
-удельный вес контролируемых решений;
-мотивация исполнителей;
- степень ответственности руководителей за результаты;
В состав качественных показателей эффективности разработки
управленческих решений могут быть включены:
-своевременность представления проекта решения;
-степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов);
-многовариантность расчетов;
-применение технических средств;
-ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта;
-расходы, связанные с разработкой проектов решений;
-численность занятых в разработке решений (специалистов,
привлеченных работников предприятия);
-стоимость и сроки реализации проекта;
-количество соисполнителей на этапе разработки решений;
-использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений.
Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда. Они состоят в том, что:
- управленческий труд, в том числе по выработке и принятию решений,
преимущественно творческий, трудно поддается нормированию и учету из-за различных психофизиологических возможностей людей;
- фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей документации;
- реализация решения сопряжена с определенными социально-
психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;
-результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;
-из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться;
-затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор,
поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет).
Динамизм хозяйственной жизни может привносить нюансы в совокупности,
искажающие величину ожидаемой результативности решений;
- затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников. Как видим, спектр причин,
затрудняющих количественную оценку управленческих решений, достаточно широк, а методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, достаточно разнообразны. Частных показателей экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много. Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда,
соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.
Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:
-степень выполнения заказов потребителей;
-доля объема продаж фирмы на рынке и др.
Частными показателями социальной эффективности являются: