пз / управление персоналом 1 работа
.docxФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования
«Петербургский государственный университет путей сообщения
Императора Александра I»
(ФГБОУ ВО ПГУПС)
Факультет «Экономика и менеджмент»
Кафедра «Экономика транспорта»
Специальность (направление) «Системы обеспечения движения поездов»
Специализация (профиль, магистерская программа) «Электроснабжение железных дорог»
Практическая работа №1
по дисциплине «Управление персоналом»
на тему: «Выбор типа организационной структуры компании, разработка организационной структуры структурного подразделения»
Вариант: 6
Обучающийся Курс 2 Группа АТ-301 форма обучения – очная
номер зачетной книжки |
__________________ подпись, дата |
|
|
|
|
Руководитель
|
__________________ подпись, дата |
Ст.преп. Е.С.Сиверцева |
Санкт-Петербург
2025
Матричный тип организационной структуры
Функциональная структура управления — это структура, каждый управленческий орган которой специализируется на реализации отдельных функций на каждом уровне управления.
Для неё характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою чётко определённую, конкретную задачу и обязанности. В такой структуре создаётся аппарат специалистов, отвечающих только за определённый участок работы.
Матричная организация — это структура компании, подразумевающая подчинение команд нескольким руководителям. Матричная структура обеспечивает открытый обмен информацией между командами и помогает компаниям создавать более инновационные продукты и услуги. Использование этой структуры позволяет командам избежать необходимости перестраивать свою работу с началом каждого нового проекта. Она применима к тем организациям, которые работают на рынке, где продукция должна постоянно совершенствоваться и обновляться. Для этого в компании
создаются рабочие группы, которые еще называют матричными. Из этого следует, что в компании возникает и двойное подчинение, а также постоянная коллаборация работников из разных
подразделений.
Проектная структура управления — это тип организационной структуры, при котором для решения крупной многоаспектной задачи (проекта) создаются временные подразделения — проектные команды.
Таблица 1- Характеристика организационной структуры
Наименование критерия |
Функциональная |
Матричная |
Проектная |
Полномочия руководителя |
Ограничены управлением действий над уполномоченными представителями и глобальными связями как вне, так и внутри организации Имеет право: - представлять интересы компании как внутри, так и вне организации - координировать действия уполномоченных представителей отделов (в рамках своих теоретических и практических знаний) - Следить за соблюдением норм охраны труда - принимать решения о поощрении лучших специалистов любого уровня, а также выносить решения о порицании и материальной или иной форме ответственности лиц, допустивших упущения и ошибки |
Ограничены управлением действий по постановке задач для каждого функционального подразделения Имеет право: - ставить задачи перед руководителями отделов и требовать от них конкретного плана их реализации - контролировать выполнение поставленных задач - в любой момент требовать от подразделений предприятия и отдельных специалистов актуальные сведения о состоянии производства и иную информацию и на основе полученных данных комментарии рекомендации о ходе выполнения работ (в рамках своей квалификации) |
Неограниченные Имеет право: - представлять интересы компании как внутри, так и вне организации - контролировать работу абсолютно всех участников проекта - заниматься поиском и подбором подходящих кадров с соответствующей квалификацией - разрабатывать план выполнения поставленной задачи вплоть до мельчайших деталей |
Контроль за выполнением задач |
Осуществляется через руководителей функциональных подразделений |
Руководство + Руководитель проекта |
Осуществляется лично руководителем и лицом, ответственным за определенную группу работников в рамках одного проекта |
Система планирования и отчетности |
Осуществляется с помощью принципа декомпозиции - Каждый отдельно взятый руководитель контролирует только свой отдел |
Осуществляется с помощью принципа декомпозиции - Руководители отделов совместно контролируют работу отделов |
Осуществляется с помощью оперативного вида планирования - Руководитель проекта составляет план на небольшие периоды |
Доступность ресурсов |
В рамках функциональных подразделений |
В рамках проекта |
В рамках проекта |
Эффективность использования рабочего времени |
Задачи подразделений ставятся выше, чем задачи по отдельно взятому проекту - Режим работы строго нормирован и стабилен в течение всего времени
|
На разные задачи могут быть привлечены специалисты других отделов - Высокая эффективность использования рабочего времени |
Эффективность на среднем уровне тк необходимо наличие «запасного времени» на обсуждения внутри группы |
Возможности по внесению изменений в проекты |
Значительно затруднено в связи с огромным количеством подразделений, работу которых, вследствие изменения, необходимо также реорганизовывать |
Затруднено в связи с двойственностью и огромным количеством подразделений, работу которых, вследствие изменения, необходимо также реорганизовывать, но в рамках менее масштабных работ легко выполнимо |
Осуществляется легко и быстро тк группа по выполнению проекта обособлена от других проектов и задач предприятия |
Влияние неформальных связей в организации |
Практически отсутствует тк каждый закреплен за своим местом |
Слабо выражено т.к. имеет место перемещение работников внутри отдела для обеспечения максимальной эффективности выполнения поставленной задачи |
Ярко выражено тк выполнение каждого из проектов подразумевает организацию команды из работников с лучшей квалификацией в рамках поставленной задачи и, как следствие, их тесного общения |
Влияние проектов на существующую структуру |
Незначительное тк нет необходимости реорганизовывать имеющуюся структуру |
Существенное тк некоторые виды проектов подразумевают незначительную реорганизацию структуры |
Значительное тк вызывает реорганизацию существующей структуры |
Взаимодействие членов коллектива |
Тесное, продолжительное (в рамках функциональных подразделений) |
Тесное, продолжительное (в некоторых случаях ограничено во времени) |
Максимально тесное тк работа внутри проекта связана с непосредственным общением между участниками |
Контроль и требования к качеству, выполняемых работ |
Максимально жесткий - Имеют место определенные стандарты качества |
Максимально жесткий - Имеет место система двойного контроля |
Находится на среднем уровне - Имеет место контроль со стороны руководителя каждого конкретного проекта |
Требования к руководителю |
Руководитель должен обладать: - знаниями об особенностях производственного направления - знаниями об управлении и организации работ -теоретическими основами управления, производства, экономики - практическими основами производства в данной области, технического и финансового планирования - хорошо поставленной речью и навыками проведения деловых переговоров |
Руководитель должен обладать: - знаниями и навыками грамотного распределении ресурсов - знаниями об особенностях производственного направления - знаниями об управлении и организации работ - высокой квалификацией в сфере выполняемых работ и проектов - знаниями и навыками в области менеджмента |
Руководитель должен обладать: - знаниями и опытом работы как специалист в данной сфере деятельности - умением быстро и объективно оценивать, анализировать информацию - навыками многозадачности - способностью грамотно распределять задачи между участниками проекта для достижения максимальной эффективности |
Выводы о преимуществах и недостатках каждой из заявленных организационных структур:
Функциональная организационная структура
Преимущества:
- Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций
- Эффективность и производительность
- Снижается потребность в руководителях с широким спектром компетенций в пользу руководителей с высоким уровнем именно управленческой компетентности
- Снижается потребность в специалистах широкого профиля
Недостатки:
- Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
- Длительная процедура принятия решений
- Сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам
Матричная организационная структура
Преимущества:
- Налаженность системы взаимодействия в команде
- Эффективное использование трудовых ресурсов, вовлечение специалистов всех уровней
- Налаженное взаимодействие между отделами
Недостатки:
- Подрыв принципа единоначалия из-за двойного подчинения
- Высокие требования к квалификации и коммуникативным навыкам персонала, так как предполагает кросс-функциональность и тесное общение
- Трудность организации и контроля
Проектная организационная структура
Преимущества:
- Контроль всех стадий работы
- Быстрое обнаружение рисков и их предотвращение
- Быстрое принятие решений (без бюрократии)
Недостатки:
- Часто возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании
- Наблюдается частичное дублирование функций
- При наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого
Модель организационной структуры аппарата управления (Рис.1.):
Данная организационная структура управления является матричной. Основной признак матричной структуры заключается в том, что одна и та же роль или подразделение подчиняется двум или более руководителям по разным линиям — функциональной и проектной (или другой), что позволяет интегрировать ресурсы и усилия для достижения более эффективных результатов. На предоставленной диаграмме видно, что различные подразделения подчиняются как непосредственным начальникам, так и могут быть подотчетны другим функциональным руководителям.