3. Жизненный цикл и планирование проекта

Проекты, как и любые системы проходят через стандарты фазы жизненных циклов, но здесь они имеют свои особенности в связи с тем, что в управлении проектами гораздо больше чем в других сферах управления важен синтез новой информации и знаний.

Общие жизненные циклы системы	Жизненные циклы проекта
Зарождение	Инициация
Рост	Планирование
Зрелость	Исполнение
Упадок	Завершение

При планировании проекта для всех названных фаз его жизненного цикла должны быть расписаны 3 характеристики:

• Продолжительность во времени

• Материальные затраты

• Перечень должностных лиц, участвующих на данном этапе (в проектах небольшой сложности может быть, что все участники задействованы на всех этапах)

Расписанный поэтапно жизненный цикл проекта должен быть согласован с его базовой целью сформулированный по требованию SMART:

1. Суммарные затраты на проект не должны превышать планируемую от него выручку

2. Суммарная продолжительность всех 4-ех этапов должна быть согласована со сроком в тайм вонте

3. Проект, как и любая система завершает свой жизненный цикл упадком или завершением, однако всегда важно чтобы жизненные циклы отдельных систем непрерывно сменяли друг друга по принципу спиралевидного развития. Это означает что, когда жизненный цикл старой системы находится на пике зрелости нужно давать старт жизненному циклу новой системы. На фазе упадка сделать невозможно. Это правило нужно соблюдать при управлении жизненными циклами проектов.

2. Проектирование производства продукта или услуги

2.1 Современные подходы к проектированию характеристик продукта

В современных условиях рынки всех видов товаров и услуг характеризуются высоким уровнем динамики и открытости. Как следствие на них очень высок уровень конкуренции и поэтому от всех производителей требуется уделять повышенное внимание конкретным свойствам товаров и их качеству. Данная проблема стала особенно актуальной для компаний производителей с 70-ых г. 20 века, потому что именно тогда произошла первая информационная революция и благодаря новым IT взаимодействие продавцов и покупателей на всех рынках приобрело глобальный характер и обострило конкуренцию. Следствием этих глобальных изменений стало перестройка всех подходов к проектированию производства товара, до этого везде было «выталкивающий подход» к организации производства при котором производитель сначала создает товар из имеющихся ресурсов, а потом пытается сбыть его покупателям на рынке.

Но с последней четверти 20 века на смену пришел «вытягивающий подход» или гибкое-адаптивное производство (особенность его в том, что в отличии от выталкивающего подхода здесь покупатель (клиент) является не завершающим элементом проектирования производства, а его началом). Практическая реализация этой идеи в настоящем времени нашла наиболее полное отражение в подходе к проектированию производства, который известен как «бережливый подход». Родина этого подхода – Япония, после Второй Мировой войны и носил название Канбан. В западных странах этот подход начал популизироваться в 70-ых годах и стал известен как Lean Production.

Данный подход основан на двух главных положения:

• клиентоориентированность как основа всего проектирования нового товара или услуги

• бережливость – наиболее рациональное распределение ресурсов при производстве продукции, но с первоочередной ориентацией на предпочтения клиентов.

Подход, основанный на этих двух положениях, привел к формированию двух важных составляющих современного менеджмента:

1. Бизнес-процессный подход: при организации производства продукции оно рассматривается не как взаимодействия подразделения предприятия (как в традиционном менеджменте) а как объединение бизнес-процессов. И каждый бизнес-процесс рассматривается в разрезе отдельных операций, и каждая операция подвергается управленческим воздействиям с точки зрения того, как она влияет на клиентскую ценность конечной продукции.

2. Подход к проектированию свойств продукта или услуги, в рамках которого они ранжируются по 4 уровням иерархии в зависимости от важности для конкурентно способности товар. Это иерархия MuSCoW:

• must have (наиболее жесткие требования) – свойства, без которых товар нельзя выпускать на рынок;

• should have (требования реализовать нужно) – свойства не такие обязательные, но которые могут дать преимущества для борьбы с конкурентами;

• could have (мог бы иметь) – свойства, который сейчас не имеют силы для конкуренции, но в будущем потенциально могут

• want to have (субъективные предпочтения) – свойства, которые в теории можно сделать, если захотеть

При проектировании нового товара важно помнить, что предпочтения клиентов динамичны и какие-то требования могут переходить из одной категории в другую.

2.1 Стандартизация управления проектами с учетом требований гибкости и адаптивности

Несмотря на то, что проект как явление в экономике всегда является сильно индивидуальным, тем менее есть попытки разрабатывать некоторые стандарты для алгоритмов управления ими. В настоящее время наиболее известны 2 документа, которые содержат некоторые общие элементы стандартизации проектного управления:

1. Документ, изданный по инициативе международной организации по стандартизации - ISO, документы: ISO10006:2003

2. Документ, разработанный международной организации в сфере проектного управления – PMBOK (Project management).

Данные документы содержат общие виды классификации работы проекта, а более детальные моменты организации по этим работам содержатся в отдельных стандартах, самый известный является стандарт-подход к проектному управлению – Agile. Лучше всего соответствует современной идеологии производства товаров. Классический подход к управлению проектами основывается на «модели водопада», где строго последовательно сменяются 4 этапа:

1. Разработка дизайна продукта

2. Создание пробной версии

3. Тест на целевой фокус группы

4. Определение вывод продавца и покупателя

Scrum имеет свой набор ресурсов и специалисты, которые его реализуют. И результатом такого мероприятия – релиз очередной версией продукта. Каждый scrum имеет временную характеристику – sprint. От 7 до 30 дней. Организация работы над проектом в виде совокупности scrum разработок направлена на то, чтобы сделать результат проектирования наиболее адапитным и отвечающим текущим предпочтениями клиентов.

4. Управление заинтересованными сторонами проекта (стейкхолдеры)

4.1 Роль учета стейкхолдеров при формировании общей стратегии проекта

Сформулированные на ранних этапах проекта цели, связанные с его жизненным циклом и характеристикой продукции становятся основой для формирования стратегии проекта. Под ней понимается общий идейный стержень проект, который задает основу, как менеджеры данного проекта должны реагировать на внешние вызовы в процессе его исполнения. Наличие стратегии делает управление проекта систематизированным и принимаемые в нем решения не противоречат друг другу. Наличие у проекта четко проработанной стратегии говорит о том, что он пригоден к реализации в условиях сложной прогнозируемых изменениях, но при этом менеджеры проекта пытаются определенным образом на это повлиять.

В настоящее время принято выделять 4 подхода к управлению проектами, в каждом из которых упор делается на отдельный вид управленческой деятельности и его выбор (вид деятельности) зависит от 2 факторов: характер внешней среды проекта (сложно или легко прогнозируемой) и общий подход менеджеров проекта к работе, который м.б. реактивный (адаптация под окружающую среду) и проактивный (попытки определенным образом изменить среду).

Стратегирование – высший уровень организации управленческой работы в проекте, при котором у проекта есть общая стратегия и она регулярно корректируется в зависимости от внешних условий (в отличие от стратегического планирования, которое имеет более статичный характер).

Стратегия проекта, как и любой другой экономической системы, имеет иерархический характер и включает 3 уровня:

1. Корпоративная стратегия – она дает ответ на общий вопрос «в чем сущность проекта». В общем случае, при разработке стратегии этого уровня определяют, сколько направлений бизнеса будет в проекте и если их много, то какова будет доля каждого из них.

2. Бизнес стратегия – дает ответ на вопрос «засчет каких преимуществ проект свою сущность». При разработке стратегии этого уровня детально анализируется все рынки товаров и услуг, которые затрагивает проект.

3. Функциональная стратегия проекта – детализируется особенности работы по разным направлениям, при реализации проекта (финансы, маркетинг, работа с персоналом и т.д.).

Занимающая верхний уровень корпоративная стратегия должна быть разработана в первую очередь с учетом состояния заинтересованных лиц проекта.

4.2 Стейкхолдеры проекта, их классификация и интересы

Стейкхолдеры проекта делятся на 3 группы в зависимости от содержания их деятельности:

• Экономические (поставщики сырья, конкуренты, собственники, посредники при продажах) – все участники с которыми связано движение только финансовых ресурсов

• Социально-политические - властные органы, политические и общественные движения.

• Технологические - участники, влияющие на уровень технического оснащения проекта (авторы новых технологий, отраслевые ассоциации, устанавливающие стандарты, потребители, так как от уровня их запросов зависит уровень технического оснащения).

На стадии инициации проекта необходим детальный анализ того, кто является стейкхолдеры и каковы особенности их деятельности в условиях именно конкретного проекта. Это необходимо, так как каждый проект всегда неизбежно приводит к возникновению конфликтов между разными видами стейкхолдерами. Задача менеджеров проекта – уже на начальной стадии спрогнозировать наиболее вероятные конфликты, связанные со спецификой данного проекта и по возможности заранее заложить в проект возможные механизмы их разрешения.

Возможные варианты конфликтов между стейкхолдерами очень разнообразны, но из практического опыта можно выделить несколько популярных примеров:

• Конфликт и менеджеров наемного персонала: первые заинтересованы в долгом росте эффективности проекта, а вторые в краткосрочной оплате своего труда.

• Между собственниками и наемными менеджерами: первые заинтересованы в источнике долгосрочной прибыли, а вторые в возможности достичь быстрого карьерного роста в краткосрочной перспективе.

• Конфликт собственников и менеджеров: когда последние тоже хотят войти в число собственников проекта.

• Конфликт между собственниками, по поводу привлечения дополнительного финансирования, которое часто сопровождается включением новых собственников в капитал проекта.

• Конфликт между собственниками и органами власти по поводу размещения акций.

• Конфликт возникающий при внедрении новых технологий производства, в котором заинтересованы собственники и менеджеры, но не заинтересован рядовой персонал, так как они теряют работу.

• Конфликт интересов собственников и потребителей, когда первые стремятся сделать выпуск продукции массовым, но вторым не нравятся, из-за качества.

• Собственники проекта стремятся производить все в одинаковом объеме, а потребители заинтересованы в большей специализации с учетом их предпочтений.

• При организации проекта с транснациональным масштабом возникает необходимость комбинировать решения разрешения конфликтов с учётом особенностей разных стран, охваченных в данном проекте.

Наиболее общим подходом составления целостной картины состояния стейкхолдеров проекта является маппинг (map – карта), где они группируются в координатах «интересы и власть». Под властью понимается соотношение официальных и неофициальных рычагов воздействия на проект, но их сочетание всегда имеют очень сложный механизм и может изменяться даже в пределах одной группы стейкхолдеров, особенно часто у собственников и наемных менеджеров.

Командообразование в проектах

5.1 Общие представления о командообразования в менеджменте

Высокий уровень сложности современных экономических систем приводит к тому, что управление ими не может быть сегодня реализовано индивидуальным менеджером, а может быть эффективным только при наличие управленческой команды.

В любой экономической системе такая команда всегда выступает, как управляющая подсистема и, следовательно, она должна обладать всеми характеристиками, которые присущи всем системам в целом.

Таким образом, совокупность менеджеров управляющие проектом может считаться настоящей командой, когда между ее участниками возникает тесная интеграция, что это группа менеджеров сама становиться системой. И в итоге, в этой группе возникают сначала общие системные свойства самоорганизации и синергии. Для достижения подобных эффектов рабочая группа менеджеров проходит через несколько этапов цикла своего взаимодействия:

1. Группа решения проблем – создается как правило на короткий срок для решения отдельной частной проблемы, если после ее решения рабочая группа распускается, то дальнейшее формирование команды уже не происходит.

2. Взаимообучающая команда – эволюционирует из предыдущей группы, если она собирается для решения разных проблем и в итоге работа команды становится регулярной и начинается обмен знаниями и навыками между ее участниками.

3. Кросс-функциональная команда – высшая стадия ее развития, когда обмен знаний на прошлом этапе приводит к тому, что участники не просто хорошо знаю работу друг друга, но и могут заменять друг драгу на рабочих местах, что и приводит к возникновению положительного синергетического эффекта.

Эффективность развития команды на всех трех этапах также в значительно степени зависит от личностных характеристик, но при этом связь их эффективностью проект сильно зависит от подготовительной фазы жизненного цикла проекта.

5.2 Роль командообразование при управлении изменениями в проекте

В настоящее время наиболее популярным подходом к моделированию командной работы является подход, который разработал Ицхак Адзизес. В основе его модели лежит представление, конечные цели управления любой системой должно обеспечивать два свойства: результативность (производство продукции) и эффективность (реализация на рынке) и оба свойства должны быть реализованы в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Адзисес выделяет 4 типа менеджеров в зависимости от способности обеспечивать свойства:

Согласно этому подходу каждой менеджер имеет свой.

Не один реальный менеджер не может иметь все 4 характеристики в сильной позиции и этим дополнительно обосновывается. Менеджеры разных тип дополняют и усиливают друг друга

Разные характеристики менеджеров имеют разную важность на разных стадиях жизненного цикла на разных этапах.

Коммуникации и их ИС в проектах