Структура управления фирмой

По мере усложнения производственных процессов и развития науки управления, стали выделяться отдельные управленческие функции. Как правило, принято следующее разделение функций в управлении:

Прогнозирование;

Планирование;

Организация;

Координация;

Стимулирование;

Контроль.

Такие подразделения называются службами или отделами: отделы маркетинга, закупок, недвижимой собственности и т.д.

Вертикально структура управление может иметь любое количество уровней, но оптимальным считается наличие 3 иерархических уровней:

 Высший – Стратегический уровень управления;

 Средний – Тактический уровень управления;

 Низший – Оперативный уровень управления.

Каждое производственное подразделение (отдел или цех) организационно состоит из рабочих мест и возглавляется руководителем. Рабочее место – часть производственной площади, где рабочий или группа рабочих выполняют отдельные операции по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства.

Рабочее место может быть Рабочее место может быть индивидуальными и коллективными (бригадными), по специализации - универсальными, специализированными и специальными, по количеству обслуживаемого оборудования — одностаночными и многостаночными, по степени подвижности — стационарными и передвижными.

Рабочие места могут формировать в помещении, на открытом воздухе, на высоте, под землей. Работа на них мо­жет выполняться сидя, стоя или с чередованием той или другой позы, затем следующий уровень объединения – достижение высококачественного и экономически эффективного выполнения производственного задания в установленные сроки на основе полного использования оборудования, далее рабочего времени, применения передовых методов труда с наименьшими физическими усилиями, создания безопасных и благоприятных условий ведения работ.

Предприятия другого профиля с организационной точки зрения будут представлять собой вариант структуры производственной предприятия.

Типы организационных структур управления

Каждая фирма в процессе организации создает собственную организационную структуру управления, отвечающую потребностям своей деятельности и целям развития. В течение своего жизненного цикла нормально развивающаяся фирма соответственным образом развивает и совершенствует свою организационную структуру управления. Оптимальная для данной предприятия организационная структура должна отвечать основным требованиям:

Оптимальность – между звеньями на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступений управления.

Оперативность – время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не повлекло отрицательных последствий для исполнения самого решения.

Надёжность – гарантирование достоверности передачи информации и бесперебойность её перемещения.

Экономичность – нужный эффект от управления достигается при наименьших затратах на управление.

Гибкость – способность измениться в соответствии с изменениями внешней среды. Устойчивость структуры управления – неизменность основных свойств при внешних воздействиях.

Все организационные структуры управления имеют общие черты, что позволяет их привести к ряду типовых оргструктур управления и классифицировать.

I. Иерархические или бюрократические структуры управления основаны на так называемом «шахтном» принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя – функциональных руководителей.

К оргструктурам управления данной группы относятся:

1. Линейная - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единона­чальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и со­средоточивающий в своих руках все функции управления.

2. Линейно-функциональная - линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

3. Линейно штабная - линейно-штабная организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом.

4. Дивизиональная - ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). 

Недостатки иерархических оргструктур:

 порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера

 дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых

 допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство

 не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена.

Некоторую вариантность иерархическим структурам управления придает способ определения структуры производственного подразделения. Отдельные производственные единицы в линейно-функциональной системе управления и дивизионы в дивизиональной можно формировать:

Высший руководитель

Функциональные органы управления

Органы линейного управления

Исполнители

II. Органические структуры управления – это децентрализованные гибкие структуры, способные к быстрым изменениям, внедрению новых управленческих и производственных технологий.

Основные свойства органических структур управления:

1. Высокая гибкость, не связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда;

2.Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

3. Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;

4. Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

5. Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;

6. Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений;

7. Ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, разви­тие и самоорганизацию персонала.

Основные типы:

 Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

 Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы.

 Бригадная структура управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако, только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоёмкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей.