Управление промышленным производством

ТЕМА

УПРАВЛЕНИЕ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРОИЗВОДСТВОМ

1Функции управления производственно-хозяйственной деятельностью

2Типы организационной структуры управления

3Управление персоналом

1 Функции управления производственно-хозяйственной деятельностью

Управление промышленным производством – предусматривает разработку и использование механизма управления для обеспечения процесса нормального функционирования производства и реализации готовой продукции с учетом рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов и сопоставления результатов хозяйственной деятельности предприятия м затратами.

Промышленное производство – совокупность взаимосвязанных технологических операций, в процессе которых с помощью орудий труда и рабочей силы сырьевые и материальные ресурсы перерабатываются и превращаются в готовую продукцию.

Вся совокупность технологических операций, прямо или косвенно связанная с изготовлением промышленной продукции, делится на основное и вспомогательное производства.

Основное производство – характеризует процесс, в результате которого исходные товарно-материальные ценности (сырье, материалы) с помощью орудий труда и при участии человека превращаются в готовую продукции.

Вспомогательное производство включает производственные подразделения предприятия, которые обеспечивают основные проиводства различным инструментом, оснасткой, приспособлениями, поддерживают в работоспособном состоянии оборудование, транспортировку предметов труда и готовой продукции.

Управление производственно – хозяйственной деятельностью осуществляется через следующие функции:

а) планирование, б) организация, в) мотивация, г) контроль, д) координация,

ж) нормирование, з) регулирование.

А) Рассмотрим первую функцию управления – планирование. Эта функция заключается в принятии решений о главных направления

экономического развития предприятия на основе разработки количественных и качественных показателей, а также в определении способов их выполнения. Различают следующие виды планирования: директивное, индикативное, стратегическое, тактическое, оперативное.

Директивное планирование– это процесс разработки и принятия планов, имеющих силу закона, и комплекса мер, обеспечивающих их выполнение.

Под директивным планированием понимается разработка обязательных для осуществления показателей по производству, распределению, обмену и потреблению.

Директивное планирование представляет собой процесс разработки планов, имеющих силу юридического закона, и комплекс мер по обеспечению их выполнения. Директивные планы носят адресный характер, обязательный для всех исполнителей, а должностные лица несут ответственность за их выполнение. В бывшем СССР и ряде социалистических стран они использовались для прямого воздействия центра на все звенья народного хозяйства. Кроме того, директивные планы отличались чрезмерной детализацией, что делало их трудновыполнимыми. Директивные планы разрабатываются как государственными органами управления, так и внутри фирм, концернов.

Директивность планирования проявляется в наделении планов силой обязательного для всех исполнителей документа. Из директивности планирования вытекает требование строгого соблюдения плановой дисциплины, ответственности предприятий, хозяйственных органов, должностных лиц за невыполнение заданий. Директивное планирование обеспечивает контроль за производством и распределением ресурсов из единого экономического центра. Каждый поставщик привязывается к своему потребителю, и каждый потребитель знает, кто ему поставит сырье, полуфабрикаты, комплектующие изделия. Хозяйствующий субъект не может самостоятельно решать, что, как и когда производить, кому и по какой цене продавать. Директивное планирование осуществляется посредством установления адресных заданий и распределения необходимых для их выполнения ресурсов среди исполнителей плана. В условиях монополии государственной собственности на основные средства производства планирование распространяется на все стороны жизнедеятельности общества. Основными рычагами директивного планирования являются бюджетное финансирование, лимиты капитальных вложений, фонды материально-технических ресурсов, государственные заказы.

В разработке показателей директивного плана его исполнители играют не главную роль. Основные разработчики плана берут на себя обязательства по материально-техническому обеспечению выполнения плановых показателей. Это положение оказывается уязвимым местом в директивном планировании, доведение планов часто не подкрепляется выделением под них необходимых ресурсов, что превращает в таком случае, план в бремя, разновидность налога. Директивное планирование полностью исключает воздействие рынка на экономику и выносит на макроуровень почти все микроэкономические решения. Отсутствует автономия предприятия и исключается анализ микроэкономических точек при принятии решения. На месте рынка находится план, на месте цены – объем, на месте кредитов –

финансирование, на месте товарного обмена – агрегирование и дезагрегирование, на месте спроса и предложения – баланс.

Характерные черты директивного планирования:

1)управление идет из одного центра;

2)нет хозяйственной самостоятельности у хозяйствующих субъектов;

3)существует уравнительное распределение;

4)государственный контроль над ценами;

5)централизованное материально техническое снабжение.

Индикативное планирование - метод реализации социальноэкономической политики государства и инструмент воздействия на процессы ее функционирования. Индикативное планирование является основным методом воздействия на функционирование рыночной экономики. Оно призвано обеспечить решение многих вопросов социально-экономического развития, осуществление которых только рыночными методами невозможно или затруднено. Это форма взаимодействия всех звеньев системы федеральных органов управления как между собой, так и с региональными органами.

Индикативные планы органично и взаимосвязанно соединяют в едином документе концепции социально-экономического развития; прогнозы функционирования экономики; государственные программы; экономические регуляторы.

Являясь наиболее распространенной во всем мире формой государственного планирования макроэкономического развития, индикативное планирование представляет собой совокупность процессов формирования системы параметров (индикаторов), характеризующих состояние и развитие экономики страны, соответствующее государственной социально-экономической политике, а также разработку системы мер государственного воздействия на социальные и экономические процессы с целью достижения установленного уровня индикаторов.

Главное содержание индикативного планирования заключается в обосновании целей, задач, направлений и методов реализации государственной социальноэкономической политики и является действенной формой организации взаимодействия всех звеньев системы федеральных органов управления как между собой, так и с региональными органами управления. Индикативные планы позволяют органично соединить в едином документе концепции социальноэкономической политики государства, прогнозы функционирования экономики, государственные программы, систему экономических регуляторов, поставки для государственных нужд, объемы государственных капитальных вложений и др.

Индикативный план содержит ограниченное число обязательных заданий, он носит в значительной мере направляющий, рекомендательный характер и позволяет обеспечить решение многих вопросов социально-экономического развития, осуществление которых чисто рыночными методами без мер государственного воздействия затруднительно, а иногда и невозможно.

В качестве индикаторов социально-экономического развития используются показатели, характеризующие динамику, структуру и эффективность экономики; состояние финансово-кредитной системы и денежного обращения; состояние рынка товаров и ценных бумаг, валютного рынка; движение цен; занятость, уровень жизни населения внешнеэкономические связи.

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1)определение мисси и целей организации;

2)анализ среды, включающей в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации;

3)выбор стратегии;

4)реализация стратегии;

5)оценка и контроль выполнения.

Тактическое планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным, стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование рассчитано на длительный период (10-15 лет). Однако на многих предприятиях разработка стратегии основана на среднесрочном планировании. Поэтому стратегический план, как правило, охватывает период не более 5 лет, тактический - 1-2 года, оперативный - менее 1 года.

Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться предприятие в перспективе, то тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния.

В тактическом плане должны быть приняты решения: по составу, содержанию, срокам проведения и ресурсному обеспечению научноисследовательских и опытно-конструкторских работ; созданию или перепрофилированию производственных мощностей; подготовке кадров; объемам продаж продукции; уровню и структуре издержек; материальнотехническому обеспечению производства; источникам финансирования и т.п. Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия, направленную на выполнение заданий стратегического плана при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов.

Оперативное планирование - это один из, который подразумевает составление планов на короткие промежутки времени, ориентированных на максимальную детализацию в намеченных ранее планах работ и их графиков.

Оперативно финансовое планирование - это планирование финансового фонда и ресурсов организации. Его необходимость заключается в том, что материальная сфера меняется в не зависимости от внутренних условий на предприятии и для того чтобы «оставаться на плаву» ему необходимы некоторые сбережения.

Оперативно календарное планирование - детализированный план выполнения работ, определение по срокам периодов начала и конца изготовления какой либо продукции или же выполнения другого фронта работ.

Выделяют следующие виды оперативного планирования:

1)межцеховое - обеспечивает разработку и контроль всей продукции производимой на предприятии в общем, а также направляет в нужное русло роботу каждого цеха или отдела. Такой вид планирования обеспечивает слаженность всего процесса производства.

2)внутрицеховое - направлено на синхронное выполнение всеми сотрудниками своего плана работ. В него входит разработка новых месячных или квартальных планов изготовления продукции, составление поточных графиков роботы.

Воперативном планировании в зависимости от специфики производства, применяется несколько основных методов:

1)объемный метод - предназначен для распределения годовых объемов производства продукции и еѐ продажи. Этот метод помогает не только распределять объѐм работ, но и оптимизировать использование производственных фондов.

2)календарный метод (оперативно календарное планирование) - детализированный план выполнения робот, определение по срокам периодов начала и конца изготовления какой либо продукции или же выполнения другого фронта робот.

3)объемно-календарный метод - позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ.

4) объемно-динамический метод - предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров или услуг.

Б) Рассмотрим вторую функцию управления – организация производства. Организация производства представляет собой процесс рационального объединения трудовых ресурсов с материальновещественными элементами производства для обеспечения запланированного выпуска готовой продукции с учетом соответствия качественных характеристик изделия и минимизации текущих затрат и трудоемкости изготовления.

В) Третья функция управления – мотивация. Мотивация представляет собой условие эффективного осуществления принятого решения на основе материального или морального стимулирования какой-либо трудовой деятельности.

Г) Следующая функция управления – контроль. Контроль - это оценка соответствия результатов работы предприятия требованиям инструкции по выполнению качественных и количественных показателей экономического и социального развития предприятия.

Д) Пятая функция управления - координация обеспечивает согласованность в действиях руководящего персонала предприятия по выполнению производственного задания.

Е) Следующая функция управления – нормирование – представляет собой процесс разработки научно – обоснованных норм и нормативов, отражающих экономически оправданный расход материальных и трудовых ресурсов в процессе производства и управлению Результаты нормирования служат базой для разработки календарно – плановых нормативов, производственных циклов, размеров партии и заделов.

Ж) Следующая функция управления – регулирование является завершающей производственной процедурой, направленной на разработку плана мероприятий по предупреждению и устранению возможных отклонений и сбоев в производственном процессе.

Реализация функций управления предприятием и его подразделениями тесно связана с организационной структурой производства и аппарата.

2 Типы организационной структуры управления

Организационная структура – состав, взаимосвязи, соподчиненность совокупности организационных единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции менеджмента.

Первые организационные структуры появились еще до нашей эры в армии. С момента образования организационную модель имела церковь. И сам управленческий термин «иерархия» пришел к нам из церкви (в православной церковной иерархии существует три уровня: епископство, священство, диаконство).

вторичности органа управления, имея характер пирамиды, т.е. содержит несколько уровней управления (рисунок 1).

Рисунок 1 – Уровни управления

Пирамидальная структура функционирует как единое целое на скалярной основе (предполагается, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от президента, т.е. скалярно).

Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники заняты решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке стратегии и тактики управления.

Иерархичность организационной структуры обеспечивает ей устойчивость, способствуя ликвидации возможных конфликтных ситуаций в аппарате управления. Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами: горизонтальными и вертикальными.

Горизонтальные связи – носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи - -это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи подразделяются на линейные и функциональные.

Структуры управления должны отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды. Попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.

Построение структуры управления в организационном менеджменте осуществляется с учетом требований:

-экономичность; -адекватность;

-адаптивность;

-гибкость;

-динамизм;

-специализация;

-пропорциональность;

-оптимальность;

-оперативность;

-надежность.

Принципы организационного менеджмента следующие:

-сочетание централизованного руководства с широкой самостоятельностью и инициативой коллектива;

-системный подход;

-управляемость;

-соответствие субъекта и объекта менеджмента;

-адаптация;

-профессиональная регламентация;

-правовая регламентация.

Выделяют следующие типы организационных структур управления: 1) Линейная структура предполагает разделение системы управления

на составляющие части по производственному признаку с учетом степени концентрации производства., технологических особенностей, широты номенклатуры продукции. Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам.

Линейная структура широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Рисунок 2 – Линейная организационная структура

2) Функциональная структура управления применяется, в основном, на следующих предприятиях:

-однопродуктовых;

-предприятиях, реализующих сложные и длительные инновационные проекты;

-средние узкоспециализированные предприятия;

-научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации;

-крупные специализированные предприятия.

Функциональная организационная структура приведена на рисунке 3. Выделяют следующие специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:

-тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных подразделений;

-выравнивание загрузки подразделений;

-обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;

-разработка специальных мотивационных механизмов;

-предоставление автономного развития функциональных подразделений;

-приоритет специалистов над линейными руководителями.

3)линейно-функциональная структура управления обеспечивает разделение управленческого труда (рисунок 4).