3.3. Заходи щодо підвищення ефективності використання персоналу на пат «Одескабель» із врахуванням досвіду закордонних моделей мотивації

Одним із ключових заходів для підвищення продуктивності праці є мотивація персоналу, що є актуальною проблемою, яку активно обговорюють у сучасному контексті. Вітчизняні підходи до трудової мотивації здебільшого зосереджені на оплаті праці, заснованій на фіксованих тарифах і посадових окладах, що виявляються недостатньо ефективними в умовах сучасного ринку праці порівняно з міжнародними моделями. Тому, при розробці систем мотивації на підприємстві, важливо розширювати їх функціонал і впроваджувати нові підходи, орієнтуючись на накопичений світовий досвід.

Таблиця 3.7 (див. у додатках) представляє особливості формування мотивації праці в різних розвинених країнах, зокрема, визначаючи головні рушійні мотиватори та культурні та історичні відмінності мотивації праці. У кожній країні розглядаються специфічні фактори, що впливають на мотивацію, зокрема, на рівень кваліфікації, результативність, індивідуалізацію винагороди та соціальні гарантії. Це дозволяє отримати уявлення про те, як культурні особливості, трудові традиції та соціальна політика впливають на мотиваційні практики в різних країнах.

Система мотивації праці в Японії, порівняно з іншими промислово розвиненими країнами, має давні традиції, проте залишається досить гнучкою. Вона ґрунтується на трьох основних факторах: професійній майстерності, віці та стажі роботи.

Заробітна плата працівників середньої та вищої ланки управління визначається за допомогою тарифної сітки, що враховує умовно–постійну частину заробітної плати. Вона складається з виплат за трьома основними критеріями: вік, стаж роботи та кваліфікація, що визначаються через категорію та розряд працівника.

Більшість японських компаній у політиці матеріального стимулювання застосовують синтезовані системи, що поєднують елементи традиційної тарифікації працівників. У рамках цієї системи розмір заробітної плати визначається за чотирма основними показниками: вік, стаж, професійний розряд та рівень результативності праці. Вік і стаж формують основу для традиційної особистої ставки, а професійний розряд і результативність праці визначають величину тарифної ставки, яка отримала назву «ставка за кваліфікацію».

Отже, застосування трудової ставки усуває можливість автоматичного зростання заробітної плати без урахування підвищення кваліфікації та трудового внеску працівника, що, у свою чергу, зміцнює мотивацію до праці, оскільки її рівень безпосередньо залежить від результатів роботи.

Французька модель мотивації праці вирізняється широким спектром економічних підходів, таких як стратегічне планування, стимулювання конкуренції та гнучка система оподаткування. Особливістю цієї моделі є її інтеграція в ринковий механізм через стратегічне планування. Основою ринкових відносин у французькій моделі є конкуренція, яка безпосередньо впливає на якість продукції, задоволення потреб населення в товарах і послугах, а також на зменшення виробничих витрат.

У політиці оплати праці французьких фірм можна виділити дві основні тенденції: індексація заробітної плати відповідно до вартості життя та індивідуалізація оплати праці. Індекси цін на споживчі товари першої необхідності враховуються при визначенні заробітної плати на багатьох великих підприємствах і закріплюються в колективних договорах з профспілками. Принцип індивідуалізації оплати праці в Франції передбачає врахування рівня професійної кваліфікації, якості виконуваної роботи, складності завдань, кількості пропозицій чи інновацій, а також рівня мобільності працівника.

Існує три основні підходи до індивідуалізації оплати праці:

– «Виделка» – доплата до основної ставки заробітної плати. Оцінка праці працівника проводиться за критерієм виконаної роботи на його робочому місці, без врахування працівників, зайнятих на інших ділянках. Ключовими критеріями є кількість і якість роботи, рівень виробітку та участь у громадському житті підприємства.

– Премії – додаткові виплати за високу якість роботи, сумлінне ставлення до праці тощо. Персонал активно бере участь у обговоренні питань оплати праці через спеціальні комісії.

– Форми індивідуалізації заробітної плати, такі як участь у прибутках, продаж акцій підприємства працівникам, виплата премій і дивідендів.

Отже, найбільш незвичним мотиваційним інструментом у французькій моделі є система оцінювання праці. Суть цієї методики полягає в запровадженні бальної системи оцінки працівників (від 0 до 120 балів) за шістьма критеріями: професійні знання, продуктивність праці, якість роботи, дотримання правил техніки безпеки, етика виробництва та ініціативність. Персонал підприємства поділяється на п’ять категорій:

I. від 100 до 120 балів II. від 76 до 99 балів III. від 45 до 75 балів IV. від 32 до 44 балів V. від 20 до 31 балу VI. від 0 до 19 балів

Проте до першої категорії може належати не більше 10% працівників одного підрозділу та професії, до другої – від 30 до 40%, до третьої – від 35 до 45%. Якщо працівник відсутній на роботі від 3 до 5 днів на місяць, надбавка зменшується на 25%, а при відсутності понад 10 днів – на 100%.

Перевагою французької моделі мотивації є те, що виробіток, ефективність виробництва та чисельність працівників виступають факторами саморегулювання розміру фонду оплати праці. У разі виникнення тимчасових труднощів фонд оплати праці автоматично зменшується, що дозволяє підприємству безболісно адаптуватися до внутрішніх змін.

Модель Великобританії включає дві додаткові модифікації оплати праці, що базуються на прибутку: грошову та акціонерну. Найцікавішою для нас є акціонерна модель, яка передбачає часткову оплату акціями. Грошова модель, в свою чергу, передбачає використання системи заробітної плати, що змінюється і повністю залежить від прибутку компанії.

На підприємствах Великобританії участь у прибутках впроваджується згідно з індивідуальними або колективними угодами, коли до встановленої заробітної плати регулярно додається певна частка від прибутку підприємства. Залежно від бази для вирахування суми, що розподіляється через систему участі в прибутках, розрізняють різні види участі: участь у прибутках, участь у чистому доході, участь в обороті або створеній вартості, трудову пайову участь та чисто трудову участь.

До пайової частини належать кошти, вкладені в статутний капітал фірми у вигляді відсотків від заробітної плати або через пряме придбання частини акцій. Працівник отримує дохід за трьома напрямками: основна заробітна плата, частка від участі в прибутку на основі праці та частка від прибутку на основі вкладеного капіталу.

Як це виглядає на практиці: дослідження, проведені на підприємствах Великобританії, показали, що дохід працівників від участі в прибутках у середньому становить 3% від базового окладу, хоча в деяких великих фірмах цей показник досягає 10%. Після впровадження системи участі у прибутках кількість робочих місць збільшилася на 13%, проте середня заробітна плата на підприємствах з такою системою виявилася на 4% нижчою, ніж у звичайних фірмах. Однак участь у прибутках через розподіл акцій має позитивний вплив як на компанію, так і на її працівників: вона покращує ставлення до роботи, створює сприятливу атмосферу в колективі та стимулює більш ефективну працю.

Німецька модель мотивації персоналу базується на розумінні людини як вільної особистості, яка усвідомлює свою відповідальність перед суспільством. Термін «економічна свобода», згідно з трактуванням західних дослідників, означає розуміння інтересів суспільства та знаходження свого місця в системі «виробництво–споживання». Ринкова економіка Німеччини має сильно соціалізовану структуру, де держава створює умови для всіх громадян, протидіє проявам несправедливості та захищає беззахисних, зберігаючи соціальну справедливість і солідарність. Поєднання стимулювання праці з соціальними гарантіями становить одну з найефективніших моделей мотивації праці.

Ще однією сильно соціально орієнтованою моделлю є шведська модель стимулювання праці. Політика, яка з 50–х років спрямована на зменшення майнової нерівності через перерозподіл національного доходу на користь менш забезпечених верств населення. Починаючи з 50–х років, шведські профспілки на переговорах з укладання колективних трудових договорів впроваджують політику солідарної заробітної плати, яка ґрунтується на принципах рівності оплати за рівну працю та скорочення розриву між мінімальною та максимальною зарплатою.

Політика солідарної заробітної плати спрямована на вирішення як економічних, так і соціальних проблем. Вона полягає в тому, що, незважаючи на рентабельність і фінансову стійкість підприємства, заробітна плата не повинна бути нижчою за середній рівень по галузі. Таким чином, працівники різних підприємств, які мають однакову кваліфікацію та виконують аналогічну роботу, отримують однакову зарплату (визначену в робочому договорі), незалежно від результатів господарської діяльності підприємства.

Такая система також виступає мотиватором для низькорентабельних підприємств, адже вони змушені або модернізувати виробництво, або закрити його. Таким чином, модель солідарної заробітної плати не лише зберігає та захищає працю людей, а й сприяє збільшенню кількості високорентабельних підприємств.

Однак виникає питання щодо підвищення кваліфікації кадрів. Для цього шведські профспілки зазвичай домагаються включення до колективних договорів спеціальних пунктів про випереджальні темпи зростання заробітної плати для низькооплачуваних категорій персоналу. Усі ці заходи створюють сприятливі умови для відтворення висококваліфікованої робочої сили як у виробничій, так і в невиробничій, інтелектуальній сферах.

На завершення буде розглянута американська модель мотивації праці, яка зосереджена на стимулюванні підприємницької активності та збагаченні найбільш активної частини населення. Ця модель ґрунтується на соціально–культурних особливостях нації, масовій орієнтації на досягнення особистого успіху та високому рівні економічного добробуту.

Основним видом заробітної плати в США є погодинна оплата праці з різними модифікаціями та доповненнями у вигляді різноманітних форм преміювання. Найпоширенішим є поєднання погодинної зарплати з елементами відрядної оплати. У цьому випадку денний заробіток працівника визначається як годинна тарифна ставка, помножена на кількість годин роботи. Якщо працівник не виконує денну норму в натуральному вираженні, робота продовжується до досягнення норми. Ця система оплати праці не передбачає виплату премій, оскільки, за словами економістів, вони вже закладені в високі тарифні ставки робітників.

Дуже поширеними є колективні системи мотивування за двома системам: «Скенлон» та система «Раккера».

До першого виду відноситься визначення нормативу частки заробітної плати в загальній вартості умовно чистої продукції. У разі прибуткової роботи підприємства та утворення економії заробітної плати, ця економія використовується для створення преміального фонду, який розподіляється наступним чином: 25% направляється в резервний фонд для покриття можливого дефіциту фонду заробітної плати. З решти суми 25% йде на преміювання адміністрації підприємства, а 75% – на преміювання робітників. Премії виплачуються щомісяця за результатами попереднього місяця пропорційно трудовій участі працівника на основі його основної заробітної плати.

У системі «Раккера» премії нараховуються незалежно від отримання прибутку за минулий період. Преміальні встановлюються в певному розмірі від умовно чистої продукції: 25% фонду резервується, а решта суми розподіляється між робітниками та адміністрацією. На відміну від системи «Скенлона», ця модель не передбачає колективного обговорення розподілу премії. [55. c. 35]

Проаналізувавши шість зарубіжних моделей мотивації персоналу, найбільш підходящою для нашої ситуації є французька модель. Менталітет наших працівників відрізняється від менталітету закордонних колег, а також економічно–соціальний рівень у нас дещо нижчий, що не дозволяє повністю реалізувати соціалізовану структуру в нашій країні.

Проаналізувавши шість зарубіжних моделей мотивації персоналу, найбільш підходящою для нашої ситуації є французька модель. Менталітет наших працівників відрізняється від менталітету закордонних колег, а також економічно–соціальний рівень у нас дещо нижчий, що не дозволяє повністю реалізувати соціалізовану структуру в нашій країні.

У французькій моделі ефективно поєднуються заохочення у вигляді надбавок і преміювання з покараннями у вигляді зниження ставки в процентах за недотримання робочих норм, невиконання плану та прогули. Постійний розвиток персоналу та підвищення кваліфікації стимулюється оціночною системою, яка групує всіх працівників і виділяє найуспішніших серед них.

Як зазначає психологічне дослідження Климчука В.О. в роботі «Мотиваційний дискурс особистості: на шляху до соціальної психології мотивації», людина розглядається як «істота, що оцінює та очікує» [56, с. 180]. У теорії загальних очікувань оцінюється співвідношення між власними зусиллями, якістю роботи, результатом та його цінністю; у теорії справедливості – оцінюється співвідношення власних зусиль і результатів зусиль інших та їхніх досягнень; у теорії постановки цілей роботодавець очікує, що працівники з більш складними цілями досягатимуть вищих результатів [57, с. 91]. Це все свідчить про те, що створення здорової конкуренції серед працівників з чітким винагородженням за лідерство сприяє мотивації інших працівників і підвищенню продуктивності праці.

Першим заходом і я пропоную вдосконалену для нашого підприємства систему мотивації робітників, яка основана на французькій моделі.

Отже, впровадження французької моделі мотивації персоналу має сприяти зростанню продуктивності праці в середньому на 20%. Для цього необхідно створити «Преміальний фонд», з якого будуть виділятися кошти для мотивації працівників. Для розрахунку було взято фонд заробітної плати за 2023 рік, який становив 217 604 тис. грн, а середня заробітна плата по підприємству – 19 691 грн на місяць. Преміальна ставка складе 20% від середньої заробітної плати по підприємству, тобто 3 938 грн.

Згідно з Французькою моделлю мотивації персоналу всі робітники поділяються на чотири групи:

До першої групи входять 5% найкращих робітників зі всієї кількості виробничого персоналу, які отримують 100% премії.

До другої групи входять 30% робітників з задовільним результатом із кількості яка не включає у себе працівників які потрапили до 1й групи, та отримують 70% від ставки премії.

До третьої групи входять 45% робітників які мають задовільний результат, але не потрапили до перших двох груп, отримують 50% від премії.

До четвертої групи входить решта працівників які мають незадовільну робочу характеристику та не приймають участі у житті підприємства.

Критеріями оцінки будуть виступати показники наведені у табл. 3.8.(див у додатках).

Всі наведені висче показники оцінки використовуються у формулі коефіцієнту оцінки праці робітника на підприємстві, яка має вигляд:

(3.7)

Де: a i – вагомість i –го фактора оцінки праці;

b in – значимість n –го критерію i –го фактора оцінки праці;

i – кількість факторів оцінки праці (i = 5);

n – номер критерію за певним фактору оцінки праці.

Найголовнішими критеріями вважаються результат праці, рівень відповідності та рівень трудової дисципліни, за допомогою цих показників ми можемо побачити рівень задіяності працівника, за них він і отримує найбільший коефіцієнт оцінювання. Наступними показниками є підготовка і менторство нових кадрів, так як це зменшує час та затрати на адаптацію нового персоналу на підприємстві. Також важним елементом оцінювання є оцінка рівня підвищення трудового стажу робітника за певний період часу і його участь у житті підприємства (відношення з колегами, керівництвом), але ці 2 показники не є головними та оцінка трішки нижча.

Для проведення оцінювання на підприємстві буде створена комісія, яка за допомогою аналітичного відділу та відділу кадрів буде проводити аналіз рівня виконання поставлених вимог, анкетування, опитування та відбір робітників за категоріями. У комісію будуть входити 4 працівника з аналітичний та психологічними навичками.

Детальний розрахунок преміювання робітників продемонстровано у таблиці 3.9 «Розрахунково–преміювальна модель».

Розрахунок проводиться на основі «Звіту за критеріями оцінки процесу відділу управління і розвитку кадрів» за період з 2021 по 2023 рр..

Таблиця 3.9

Розрахунково–преміювальна модель начислення премії на 845 працівників, тис.грн.Група	Премія на одного працівника (грн)	Кількість прац., осіб	Чисельність, %	Премія від ставки	За місяць (тис грн)	За рік, (тис грн)
1	4124	42	5	100	173,2	2078
2	2887	253	30	70	730	8760
3	2062	380	45	50	783,5	9402
Всього	–	–	–	–	1686,7	12 396

Джерело: розраховано автором.

Таблиця 3.9 демонструє розрахунково–преміальну модель нарахування премій для 845 працівників. Загальна річна сума премій становить 12 396 тис. грн, а місячна – 1 686,7 тис. грн. Премії розподілені між трьома групами працівників, які відрізняються за кількістю осіб, розміром премії на одного працівника та часткою премії від ставки. Найвищий розмір премії на одного працівника (4 124 грн) характерний для першої групи, яка є найменш чисельною (42 особи, 5%). Найбільша група працівників (380 осіб, 45%) отримує найнижчу премію на одного працівника (2 062 грн). Друга група (253 особи, 30%) займає проміжне положення з премією 2 887 грн на одного працівника.

Фінансова вигода від впровадження системи преміювання буде проаналізована у таблиці 3.10. (див. у додатках)

Аналіз підвищення рівня ефективності використання персоналу на ПАТ «Одескабель» показує наступні основні зміни після впровадження заходів:

Обсяг виробленої продукції збільшився на 18%. Це свідчить про підвищення продуктивності на підприємстві, що може бути результатом покращення організаційних процесів чи впровадження нових технологій.

Збільшення обсягу реалізованої продукції на 18% підтверджує, що підприємство змогло не лише виробляти більше, але й забезпечити реалізацію цієї продукції, що сприяло фінансовому зростанню.

Чисельність працівників залишилася незмінною, що свідчить про збереження рівня зайнятості на підприємстві. Зменшення чисельності в цьому випадку не відбулося, навіть з урахуванням зростання обсягів виробництва, що може означати підвищення ефективності кожного працівника.

Зростання виробітку на 42.68% свідчить про значне підвищення ефективності праці. Це може бути результатом впровадження нових методів роботи, навчання персоналу або вдосконалення внутрішніх процесів.

Прибуток від реалізації продукції збільшився на 72.3%, що є дуже значним покращенням. Це показує, що підвищення ефективності праці та збільшення обсягів виробництва безумовно вплинули на фінансові результати підприємства.

Рентабельність персоналу збільшилась на 84.5%, що свідчить про значне зростання ефективності використання кожного працівника для досягнення фінансових результатів. Це є важливим показником успіху для підприємства в умовах економічної нестабільності.

Загальний висновок:

Аналіз показників свідчить про значне підвищення ефективності використання персоналу на ПАТ «Одескабель». Завдяки зростанню обсягів виробництва і реалізації продукції, а також покращенню фінансових результатів підприємства, вдалося досягти значних зрушень у продуктивності праці та рентабельності персоналу. Основним чинником успіху є, ймовірно, оптимізація виробничих процесів та впровадження нових технологій чи організаційних змін, що дозволило значно підвищити ефективність працівників без скорочення їх чисельності.