4. Вибір мети функціонування базового по

При виконанні даного розділу РР необхідно виходити із орієнтації базового ПО на збереження та/або зміцнення свого конкурентного статусу. В узагальненій постановці така мета зв’язується з досягненням ПО деякого рівня економічного стану. У конкретному визначенні мета ПО може пов'язуватися з однією з наступних стратегічних ідей: забезпеченням виживання, максимізацією поточного прибутку, збільшення ринкової частки, завоюванням лідерства на ринку по показниках ринкової частки, або якості послуг, які надаються клієнтурі.

Забезпечення виживання стає головною метою аутсайдерів ринку і ПО, які мають слабкий конкурентний статус з тенденцією до погіршення (положення на ККР 11, 12, 15, 16).

Максимізацію поточного прибутку ПО приймають як основну мету у ситуаціях, коли відсутня можливість надійного прогнозування їх довгострокових показників. Цю мету можуть обрати ПО з будь-яким конкурентним статусом (положення 1-16).

Збільшення ринкової частки є актуальною метою у випадку, коли вона прив’язується до певного періоду часу (наприклад, на один рік). Її можуть обирати лідери ринку та ПО, які мають сильний конкурентний статус с тенденцією до погіршення (положення на ККР 3, 4, 7, 8), а також аутсайдери ринку і ПО, які мають слабку конкурентну позицію з тенденцією до поліпшення (положення на ККР 9, 10, 13, 14).

Завоювання лідерства за ринковою часткою стає пріоритетною метою для лідерів ринку та ПО, які мають сильний конкурентний статус з тенденцією до поліпшення (положення на ККР 1, 2, 5, 6), коли часова перспектива не фіксується.

Завоювання лідерства на ринку за показниками якості товарів/послуг

може бути головною метою для ПО з будь-яким конкурентним статусом, однак за умови, що ринкова позиція має тенденцію до поліпшення (положення на ККР 1, 2, 5, 6, 9, 10, 13, 14).

Мета ПО під номером 16 потребує оцінки його конкурентного статусу на ринку за допомогою ККР (Ключових конкурентних показників), щоб визначити найбільш доцільну стратегію.

Якщо портовий оператор має слабкий конкурентний статус з тенденцією до поліпшення (у нашому випадку положення на ККР 16), то головною метою може бути забезпечення виживання на ринку. Це означає, що ПО повинно зосередитися на стратегіях, які допоможуть йому покращити своє положення на ринку та зберегти конкурентоспроможність. Наприклад, це може включати в себе оптимізацію процесів, зниження витрат, розвиток нових продуктів або послуг, а також покращення якості обслуговування для клієнтів.

Враховуючи цей контекст, мета ПО під номером 16 може бути - покращення конкурентоспроможності та забезпечення виживання на ринку шляхом удосконалення стратегічних процесів та розвитку нових продуктів або послуг.

5. Вибір конкурентної стратегії базового по

При вирішенні даної задачи важливо враховувати, що у сучасній теорії конкуренції прийнято виділяти чотири типи (різновиди) стратегій, які чітко розрізняються за суттю й механізмом реалізації і мають назву: віолентної («силової»), патіентної (нішевої), коммутантної (пристосувальної) і експлерентної (піонерської) конкурентних стратегій.

Віолентна стратегія характерна для великих фірм, що діють у сфері стандартного виробництва товарів/послуг, розрахованих на широке коло споживачів. Фундаментальне джерело сили фірм-віолентів полягає у тому, що таке виробництво дозволяє досягти високої продуктивності і завдяки цьому забезпечити мінімальні витрати на випуск продукції. А це призводить до низьких цін на товари/послуги з адекватною споживчою цінністю.

Патіентну стратегію можуть брати на озброєння великі, середні і малі фірми, що встали на шлях вузької спеціалізації. Ця стратегія передбачає виготовлення особливої, незвичайної продукції, яка дорого коштує та має попит для певного (частіше вузького) кола споживачів. Свою ринкову силу компанії- патіенти здобувають у тому, що їхні вироби стають тією чи іншою мірою незамінними для відповідної групи клієнтів та в наслідок цього мають високу споживчу цінність.

Коммутантна стратегія переважає при стандартному бізнесі у локальних (місцевих) масштабах. Вона характерна для малих фірм, джерело сили яких складається в їхній гнучкості, тобто в кращій пристосованості до задоволення невеликих за обсягом (а не рідко й короткочасних) потреб конкретних груп клієнтів, що виявляється можливим при середньому рівні цін та споживчій цінності товарів/послуг .

Експлерентна стратегія характерна для малих фірм, але нею можуть користуватися також середні та великі фірми. Ця стратегія пов'язана зі створенням нових або радикальним перетворенням старих сегментів ринку. Продукція фірм-експлерентів відрізняється високим рівнем споживчої цінності і низькими цінами товарів/послуг. Головний фактор сили експлерентів пов'язаний з випередженням у впровадженні принципових нововведень і початково одноосібному оперуванні на ринку.

Кожна з охарактеризованих стратегій може бути єдиною у конкурентній орієнтації фірми. Разом з тим можливо й різне їхнє сполучення, що веде до поняття полістратегії як основи підвищення гнучкості й ефективності ділової поведінки фірм. Звичайно у полістратегії поєднуються віолентна та експлерентна, а також патіентна та експлерентна конкурентні стратегії.

В теорії конкуренції показано, що при виборі конкурентних стратегій фірм необхідно виходити з раціональної комбінації двох основних джерел конкурентоспроможності:

• скорочення витрат на виробництво товарів/послуг (R), що створює передумови для зниження їх цін;

• підвищення споживчої цінності виробляємих товарів/послуг (С), що є наслідком зростання привабливості продукції фірми у сприйнятті клієнтури.

При цьому фірми повинні орієнтуватись на максимізацію різниці поміж показниками С і R, яка характеризує «запас» конкурентоспроможності (K) їх продукції.

Простір показників (С/R), як показано на рис. 3, звичайно поділяється на дев’ять зон при виділенні для кожного показника трьох рівнів значень: низьких, середніх, високих. У підсумку фіксуються зони «чистих» конкурентних стратегій (віолентної, патієнтної, коммутантної і експлерентної), зони полістратегій (можливого успіху) і припустимого ризику з адекватними їм стратегіями, а також зона можливого краху при використанні будь-якої конкурентної стратегії.

Р ис. 3. Схема диференціації простору «витрати фірми (R) – споживча цінність продукції (С)»

При виконанні РР показники С і R спеціально не розраховуються: використовуються їх співвідношення у формі «запасу» конкурентоспроможності продукції ПО за для різноманітних конкурентних стратегій.

За даними з таблиці 11, що базове ПО знаходиться у зоні можливого краху, тому що за попередніми даними можна зробити висновок, що конкурентна спроможність є дуже низькою та з тенденцією до згіршення.

Таблиця 11

Варіанти сполучення показників C і R	Рівень «запасу» конкурентоспроможності ПО	Бізнес – зони і конкурентні стратегії
C1/R1	1/1	Зона віолентної стратегії
C2/R1	2/1	Зона можливого успіху. Полістратегія: віолентна/експлерентна
C3/R1	3/1	Зона експлерентної стратегії
C1/R2	1/2	Зона припустимого ризику Віолентна стратегія
C2/R2	2/2	Зона комутантної стратегії
C3/R2	3/2	Зона можливого успіху Полістратегія. Патіентна/експлерентна
C1/R3	1/3	Зона можливого краху
C2/R3	2/3	Зона припустимого ризику Патіентна стратегія
C3/R3	3/3	Зона патіентної стратегії

УЗАГАЛЬНЕННЯ ТА ВИСНОВКИ

Після аналізу стану ретроспективної та поточної ринкової ситуації ми дійшли до висновку, що базовий ПО (А) має найбільш негативний розивток та демонструє швидке зменшення ринкової частки з темпом приросту (-3,9), що є признаком того, що ринкова позиція швидко погіршується.

Спираючись на ці дані, я з’ясувала конкурентний статус базового ПО, який знаходиться у позиції аутсайдера та має тенденції до швидкого погіршення ситуації. Далі я з’ясцувала, що базове ПО буде приумати оборонну позицію при конкоруванні з ПО(Б) і ПО(Г), та вони будуть ініціаторами конкурентної боротьби, а харакатер поведінки базового ПО буде оборонний. При конкоруванні з ПО(В) обидві ПО можуть бути ініціаторами конкурентної боротьби, а характер конкурентної поведінки у базового ПО - наступальний.

Метою базового ПО може виступати покращення конкурентоспроможності та забезпечення виживання на ринку шляхом удосконалення стратегічних процесів та розвитку нових продуктів або послуг.