Презентации + текст к ним / SHELL.DPM
.docxЧервоним виділено те, чого немає в презентації, але його треба читати.
Слайд 1. Модель SHELL/DPM.
Слайд 2. Вступ
У 1975 році британсько-голландська хімічна компанія Shell розробила і впровадила у практику стратегічного аналізу і планування маркетингу свою власну модель, яка отримала назву «матриця спрямованої політики»'.. На відміну від широко відомих на той час моделей BCG і GE/McKinsey, модель Shell/DPM менш за все покладалася на оцінку досягнень компанії, що аналізується, у минулому і головним чином зосереджувалася на аналізі розвитку поточної ситуації у галузі та перспектив.
Слайд 3. Сутність моделі
Як і всі інші класичні моделі стратегічного планування, модель DPM являє собою двовимірну таблицю, де вісь X відображає сильні сторони підприємства (конкурентну позицію), а вісь Y - галузеву (продукт-ринок) привабливість (рис. 6). Точніше, вісь X відображає конкурентоспроможність сектору бізнесу компанії, або його здатність отримувати переваги за рахунок тих можливостей, які існують у відповідній галузі. Вісь Y, отже, є загальним виміром стану і перспектив галузі. Розбивку моделі Shell/DPM на 9 клітин (у вигляді матриці 3x3) зроблено не випадково. Кожна з 9-ти клітин відповідає специфічній стратегії.
Слайд 4. Квадранти та їхня сутність
1. Позиція «Лідер у бізнесі». Галузь є привабливою і компанія посідає у ній сильні позиції, будучи лідером; потенційний ринок досить значний, темпи зростання ринку високі; слабких сторін компанії а також явних загроз з боку конкурентів не помічено. Можливі стратегії: - продовжувати інвестування у бізнес, доки галузь продовжує зростати, для того, щоб захистити свої провідні позиції (потрібні великі вкладення, більші, ніж можна забезпечити за рахунок власних можливостей);
2. Позиція «Стратегія зростання». Галузь є середньою за привабливістю, однак компанія посідає у ній сильні позиції. Така компанія є одним з лідерів на стадії зрілості життєвого циклу даного бізнесу. Можливі стратегії: - намагатися зберегти поточні позиції, оскільки ці позиції можуть забезпечити необхідні фінансові ресурси для самофінансування; - генерувати додаткові кошти, які можна інвестувати в інші перспективні галузі бізнесу;
3. Позиція «Стратегія генератора коштів». Компанія посідає достатньо сильну позицію у непривабливій галузі. Вона, якщо і не є абсолютним лідером, то хоча б належить до групи лідерів. Можлива стратегія: Оскільки жодного розвитку цього бізнесу у майбутньому, як правило, не прогнозується, то стратегія полягає у тому, щоб здійснювати незначні інвестиції, отримуючи максимальний дохід.
Слайд 5. Квадранти та їхня сутність
4. Позиція «Стратегія посилення конкурентних переваг». Компанія посідає середні позиції у привабливій галузі. Оскільки частка ринку, якість продукції, а також репутація компанії є досить високими (майже такими, як у лідера), то компанія може перетворитися у лідера, якщо використає свої ресурси і можливості належним чином. Можливі стратегії: - інвестувати, якщо галузь є досить привабливою, здійснюючи при цьому детальний аналіз інвестицій, з метою перетворитися на лідера (інвестиції можуть бути значними);
5. «Обережно продовжувати бізнес». Компанія посідає середні позиції у галузі з середньою привабливістю. Жодних особливих сильних сторін або можливостей додаткового розвитку у компанії немає; ринок зростає повільно; повільно знижується середньогалузева норма прибутку. Можливі стратегії: - обережне інвестування і тільки тоді, коли є впевненість, що віддачу буде отримано швидко; - постійний аналіз свого економічного становища.
6. Позиція «Стратегія часткового згортання бізнесу». Компанія посідає середні позиції у непривабливій галузі. Жодних особливо сильних сторін і фактично жодних можливостей розвитку компанія не має; ринок є непривабливим Можлива стратегія: Оскільки малоймовірно, що, потрапляючи у цю позицію, компанія буде продовжувати отримувати істотний дохід, стратегією, що пропонується, буде не розвивати цей бізнес, а поступово перетворювати фізичні активи і становище на ринку у грошову масу, а потім використати власні ресурси для освоєння більш перспективного бізнесу.
Слайд 6. Квадранти та їхня сутність
7. Позиція «Подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес». Компанія посідає слабкі позиції у привабливій галузі. Можливі стратегії: - інвестувати або залишити цей бізнес. Оскільки спроба посилити конкурентні позиції такого бізнесу шляхом «наступу на широкому фронті» вимагає занадто значних і ризикованих інвестицій, найкращим стратегічним рішенням буде рішення залишити цей бізнес.
8. Позиція «Обережно продовжувати бізнес або частково згортати виробництво». Компанія посідає слабкі позиції у галузі із середньою привабливістю. Можливі стратегії: - жодних інвестицій; - управління зосереджено на балансі потоку грошових коштів; - намагатися утримуватися у цій позиції до тих пір, доки вона дає прибуток; поступово згортати бізнес.
9. Позиція «Стратегія згортання бізнесу». Компанія посідає слабкі позиції у непривабливій галузі. Можлива стратегія: оскільки компанія, яка потрапляє у цю клітину матриці, майже завжди втрачає кошти, необхідно зробити все можливе, щоб позбавитися від такого бізнесу, і що швидше, то краще.
Слайд 7.
У моделі Shell/DPM можуть бути використані такі показники для характеристики конкурентоспроможних секторів бізнесу і привабливості галузі.
Слайд 8. Приклад
Розглянемо процес формування стратегії підприємства за моделлю Shell/DPM на прикладі ТОВ «ПРО Інструмент». Основним видом його діяльності є реалізація ручних інструментів, пил та інших інструментів для господарства. Підприємство реалізує товар іноземного та вітчизняного виробництва на території України. Покупцями його продукції є фізичні особи, які займаються професійним ремонтом будівель, станції технічного обслуговування автомобілів, невеликі будівельні фірми, дистриб’ютори.
Результати дослідження показали, що загальні оцінки щодо фактору «Конкурентоспроможність бізнесу» розподілилися наступним чином: ТОВ «ПРО Інструмент» − 4, 40 бали, конкуренти: ТОВ «Альцест» − 3,16 балів, ТОВ «Водоспад» − 3,55 бали, ТОВ «Прем’єр-Ліга» − 1,73 бали. Фактор «Привабливість галузі» отримав такі оцінки: ТОВ «ПРО Інструмент» − 3,5 бали, ТОВ «Альцест» − 3,0 бали, ТОВ «Водоспад» − 2,55 бали, ТОВ «Прем’єр-Ліга» − 2,45 бали.
Відповідно до отриманих оцінок, одержали рекомендації щодо стратегії для досліджуваного підприємства та підприємств-конкурентів. Досліджуване підприємство ТОВ «ПРО Інструмент» потрапило у квадрант з високою конкурентоспроможністю бізнесу та середнім рівнем привабливості галузі. Для нього рекомендується стратегія посилення конкурентних переваг.
Слайд 10. Дякуємо за увагу!!!