ФНДР / Могографія-повний_варіант

проведення ДОА у БО в першу чергу досліджуються інтереси організаційно –

управлінського характеру, а саме:

Збільшення адміністративних витрат;

Посилення та стабільність власного становища у компанії;

Розширення владних повноважень;

Збільшення престижу та владного статусу посади;

При прийнятті рішень – зменшення ризиків, оскільки ризиковані рішення можуть похитнути їх становище;

Зменшення прозорості діяльності;

Перерозподіл повноважень між органами управління на користь виконавчого органу;

Стабільність роботи БО для збереження влади та впливу наявних посадових осіб тощо.

Дослідження прояву інтересів та варіантів впливу (як позитивного так й

негативного) на діяльність БО дозволяє оцінити перспективи підвищення

ефективності системи управління на основі трансформаційних організаційно –

управлінських процесів.

3.8. Характеристики інтересів зовнішніх стейкхолдерів, які беруть

участь у вирішенні окремих задач управління у БО.

ДО «зовнішніх стейкхолдерів» відносять – власники акцій та часток майна,

які належать групам осіб, не пов’язаних трудовими відносинами з БО, держава

(в тому числі органи державної влади), покупці, постачальники, кредитори,

конкуренти, місцева громада, брокерські контори, менеджери інвестиційних фондів, фінансові аналітики, групи активістів, політичні лідери, ЗМІ тощо.

До основних інтересів «зовнішніх стейкхолдерів» можуть бути віднесені:

Стабільність роботи БО (можливість повернення кредитів та попит на нові позики, наявність робочих місць тощо);

Пріоритет у поверненні коштів при ліквідації БО;

Брати участь у роботі органів управління БО, контролювати діяльність вищих

виконавчих органів управління;

141

Прозорість роботи БО;

Дотримання вимог стандартів при складанні фінансової звітності;

Дотримання галузевих і суспільних норм та правил чесної конкуренції;

Отримання інформації про конкурентів;

Відсутність демпінгу;

Збереження в АТ робочих місць;

Соціальна відповідальність корпорацій (екологічна безпека виробництва,

благодійні внески, свідома сплата податків та ін.);

Дотриманні БО вимог чинного законодавства, правил чесної конкуренції;

Підтримання функціонування та/або утримання об’єктів соціально-

культурного призначення;

Підтримка органів місцевого самоуправління у реалізації місцевих цільових програм розвитку регіону тощо.

Характеристика можливого впливу на рішення, що приймаються у БО –

важлива частина ДОА, оскільки цей вплив, найчастіше, не оформлений офіційно,

але суттєво відчувається у змісті та швидкості реалізації рішень керівних органів БО. Окремо слід підкреслити суттєвий вплив на організаційно – управлінські рішення державних органів управління, особливо у БО, де існують

«корпоративні права держави» і зміни передбачено узгоджувати за чинним законодавством.

стимулювання внутрішніх стейкхолдерів, які беруть участь у вирішенні

окремих задач управління у БО.

Якість управління в тому числі визначається збалансованою системою моральної та матеріальної мотивації управлінського персоналу. Виконання робіт за цим етапом передбачає:

визначення широти і різнобічності мотивів та мотиваційних сфер окремих груп стейкхолдерів;

оцінка змістовної специфіки мотивації організаційної приналежності,

різноманітність мотивів, рівень їхньої суб’єктивної ідентифікації;

142

визначення загального рівня мотивації організаційної приналежності по групах стейкхолдерів;

дослідження різноманіття форм прийняття та ідентифікації повноважень у зв’язку з наявною та необхідною організаційною відповідальністю, їх балансування з правами та обов’язками для визначення механізмів мотивації;

сприяння розвитку організаційних традицій, форм прийнятної поведінки та звичаїв. Переходу до стратегічної поведінки;

дослідження стану та удосконалення мотивації соціальної справедливості та соціальної відповідальності;

мотивація різними методами «корпоративного духу» та «організаційної культури»;

характеристика загального рівня розвитку мотивації престижу, сила мотивів престижу, їхня значущість і суб’єктивна визначеність, визначення різноманіття сфер мотивації престижу соціальної діяльності БО та необхідності зміни в мотиваційному механізмі;

характеристика причин організаційної деформації мотивації престижу (види,

форми, зміст, ситуативність, стійкість);

рівень мотивації впевненості в майбутньому (загальний стан, рівні розвитку,

різноманітність прояву), зв’язок з управлінською діяльністю;

визначення загального рівня мотивації вдоволеності діяльністю, незмінність прагнень до досконалості та оновлення. Оцінка широти інноваційних установок. Мотивація довіри, форми прояву, міра ідентифікації управлінських структур влади та організації як цілісності;

стан мотивації професіоналізму (форми прояву, загальний рівень розвитку).

зростання компетенцій;

стан мотивації професійної відповідальності, обов’язку, її зв’язок з соціальною відповідальністю БО;

стан мотивації самоактуалізації, перспектив кар’єрного розвитку, зростання тощо;

стан мотивації детермінації майбутнім. Мотивація ідентифікації з майбутнім;

143

визначення та оцінка пріоритетних організаційних цінності (різноманітність,

цілісність, структурність), їхній зв’язок з особистими цінностями менеджерів та інших груп стейкхолдерів тощо.

Характеристика системи мотивації, поширеної у конкретній БО дає змогу сформулювати пропозиції щодо її удосконалення у напрямку більшого сприяння розвитку у стратегічній перспективі, яке супроводжується відповідними змінами. Стейкхолдери мають усвідомлювати необхідність стратегічних змін та сприяти їм. Удосконалення системи мотивації передбачає творче використання стандартних механізмів винагороди-покарання, зокрема:

-підвищення платні, премій, створення спеціальних фондів, участь у прибутках. Використання бонусів;

-надання пільг, які є цінними для окремих груп стейкхолдерів;

-сприяння просуванню (або пониження в посаді в разі невиконання або неякісного виконання роботи);

-заохочення цікавою роботою, похвала (або ігнорування), визнання

(конструктивна критика);

-надання більшої (або меншої) участі у рішеннях, що приймаються, а

також відповідальності за їх наслідки;

-збільшення (зменшення) контролю за роботою, надання гнучких графіків роботи та автономії прийняття рішень тощо.

3.10. Характеристики наявного впливу інтересів внутрішніх

стейкхолдерів, які беруть участь у вирішенні окремих задач управління у

БО. Ідентифікація інтересів зовнішніх та внутрішніх стейкхолдерів БО (п.п. 3.7

та 3.8) дає змогу визначити імовірність прояву конфліктів інтересів певного типу

(з наявного широкого спектру можливих), які впливають на рівень керованості БО. Для подальшого обґрунтування включення у систему управління елементи управління конфліктами інтересів у БО треба визначати причини, предмети,

сторони, механізми розвитку та наслідки конфліктів інтересів113

113 Шершньова З.Є., Хименко С.М. Управління корпоративними конфліктами інтересів: гносеологічний аспект:

Вісник Київського національного університету імені Т Шевченка. Серія Економіка. 2016. №7 (184). С. 39-44.

144

Причина конфліктів інтересів – прагнення стейкхолдерів через вплив на діяльність БО якомога повніше задовольнити свої інтереси, що стосуються формування та реалізації її потенціалу діяльності.

Предмет конфліктів інтересів – антагоністичність позицій стейкхолдерів та відмінність бачення ними шляхів використання потенціалу діяльності БО.

Основні розбіжності можуть бути такими:

-Відмінності уявлень про справедливість у розподілі результатів діяльності БО Розбіжності у цінностях (стосовно власників, керівників та інших стейкхолдерів);

-Відмінності ставлення до використання службового становища у власних цілях Визначення цілей та стратегії БО, планів їх реалізації;

-Розкриття інформації про БО (реалізація принципу транспарентності діяльності);

-Розподіл повноважень між органами управління БО тощо.

3.11. Характеристики наявних (потрібних) ресурсів для проведення ОА

та інших задач управління БО. Дослідження у цьому напрямку визначають потрібні ресурси з оцінкою вимог до їх якості, вартість та часові характеристики щодо їх залучення тощо. Йдеться про матеріальні ресурси, необхідні для забезпечення ритмічного функціонування та обраного типу розвитку системи управління БО. Зважаючи на інформаційну природу управлінської праці, слід використовувати результати діагностики за п.п.3.1 – 3.3, 3.5 – 3.6. Кількісні параметри можуть відігравати обмежень у визначенні масштабів одночасних організаційних перетворень.

Оцінка наявних та потрібних ресурсів для проведення ДОА та подальших перетворень впливає на обсяги робіт за п.п.4.1 – 4.3.

3.12. Характеристики ступеня відповідності системи управління для виконання цілей (задач) визначених у попередні періоди та/або аналіз цільових підсистем управління БО. Ступінь відповідності системи управління для виконання цілей та задача передбачає діагностику ВНД, існуючих підрозділів систем управління та побудову (декомпозицію) «дерева цілей» Бо на майбутні

145

періоди. Зважаючи на те, що «мета в управлінні» має відповідати на питання «що робити?», зорієнтована у часі та виміряна певним показником (системою показників – для слабо структурованих та неструктурованих цілей) При побудові

«дерева цілей» розподіл цілей за рівнями здійснюється доти, поки на певному рівні не з’являться роботи, що можуть бути доручені за такими ознаками:

1.Кожну мету (роботу) можна доручити певному наявному структурному підрозділу. За умов, коли ДОА проводиться для визначення готовності БО до опанування стратегічного процесу розглядається питання щодо реорганізації існуючих ланок та/або створення нових, в тому цілеорієнтованих;

2.Ступінь готовності досягнення цілі (виконання відповідної роботи або її обсяги можна виміряти відповідним показником (критерієм).

При цьому мистецтво дослідників проявляється у визначенні та балансуванні цілей через вибір адекватних критеріїв та показників, які мають відповідати сутнісним характеристикам цілей (робіт). Для цього слід використовувати експертні методи із залученням фахівців, що мають різнобічний досвід та компетентності. (методи «мозкового штурму», «Дельфі» та інші методи експертних оцінок).

Якість функціонування системи управління, як правило, оцінюють за такими параметрами:

швидкість прийняття управлінських рішень (часові одиниці),

рівень обґрунтованості прийнятих рішень (критерії, залежно від типу рішень);

реальне делегування повноважень, а також можливість такого делегування, як системі управління в цілому, так й в окремих підрозділах (обсяги робіт – час; показники якості – критерії, залежно від типу робіт);

рівень контролю за виконанням рішень, наявність горизонтального контролю, само – та взаємоконтролю (критерії, залежно від типу робіт);

система заохочення та покарань (оцінка системи преміювання);

146

якість зворотного зв’язку та рівень викривлення інформації при русі її як

«зверху – донизу», так й «знизу – догори»;

якість системи планування тощо.

Оцінка ступеня відповідності системи управління БО поточним та перспективним цілям БО використовується у п.п. 4.1 – 4.3.

4. Проведення ДОА функціональних підсистем БО, що є «вузькими

місцями» системи управління БО.

Роботи, передбачені даним етапом проведення ДОА напряму пов’язані з попередніми етапами (п.п.2 та 3 – див рис. 2).

Виявлені організаційні дефекти та «вузькі місця» на даному етапі усебічно та детально досліджуються з використання потрібних для їх аналізу методів з метою надання попередніх рекомендацій для перепроектування, реорганізації,

трансформації системи управління БО (етап 5). По кожній з функціональній підсистем проводять роботи за п.п. 4.1 – 4.3. інформація щодо результатів дослідження може бути представленою у табл. 2 – 6. Експертний висновок має містити визначення причин збоїв та інших організаційних дефектів з обґрунтуванням доцільності їх подолання (детальніше – див п.п.4.1 – 4.1).

4.1. ДОА відповідності змісту організаційних документів фактичному

виконанню робіт у розрізі функцій. Остаточні висновки щодо якості ВНД по досліджуваним підрозділам мають містити інформацію щодо порушень вимог типових ВНД за розділами та змістовними характеристиками. Діагностика цих елементів має відображати необхідні зміни як окремих організаційних документів під впливом розроблених у БО цілей та стратегій, що передбачають застосування нових методів здійснення діяльності, техніко-інформаційних засобів та змінюють зміст та обсяги управлінської діяльності в умовах послідовного впровадження стратегічного процесу та інших організаційних інновацій. Такими організаційними інноваціями можуть бути попередні пропозиції щодо створення (за наявності – удосконалення) координаційних,

цільових, мережених та інших організаційних формувань та формування

відповідних організаційних документів (табл. 1 – 6).

147

Таблиця 2 – Форма карти аналізу функцій працівників апарату управління

Відділ________________________________________ Посада___________________________________

Відповідальний за заповнення (ПІБ)____________________________________________________

Джерело: Складено автором

Таблиця 3 – Форма аналітичної таблиці для визначення потреби коригування Положення про відділ (вказати назву)

Джерело: Складено автором

Таблиця 4 – Форма аналітичної таблиці для визначення потреби коригування Посадової інструкції (вказати відділ та посаду)

Джерело: Складено автором

114 Визначають самі працівники підрозділів. Якщо наявні декілька осіб, що виконують дані функції – заповнюється по кожному працівнику, отриманий матеріал узагальнюється шляхом співбесіди фахівцем з ОА, який проводить аналіз. Розходження – відмічається у примітках до таблиці.

148

Таблиця 5 – Форма аналітичної таблиці для визначення інформаційних потреб керівника для прийняття управлінських рішень

Джерело: Складено автором

149

4.2.ДОА достатності ресурсів для виконання функції, їх розподілу та використання. Зміни змісту та обсягів управлінської діяльності за окремими функціональними підрозділами та створення у перспективі нових, спрямованих на опанування більш досконалих організаційних форм. Потребує опрацювання стратегічних кошторисів для забезпечення діяльності тих підрозділів, що потребують удосконалення та створення та/або ліквідації окремих ланок системи управління БО.

4.3.ДОА відповідності процесів та технологій управління по функціональних підсистемах БО, що є «вузьким місцем». Впровадження нових технологій управлінської діяльності (нових методів, прийомів,

інструментів та інформаційних технологій) мають пройти аналітичну оцінку на відповідність потреб та можливостей їх паралельного та/або послідовного впровадження. За умов наявності відповідних «розривів», необхідно продовжити здійснення ДОА у напрямку пошуку нових підходів для подальшого їх узгодження (балансування).

5. Прийняття рішень за результатами ДОА.

Роботи, передбачені цим етапом потребують застосування спеціальних підходів, зумовлених наявністю (відсутністю) отриманої на попередніх етапах ДОА інформації). Основна вимога при цьому – необхідність опрацювання альтернативних варіантів управлінських рішень зазначеного напрямку.

5.1. Вияв потреб у нових інформаційних технологіях для вирішення

завдань (в тому числі й за окремими функціями) згідно визначених цілей БО.

Інформаційні потреби у впровадженні нових управлінських технологій зумовлюються особливостями функціонування та обраними напрямками розвитку БО. До них можна віднести:

юридичний статус та форма власності (рівень самостійності);

імідж, наявність чітко визначених цілей та стратегій;

середовище функціонування БО, її конкурентоспроможність, можливість конкуренції з вітчизняними та іноземними БО;

150