3 курс / Фармакология / Основы_GMP_производство_лекарственных_средств_Федотов_А_Е_2012

ОбрamнOJI СШI,ь

Система должна реагировать tш собственное поведение, корректи­

руя его в зависимости от результатов. Человек, дотронувшийся до горя­

чеп) предмета, мгновенно отдеРП1вает руку, иначс он получит ожог.

автомобилем в зависимости от обстановки и собственных действий.

дачей системы автоматического управления и регулирования является

обеспечение работы оБЪСКТ'd в условиях влияния разлИ'lНЫХ факторов.

Производственник должен анализировать качество своей (lPO- дукнии, изучая рекламации и отзывы потребителей и мнения работ­

ников своего предприятия.

Следует анализировать атКАанения от требований спецификаций

(OOS - OUl-о!-Sресijiсаtiоn). Если эти отклонения носят системный

характер, то нужно установить причину и устранить ее.

Система стuмулир06/lНUЯ работников в зависимости от результа­ тов труда является эффективным видом обратной связи в производ­

стве (глава 12, п. 12.3).

ЦенmралU3tlцuя и ееценmралU3tlцuя уnравленuя

Это условие означает, что не вее функции управления можно

сосредоточивать в центре. Нужно разделять то, что требует решений

доточены в головном мозге, реакция человека намного замедлилась

бы, и сушествование оказаJIОСЬ бы под вопросом.

В производетвенной системе неоправланная функций приводит к перегрузкс руководителя, залержкам в приня­

тии решении. пассивности и безответственности персонала.

В макромасштабе нсобходимость рационального соотношения

между централизацией и децентрализацией функций вилна на примере (ыановой экономики. Жестко централизованная система управления

народным хозяЙt.'Твом СССР сложилась в 20-30-е юды. Она регламен­

тировала Без вьшеления «фондов,. И включения в план предприя­

тие ничего не могло купить и выпустить. Эта система работала при простой структуре Ilромышленности.

К конну годов, по мере усложнения HapoHHoro

и появления новых отраслей, она стала давать сбои. Н. С. ХРУШСlJ

это понял и организовал в регионах Советы нарошюго хозяйства

совнархозы. Им было гировано право ПРИIIЯТИЯ многих решс­

ниЙ. Практи',ескаfl реализация этой идеи оказалась неУД'1'IНОЙ и liC

доведенной до конца: многос приходилось согласовывать уже Ii

1Н""' местах - в центре и совнаРХОЗ<lХ.

действует не только для больших масштабов, он справедлив и в не­

больших организациях и подразделениях. Суть от размеров не меня­

ется: каЖдЫЙ должен чстко знать свои обязанности, понимать, что

их никто кроме него не выполнит, и нести за это ответственность.

Ситуаuия, коша все отвечают за все, равносильна ситуации,

когда никто ни 30 что не отвечает. Это азбука управления.

Чтобы разобраться, чем И функ-

ции ни за кем не закреплены, полезно прибегнуть к простому прие­ му. Нужно дать каЖдОМУ листок бумаги, предложить написать пере­ чень его обязанностей, как он их понимает, и указать основные ра­

боты, которые он выполнял за определенный промежуток времени. Собрав эти записки, их следует систематизировать, уточнить,

какими документами определены обязанности, нет дублирования,

<,забытых» или ненужных функций. Затем все это сверить с общим

перечнем функлий данного подразделения.

Бываст, что какая-то работа является узким местом, просто «не идет». Во многих случаях дело можно поправить простым изменени­ ем организации работы.

Прнмеры н3 праll:Т1fКН

]. Б годы я был назначен заместителем директора выпускавшего широкий перечень приборов и систем, в том числе за ру- Б моих ООЯ:laннос'Тей входило обеспечение плана R"IПV(~"Я

ПРОДУКIlИИ на экспорт. продукuия отличалась от изделий, предна­

значенных для поставок внутри страны (улучшенное «экспортное» И

тропическое исполнение). ПЛан экспорта постоянно срывался, сроки

готового изделия. Поскольку з<\вод выпускал несколько сот наимснова­ nИ~СП(~lеJX:К~!Й аппарат был спеuиализирован по иехам

док. дело двиraлось ШlOхо.

Потом ПРИШJIа в простая мысль: ВЫJCJeЛJИТЬ СПIЩ&1альн.оro

петчера по который занимался бы 1ОЛЬКО зтим И прослеживал

всю цепочку изroтовления экспортных заказов. Де,10 стало исправ.ляться

к.оордuИflUPU ооtЮТJ>J.

Обратим внимание на разnичие межлу инструкuиями по выпол­

нению отдельных ВИ11ОВ работ и 110JlЖНОСТНЫМИ инструкuиями

управленческого и инженерно-технического персонала.

В flepBOM случае инструкuии предназначены llЛЯ работников, непосре11СТвенно выполняющих отдельные операuии или обеспечи­ вающих проиесс. ОНИ 110ЛЖНЫ быть исчерпывающими. исполняться точно и полностью. Отклонение от них не 110пускается. Иниuиатива

работника по улучшению инструкuий, приведению в соответствие

с реальностью, раuионализаuии работы приветствуется. Но эти

менения сначала 110ЛЖНЫ быть внесены в инструкuию И утвержлены,

инженсрно-технических работников. Они должны определять функ-

uии И но иниuиативу.

ПРОИЗВО11СТВО - не упрощенная матемаТИ'lеская МО11ель, в нем

много взаимосвязей, непредвиленных снтуаuий и неожиланных ре­

шении. Инструкuия 110лжна опре11елять основное СО11ержание работы,

ОnеpilnШВНIlJf информаuия формируетСЯ в проиессе работы. Лримерами мOf)'Т служить результаты анализа случаев отклонения от спеuификаuий, изменения в 110кументаuии, в планах работ и пр. Эrа

информаuия должна 110ВОДИТЬСЯ 110 сведения причастных к ней лии.

ЛиlllnЯЯ информация - вредная и"ФОрмациR

БИ1ЮМ любого 11ела является ненужный документооборот. На эту

болезнь. проникшую и в амр, аятор указывает в книге неО11НОКратно. Оl1НИМ из основных показателей деятельности любой машины

является коэффиuиснт полезного 11еиствия - кпд. Для пзровоза он

был равен у современных электродвигателей превышает

В любой организаuионнои системе тоже есть свой кпд. Он по­

наличие изБЫТОl/НОГО штата. А с ненужным штатом ПРОИСХО11ЯТ чу-

11есз. В России функции гоеударства по сравнению с прошлым исто­

РИ1lеским периодом резко сокраТИШ1СЬ, страна уменьшилзсь Вllвoe, и

ВllВOC увеличилось число чиновников.

В свое вреМЯ акмемик В. А. Трапезников опубликовал результа­

ты обеледования информаuионных потоков ОlllЮro из ведомств.

отношении которых никто сверху донизу не мог Объяснить, llЛЯ чего

они нужны.

Эrо llИСЛО впечатляет. Над tlИМ полезно задуматься и оuеНИIЪ

этим углом работу собетвенного пре11ПРИЯТИЯ.

в первую очередь следует освободить этих шщ (или самих себя)

от решения часто повторяюшихся , переложив их на секретаря,

ными или второстепенными работами, то он упускает главное.

шю:ся в подчинении, теряется управляемость и контроль за подчи­

зависит от личных качеств руководителя. Можно привеL'ТИ лишь

(командира) должен быть ограничен. Их армия строилась по принци­

разделений (легион, центурия, коюрта и пр.). Это была относительно

простая организационная система. В сложных случаях ограничением

может быть меньшее число подразделений: шесть и даже три.

нагрузку и понять, вее ли функции он должен за собой сохранить. Большим здом является чрезмерно увеличенный аппарат управле­

ния. Там люди загружены никчемными и вредными для дела занятия­ ми, изобретают искусственный докуменrooбoрот, замеllПЯЮТ принятие

решений. В таких организациях процветают интриги и сnлстни.

Примеры бывают поразительными. Штат одною из московеких

объединений, взявших на себя централизованное управпсние ДСIСЯ1Г­

ком заводов медицинского профиля. составлял 600 чел., хотя доста­ точно было бы 30.

17.5 Элементарная орraнизация работы

Другой причиной перегрузки является неоpztlНUЗ08tlЮlость. ПраВШlьная организаЦИ}1 работы включает в себя:

- обеспечение необходимыми нормативными и справочными

документами;

- четкое веление документации и хранение;

-планирование собственной работы и работы ПОД'lиненных;

-исключение или сведение к минимуму мешаюших факторов

"""!IД~;nVIC В интернете» и пр.);

- трудовую дисциплину.

Как правило, меры пределыю просты, но они с трудом pca~

лизуются. Приходится тратить много времени и сил, чтобы

коллектив 'leTKO и ОРlани:ювашю.