1.3. Оформление и реализация стратегии.

  Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консалтинговой фирмы.   В первом случае («сверху вниз») стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.   При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе.   Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для проведения диагностики организации и выработки стратегии.

  Заметим, что стратегия должна постоянно корректироваться с учетом изменяющейся внешней среды и внутренних условий в организации. Поэтому задача руководства предприятия состоит не только в том, чтобы грамотно сформулировать стратегию, но и в том, чтобы правильно выбрать механизм ее реализации с учетом особенностей бизнеса и условий внешней среды на рынке. .   Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации, которая должна быть понятна любому работнику. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем. Общая цель организации должна учитывать: .   • основное направление деятельности фирмы; .   • рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей); .   • культуру организации, ее традиции, рабочий климат. .  Частные цели формулируются конкретно по всем видам деятельности.   Частные цели должны быть выражены, как правило, в количественных показателях с указанием сроков достижения, доведены до каждого работника и быть ему понятны. .   Следующий этап разработки стратегии - разработка плана действий (мероприятий), обеспечивающих достижение поставленных частных целей и главной цели. В этом плане мероприятий детально указываются (расписываются) виды выполняемых каждым подразделением работ, сроки их выполнения, ответственные исполнители, указываются необходимые ресурсы и источники их получения. Для разработки такого плана действий создается рабочая группа из главных (ведущих) специалистов предприятия. План действий обсуждается и принимается высшим органом управления предприятия и утверждается приказом руководителя.

Реализация стратегии.

Для выбранной стратегии создается план ее реализации, который содержит: перечень основных этапов работы, их временные рамки, распределение ответственности, описание механизма привлечения и использования ресурсов, требования к персоналу и методам его мотивации, перечень обстоятельств, которые нужно постоянно контролировать, ключевые критерии, позволяющие судить об успехе стратегии.

Выполнение стратегии, направлена на решение следующих задач:

1) установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация;

2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии;

3) выбор и привидение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Эти задачи решаются посредством изменений, которые называются стратегическими.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения организацией поставленных целей.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Реализация стратегии является самым продолжительным этапом стратегического процесса. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие: разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах, разработка организационной структуры, выбор системы управления организацией, политика организации, выбор организационного объединения и систем контроля.

Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

Выбор системы управления организацией – это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.

Политика организации играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план. Позднее мы рассмотрим проблемы власти и политики в стратегическом процессе управления

Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы.

Во-первых, возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу. Во-вторых, недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки. В-третьих, системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией. В-четвертых, реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя. В-пятых, управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Таким образом, стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость и приемлемость.

Проблемы реализации в стратегии предприятия.

Вопросы реализации стратегий является второй частью стратегического менеджмента. Стрикленд и Томпсон выделили следующие основные восемь проблем, возникшие в связи с реализацией разработки стратегии:

1. Формировании организации, способной реализовать стратегию (в первую очередь связанную с реорганизацией организационной структуры компании);

2. Разработка механизма совершенствования деятельности компании (связана с определением потребности в высококвалифицированных кадрах, в инвестициях, связанных с внедрением новых технологий и поиском партнеров);

3. Разработка политики и процедур по реализации стратегии (в ходе реализации этой задачи разрабатывается последовательность в реализации стратегических целей, которые конкретизируются в форме задач и определяется приоритетность – последовательность в их реализации);

4. Разработка вспомогательных систем для реализации стратегии (система логистики, информационно-экономической безопасности и др.);

5. Составление сметы затрат на реализацию этой стратегии;

6. Разработка системы стимулирования реализации стратегии;

7. Формирование корпоративной культуры;

8. Обеспечение руководства по реализации стратегии (контроль за реализацией стратегии осуществляет наблюдательный совет акционеров).

В настоящее время одной из наиболее популярных моделей, используемых для характеристики организации и разработки мероприятий по развитию организации, ее корпоративной культуры и бренда корпорации.

Модель «7 S» Мак-Кинзи для выявления основных направлений в оценке и развитии организации: 1)стратегия, 2) структура, 3)стиль, 4)общие ценности, 5)персонал, 6)навыки, 7)системы.

На основе данных направлений разработан перечень вопросов по каждой позиции, по которым эксперты дают свою оценку по пятибалльной лингвистической шкале:

1 балл – категорически не согласны;

2 балла – не согласны;

3 балла – ни да, ни нет (ни то, ни другое);

4 балла – согласны;

5 баллов – абсолютно согласны.

Содержание анкет включает в себя позиции по каждому «S». Которое эксперты оценивают по 5-балльной системе:

- Стратегия: длительная стратегия и планы ясно определены; длительная стратегия и планы сообщены сотрудникам; направления и ведение бизнеса ясны; менеджеры нацелена как на средний, так и краткосрочный бизнес.

- Структура: людские ресурсы используются на максимальном уровне; ресурсы организованы в соответствии с приоритетами бизнеса; в организации используется минимальный контроль и минимальное количество уровней управления; четкие рамки ответственности и подотчетности; права и обязанности сотрудников хорошо сбалансированы; структура организации гибкая в отношении к различным ситуациям и изменениям нужд клиентов; структура организации скорее интегрирована, чем раздроблена по особенным департаментам.

- Стиль управления: распределение ответственности иного ведения поощряются; управление направлено управлять, а не говорить что делать; индивидуальные и групповые достижения признаются и награждаются; цели требовательные, но достижимые.

- Общие ценности: высокий уровень преданности делу; уверенность в ценности предлагаемых товаров и услуг; уверенность во внутреннем сотрудничестве на всех уровнях; сотрудники решительно настроены на постоянное совершенствование.

- Персонал: человека ценят как личность и относятся с уважением; человеческие способности и потенциал распознаются и используются в положительных целях; набираются в основном высококвалифицированные сотрудники; людей используют за их сильные стороны и не наказывают за слабости.

- Навыки: от навыков зависит достижение целей; недостаток навыков определяется и восполняется; навыки оттачиваются, совершенствуются и развиваются, чтобы удовлетворять меняющимся требованиям бизнеса; навыки делятся и равномерно распределяются в организации.

- Системы: эффективные системы планирования и прогнозирования; использование жесткого контроля за расходования капитала/ресурсов; приоритет имеет эффективное управление бюджетом; движение денежных средств строго контролируется; своевременная эффективная система осведомления сотрудников о планах организации; эффективная система оценки успехов сотрудников; бизнес и кадровые планы взаимосвязаны и интегрированы; эффективные системы обнаружения развития таланта.

Данные критерии могут быть использованы для экспертной оценки корпоративной культуры компании и ориентации компании на инновационные изменения.

При этом составляется анкета, в которой бы оценивалась важность – значимость каждого из элементов «7 S» и каждого критерия при оценке «7 S». Для оценки уровня каждого из критериев на данном предприятии предусматривается лингвистическая шкала (важность – это ранги, уровень – это баллы).

Контроль за реализацией стратегии компании.

Система контроллинга за реализацией стратегического плана основывается на периодическом сопоставлении достигнутых параметров деятельности компании с соответствующими плановыми значениями, которые определяются в стратегической карте компании.

Существуют различные системы контроля по периодичности в сравнении достигнутых результатов с плановыми показателями. Самые современные системы контроля действуют в режиме реального времени.

Также существуют системы контроля, которые осуществляются с регулярностью один раз в неделю/месяц/квартал.

Недостатком этих систем являются периоды запаздывания между возникновения проблемы и принятием управленческого решения.

Осуществление системы контроля может быть представлено в виде следующей схемы:

Установка целей и планирование задач

Определение показателей контроля

Определение уровня допустимых отклонений

Сравнение результатов с плановыми показателями (нормативами)

Оценка объективности и важности информации

Установление причин отклонений

Цели достигнуты?

Показатели реалистичны?

Пересмотр плановых показателей

Устранение причин отклонений

Для осуществления контроля за реализацией стратегии в крупных компаниях создаются «службы перспективного развития», основные функциями которых являются:

- анализ состояния организации в целом;

- выявления причин снижения эффективности адаптивного механизма и выработка предложений по их устранению;

- разработка заданий функциональным подразделениям на подготовку или специализированных прогнозов развития предприятия;

- сбор, систематизация и обработка получений прогнозированной информации;

- разработка предложений по совершенствованию существующего механизма стратегического менеджмента на основе выявленных недостатков и несоответствий в перспективе развития предприятия.

Практическая часть.

После определения стратегий организации на их основе нужно составить план мероприятий по главным направлениям развития компании.

Например, я возьму компанию McDonalds`.

Можно взять, для определения стратегии, стратегическую матрицу Shell, которая похожа на матрицу Дженерал – Электрик и отличается большей степенью детализации позиций компании.

Положение компании McDonalds в стратегической матрице фирмы Shell:

П_сзх

1	2	3 ???
4	5	6
7	8	9 Собаки

К

П_сзх = 0,235 ( Привлекательность СЗХ рассчитывается через анализ влияния факторов внешней среды на деятельность компании)

К = 6,60893 ( Конкурентоспособность рассчитывается с помощью анкеты факторов конкурентоспособности и их критериев и с помощью конкурентного профиля)

Позиция 4 по матрице Shell – определяет проблемы инвестирования. Для данной компании подойдет стратегия удержания – медленный уход с долевого рынка и предполагает отказ от инвестиций в данном направлении.

По этой стратегии и другим стратегия, которые использует компания McDonalds можно определить будущие мероприятия:

1.Персонал.	2.Клиенты.	3.Бизнес-процессы.	4.Финансовая деятельность.
1.1.Предоставление стажировки в Европе отличившимся сотрудникам. 1.2.Курсы по повышению квалификации.	2.1.Введение дисконтных карт. 2.2.Проведение мастер-классов.	3.1.Соответствие международным стандартам. 3.2.Модернизация графиков поставки продукции.	4.1.Инвестирование в тяжелую промышленность. 4.2.Предоставление долгосрочных займов другим предприятиям.

И по методу анализа иерархий определить самое важное мероприятие, которое будет иметь главный приоритет.

Метод анализа иерархий.

	персонал	клиенты	бизнес	фин. деят-ть
персонал	1	5	4	2
клиенты	1/5	1	4	3
бизнес	1/4	1/4	1	1
фин. деят-ть	1/2	1/3	1	1

а1=2,51 а2=1,24 а3=0,5 а4=0,64 ∑а=4,89

в1=0,51 в2=0,25 в2=0,1 в4=0,13

Персонал.

	1.1.	1.2.	2.1.	2.2.	3.1.	3.2.	4.1.	4.2.
1.1.	1	5	5	6	4	7	8	8
1.2.	1/5	1	5	6	4	6	7	7
2.1.	1/5	1/5	1	3	1/5	2	5	5
2.2.	1/6	1/6	1/3	1	2	2	5	5
3.1.	1/4	1/4	5	1/2	1	4	6	6
3.2.	1/7	1/6	1/2	1/2	1/4	1	1/2	1/2
4.1.	1/8	1/7	1/5	1/5	1/6	2	1	1
4.2.	1/8	1/7	1/5	1/5	1/6	2	1	1

а1=4,77 а2=3,03 а3=1,02 а4=0,99 а5=1,48 а6=0,38 а7=0,35 а8=0,35 ∑а=12,37

в1=0,39 в2=0,24 в3=0,08 в4=0,08 в5=0,12 в6=0,03 в7=0,03 в8=0,03

Клиенты.

	1.1.	1.2.	2.1.	2.2.	3.1.	3.2.	4.1.	4.2.
1.1.	1	1	1/4	1/5	1/7	1/4	1/2	1/2
1.2.	1	1	1/4	1/5	1/7	1/4	1/2	1/2
2.1.	4	4	1	3	4	5	7	7
2.2.	5	5	1/3	1	3	3	8	8
3.1.	7	7	1/4	1/3	1	2	6	6
3.2.	4	4	1/5	1/3	1/2	1	7	7
4.1.	2	2	1/7	1/8	1/6	1/7	1	1
4.2.	2	2	1/7	1/8	1/6	1/7	1	1

а1=0,38 а2=0,37 а3=3,84 а4=2,88 а5=2,03 а6=1,5 а7=0,46 а8=0,46 ∑а=11,93

в1=0,032 в2=0,032 в3=0,32 в4=0,24 в5=0,17 в6=0,13 в7=0,04 в8=0,04

Бизнес-процессы.

	1.1.	1.2.	2.1.	2.2.	3.1.	3.2.	4.1.	4.2.
1.1.	1	1	1/2	2	1/7	1/7	1/5	1/5
1.2.	1	1	1/2	2	1/7	1/7	1/5	1/5
2.1.	2	2	1	1/3	1/6	1/6	1/4	1/4
2.2.	1/2	1/2	3	1	1/8	1/8	1/6	1/6
3.1.	7	7	6	8	1	1	2	2
3.2.	7	7	6	8	1	1	2	2
4.1.	5	5	4	6	1/2	1/2	1	1
4.2.	5	5	4	6	1/2	1/2	1	1

а1=0,41 а2=0,41 а3=0,47 а4=0,36 а5=3,14 а6=3,14 а7=1,87 а8=1,87 ∑а=11,67

в1=0,035 в2=0,035 в3=0,04 в4=0,031 в5=0,27 в6=0,27 в7=0,16 в8=0,16

Фин. деятельность.

	1.1.	1.2.	2.1.	2.2.	3.1.	3.2.	4.1.	4.2.
1.1.	1	1	1/2	2	1/5	1/5	1/8	1/8
1.2.	1	1	1/3	2	1/5	1/5	1/8	1/8
2.1.	2	3	1	1	1/6	1/6	1/9	1/9
2.2.	1/2	1/2	1	1	1/6	1/6	1/9	1/9
3.1.	5	5	6	6	1	2	1/6	1/6
3.2.	5	5	6	6	1/2	1	1/6	1/6
4.1.	8	8	9	9	6	6	1	1
4.2.	8	8	9	9	6	6	1	1

а1=0,398 а2=0,37 а3=0,46 а4=0,3 а5=1,64 а6=1,38 а7=4,56 а8=4,56 ∑а=13,668

в1=0,029 в2=0,027 в3=0,034 в4=0,022 в5=0,12 в6=0,1 в7=0,33 в8=0,33

	Персонал 0,51	Клиенты 0,25	Бизнес-процессы 0,1	Фин. деятельность 0,13	Глобальный приоритет
1.1.	0,39	0,032	0,035	0,029	0,214
1.2.	0,24	0,032	0,035	0,027	0,137
2.1.	0,08	0,32	0,04	0,034	0,129
2.2.	0,08	0,24	0,031	0,022	0,107
3.1.	0,12	0,17	0,27	0,12	0,146
3.2.	0,03	0,13	0,27	0,1	0,088
4.1.	0,03	0,04	0,16	0,33	0,084
4.2.	0,03	0,04	0,16	0,33	0,084

Главное направление в развитии компании по методу анализа иерархии является развитие персонала, а наибольший приоритет отдается такому мероприятию, как предоставление стажировки в Европе отличившимся сотрудникам (1.1.).

Заключение.

Стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

Формирование стратегии включает в себя планирование стратегии, разработку программ, планов и методов реализации стратегии, контроль и оценку.

Стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.

Разработка, внедрение и реализация стратегии – приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Стратегия создает ориентиры производительности, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Единая стратегия для всего предприятия – вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, то менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль.

Разработанная стратегия может оказаться бесполезной игрушкой, если предприятие не создает механизма ее реализации. Это отдельная большая проблема, включающая построение адекватных стратегий организационных структур, финансирование функциональных стратегий, подбор руководителей, обладающих качествами лидера, создание корпоративной структуры, позволяющей всем сотрудникам лучше раскрыть свои качества.

На самом деле разнообразие стратегий настолько велико, и в условиях постоянно меняющейся среды постоянно разрабатываются и применяются на практике новые виды стратегий, их различные комбинации. Поэтому привести в данной курсовой работе полный список, их подробное описание очень сложно, что является предпосылкой к серьезной работе, требующей глубокого и тщательного изучения, больших временных затрат на изучение вопроса. В данной работе раскрыты сущность понятия «стратегия», приведены различные, наиболее распространенные толкования этого понятия. Также приведены основные виды стратегий, их классификации, которые в современном менеджменте широко и успешно применяются на практике.

Список литературы.

1. Менеджмент: учебник – 3-е издание, переработанное и дополненное/ Веснин В.Р. – М.: Проспект, 2009. – 512 с.

2. Краткий курс по стратегическому менеджменту: учебное пособие/ Ефимова С.А. – М.: Издательство «Окей-книга», 2010. – 104 с. – (Скорая помощь студенту. Краткий курс).

3. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-ое издание: пер. с англ./ Томпсон-мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2009. – 928 с.

4. Стратегический менеджмент: учебник – Лапыгин Ю.Н.,  Лапыгин Д.Ю. – М.: Эксмо, 2010. – 480с.

5. Стратегическое управление: учебник – Виханский О.С. – М.: Экономистъ, 2009.

6. Стратегический менеджмент. Курс лекций. – Маркова В.Д. – М.: Инфа-М, 2012.