Организация
Организация - это процесс выбора и формирования структур предприятий и установление определенных взаимоотношений между структурными элементами.
Как видно из определения, имеется два основных аспекта организации процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно ее целям и стратегией; другой - распределение полномочий, которые связывают руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Построение организации
В механических структурах задачи организации разбиваются на более мелкие подзадачи. В соответствии с этим строится организация.
Взаимодействие происходит, в основном, по вертикали, между начальником и подчиненным.
Адаптивные структуры применяются в условиях, когда возникающие проблемы нельзя разложить на отдельные элементы и закрепить за конкретными специалистами, т.е. структуры должны адаптироваться к изменяющимся условиям.
Линейные структуры управления
Все структурные подразделения линейные, связи между ними вертикальные.
Достоинства:
- простота;
- полная ответственность руководителя;
- обеспечение принципа единоначалия.
Недостатки:
- недостаточная гибкость;
- высокие требования, предъявляемые к руководителю.
Функциональная структура управления предполагает, что вышестоящие органы специализируются по функциям. Предполагается введение специализации руководителей.
Достоинства:
- углубление специализации управленческой деятельности, что повышает компетентность принимаемых решений;
- большая динамичность структуры по сравнению с линейной (легко создаются новые функциональные службы).
Недостатки:
- не решена проблема координации (возможна потеря контроля): каждый нижестоящий работник, получает указания от нескольких руководителей, и поэтому не всегда можно определить порядок их выполнения);
- нарушен принцип единоначалия и ответственности;
- по мере усложнения управления возникают новые функциональные службы и исполнители получают еще большее число руководителей, что может привести к дезорганизации управления.
Дивизионная структура управления (для крупных предприятий)
СХЦ (филиал) – самостоятельный хоз. центр
В этом случае структура управления строится:
- по продуктам;
- по рынкам;
- по группам обслуживаемых потребителей.
Каждая орг.единица (например, по продукту 1, по продукту 2... или по рынку 1, рынку 2...) называется отделением или филиалом и имеет свои подразделения производства, планирования, сбыта и т.д.
Штаб-квартира.
В ведении центральной администрации остаются отделы, занимающиеся общефирменными вопросами (финансовыми, юридическими, кадровыми и т.п.).
Управляющие филиалами обладают широкими полномочиями и отвечают за эффективную деятельность своих филиалов. Т.е. дивизионная структура обеспечивает некоторую децентрализацию управления и предполагает сочетание централизованного планирования на уровне фирмы и децентрализованной деятельности филиалов (СХЦ).
Достоинства:
- повышается гибкость предприятия, возможность быстро перестроить свою работу;
- стимулирование деловой активности;
- снижение нагрузки на руководство высшего звена;
- быстрая реакция на изменение условий конкуренции, технологии (гибкость).
Недостатки:
- возможно увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же функций (в отделении (филиале) и штаб-квартире фирмы).
- отделения могут быть заинтересованы больше в реализации своих целей, чем общефирменных.
Адаптивные структуры управления
Проектная организация - временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду квалифицированный сотрудников для осуществления сложного проекта в установленные сроки.
Структура организации строится в зависимости от решаемой задачи и внешней среды.
Преимущества:
- гибкость;
- концентрация усилий на одной задаче.
Недостаток:
- неуверенность в завтрашнем дне у сотрудников организации, т.к. после разрешения проблемы, организация прекращает свое существование.
Матричная структура управления основана на совмещение двух структур управления: линейно-функциональной и управления по проекту. При этом возникают отношения двойного подчинения.
Члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю своего подразделения.
Преимущества:
- гибкость;
- углубление специализации упр. деятельности (разделение упр. труда);
Недостаток:
- отсутствие принципа единоначалия.
Решение о выборе структуры организации принимается руководством высшего звена. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом достигать своих целей.
Структура организации должна быть такой, чтобы наилучшим образом обеспечить реализацию ее стратегии.
Структура организации разрабатывается сверху вниз. Последовательность разработки организации структуры схожа с последовательностью элементов планирования:
- осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности. Например, первичные блоки: пр-во, финансы, маркетинг;
- деление первичных блоков на более мелкие, которые могут называться отделами, службами. Отделы в свою очередь - на секторы, группы;
- установление соотношений и взаимоотношений между блоками.
Полномочия – ответственность.
Новые организационные модели:
Аутсорсинг: передача собственных бизнес-процессов сторонним организациям.
Концепция аутсорсинга как принцип новой стратегии управления бизнесом появилась в 60-х годах прошлого столетия в США в области информационных технологий (IT–аутсорсинг). С 80-х годов двадцатого века аутсорсинг информационных технологий является сферой внимания и стратегических интересов крупных компаний, ставших признанными мировыми лидерами в области электронной обработки сигналов.
В 1990-х годах некоторые теоретики менеджмента утверждали, что важнейшим фактором конкурентоспособности является деление функций предприятия на основные и второстепенные, а затем передача всех второстепенных функций специалистам в данной сфере. Так родилась концепция виртуальной организации, согласно которой любая функция, не являющаяся основной, должна быть передана внешнему специалисту в данной сфере.
Аутсорсинг в это время стал на Западе характерной чертой деятельности предприятия, когда поставщику услуг передавались на выполнение самые разные функции, такие как финансовые (бухгалтерский учёт), маркетинговые, охранные и т.д.
Развитие аутсорсинга в телекоммуникациях проходит в несколько этапов.
Изначально на аутсорсинг выводились функции из области офисного обслуживания. Следующим шагом был перевод на аутсорсинг вспомогательных сервисов и соответствующего персонала (обслуживание систем электропитания и охлаждения, антенно-мачтовых сооружений и т.п.). И в результате дело дошло до полной передачи на управление внешней компании ключевой сетевой инфраструктуры.
Огромная операторская компания с её бюрократическим аппаратом становится плохо приспособляемой к изменению стратегии и тактики управления вслед за технологическими изменениями, в отличии от производителей оборудования (вендеров), находящихся на острие инноваций.
Сегодня обслуживание сетей связи всё меньше отвечает характеристикам профильного бизнеса операторов. Особенно это характерно для предприятий мобильной связи. Передача обслуживания и эксплуатации сетей сотовой связи вендорам с широким опытом и экспертизой – первый шаг повышения эффективности качества управления сетью.
Пионером комплексного телекоммуникационного аутсорсинга в России стали Мобильные Теле Системы (МТС), передавшие в 2010 г. в рамках пилотного проекта эксплуатацию в 16 областях ЦФО сетей мобильной связи в руки зарубежного вендора. За МТС последовали и другие компании. Вслед за процессом по передаче на аутсорсинг обслуживания беспроводных сетей связи, начал формироваться рынок аутсорсинга сетей широкополосного доступа (ШПД)
Эксплуатация сети доступа оператора ШПД, отвлекая на себя большие человеческие, временные и финансовые ресурсы, имеет свою ключевую особенность. Обслуживая базовые станции (БС), антенно-мачтовые устройства и линии связи, связывающие БС между собой и с системами управления, сотрудники аутсорсера не взаимодействуют с абонентами. Для последних важно предоставление качественных услуг. Другое дело абонентский доступ. Здесь сотрудники аутсорсера должны общаться с абонентами напрямую и от лица оператора.
Имеются и другие опасности использования модели аутсорсинга. Передавая эксплуатацию кабельного хозяйства посторонней компании, теряя при этом собственные компетенции в обслуживании сети, оператор может упустить развитие сетевой инфраструктуры в очередной этап её реконструкции. А чрезвычайно жёсткие требования, предъявляемые к содержанию контракта между оператором и аутсорсером, вряд ли способны предусмотреть все возможные ситуации. Однако указанные опасности не являются неразрешимыми.
Можно выделить две основные причины делегирования задач внешним исполнителям. Во-первых, качественно решать возникшие задачи, во-вторых, получить экономический эффект от использования аутсорсинга.
Частичный или полный аутсорсинг позволяет избежать многих рисков, делегируя их аутсорсеру. Например, собственная служба эксплуатации линейно-кабельных сооружений не может нести финансовой ответственности в случае возникновения аварий и сбоев на линии. Аутсорсер, если это прописано в договоре, несёт на себе эту ответственность в обязательном порядке.
MVNO.
Модель совместного использования средств связи несколькими операторами
Усиление конкурентной борьбы в области телекоммуникаций вынудил многих телекоммуникационных операторов значительно скорректировать стратегию развития своих сетей; операторы перешли в режим жесткой экономии затрат, сконцентрировав свои усилия на поиске путей повышения эффективности капиталовложений. С другой стороны, широко обсуждается вопрос сотрудничества операторов связи между собой.
Действенным инструментом сокращения капитальных затрат и эксплуатационных расходов, уже доказавшим высокую эффективность, является бизнес-модель “Совместное использование сетей”(Network Sharing). Идея проста: если что-то может быть использовано не только нами, но и другими потребителями, то это целесообразно перевести в Sharing. Это позволит получить дополнительный доход.
Благодаря использованию этой модели многие операторы смогли значительно снизить уровень капиталовложений на развитие сети. Пример – оптические кабели. Для того чтобы один и тот же кабель использовали несколько операторов, он должен иметь достаточное количество оптических волокон. Особенностью здесь является то, что из-за малых размеров ОВ, увеличение их количества в одном кабеле не приводит к существенному изменению размеров, а, следовательно, и расхода материалов на оболочки, бронепокровы и т.д. самого ОК. Следует отметить, что многоволоконность выгодна также и производителям кабеля.