Маркетинг1 / ЛЕКЦИЯ Управление и контроль

Управление маркетингом

Маркетинговое управление – в русскоязычных изданиях достаточно часто можно встретить выражение «управление маркетингом», которым обозначают отдельную маркетинговую дисциплину. Такое название искажает содержание дисциплины, по сути своей раскрывающей управление компанией на принципах маркетинга, дисциплины, которая в англоязычном варианте именуется «маркетинг- менеджмент». «Управление маркетингом» сужает сферу деятельности маркетинга, сводит его к отдельной функции предприятия. Вместе с тем современное толкование маркетинга наиболее ярко проявляется и реализуется именно в управленческом подходе.

Управленческий подход в маркетинге возник в 50-60 гг. и связан с выходом учебников, целостно воспроизводящих концепцию маркетингового управления (Алдэрсон, Котлер, Ховард, МакКарти). Они определяют м-м как процесс принятия решений, базирующихся на междисциплинарных аналитических основаниях, заимствованных из экономикс, психологии, статистики и социологии. Постепенно м-м получает признание как особое направление бизнес - деятельности.

Развивая традиционный подход управления продажами, м-м акцентирует внимание на разработке продукции и планирование ассортимента, ценообразовании, продвижении и распределении товаров.

Согласно маркетинговой концепции управления, прибыль не является целью организации; она есть вознаграждение за умение добиться удовлетворения нужд покупателей.

Целостная система маркетингового управления (м-м) прежде всего возникает и может использоваться в крупных организациях бизнеса. Это дивизионные структуры, состоящие из нескольких подразделений. Для крупной бюрократической иерархической организации (корпорации) характерны несколько управленческих уровней:

- функциональная специализация,

- интегрированные операции,

- четкие различия между линейной ответственностью и обязанностями персонала. Корпорация имеет форму пирамиды, на вершине которой находятся центры принятия управленческих решений. многие виды деятельности реализуются самостоятельно и корпорация не нуждается в привлечении сотрудников для какие-либо видов деятельности. Стандартная микроэкономическая парадигма - максимизация прибыли. В 70-80 х широкое распространение получила концепция стратегического управления, основанная на стратегической бизнес-единице (СБЕ), как организационной ячейки бизнеса. Корпоративное руководство переложило принятие решений и ответсвенность за прибыли и убытки на СБЕ. Это обусловило децентрализацию маркетинговой системы, что не всегда приводит к повышению ее эффективности.

Выделяю три стратегических уровня, на которых действует маркетинг:

- маркетинг как корпоративная культура (корпоративный уровень – набор ценностей и взглядов, в соответствии с которыми наибольшим значение для организации обладает потребитель),

- маркетинг как стратегия (бизнес – уровень – концентрация менеджеров на проблемах сегментирования рынка, определения целевых сегментов и позиционирования – действия направленные на поддержание конкурентоспособности компании в избранной сфере бизнеса),

- маркетинг как тактика (операционный уровень – маркетинговая тактика и 4Р).

Каждый уровень разрабатывается в контексте предыдущего: от анализа процесса разработки стратегии – к ее реализации.

Современные управленческие решения направлены на снижение издержек посредством реорганизации и реструктуризации фондов, технического усовершенствования товаров и производственных процессов, оказывается недостаточно для сохранения конкурентного преимущества. Скорость реакции фирмы на изменения, происходящие на рыке, гибкость, адаптивность становятся новыми приоритетными направлениями развития бизнеса, формируя соответствующие изменения в управленческой парадигме.

58. Маркетинговое планирование, его этапы

Наиболее рациональный подход к планированию хозяйственной деятельности и управлению крупными организациями (в условиях неопределенности развития внешней среды, резких изменений в политике, непредсказуемости НТП с внезапными технологическими прорывами, быстрых изменений позиций конкурентов) осуществляется ранжированием стратегических задач:

1 действие – устанавливается особое наблюдение за тенденциями развития факторов внешней среды: рыночных, общеэкономических, научно-технических, социальных, политических и др.

2 – результаты наблюдений докладываются руководству предприятия (регулярно или по мере появления новых тенденций), которые могут повлиять на положение компании на рынке.

3 – руководство и сотрудники разделяют возникшие проблемы на категории:

- самые срочные проблемы,

- важные проблемы средней срочности,

- важные, несрочные или не понятные явления

- несущественные после рассмотрения

4 – Срочные направляются для разработки решений

5 – принятие решений и контроль за их рассмотрением

6 – перечень возникших проблем постоянно пересматирвается и ранжируется по значимости.

Цикл управления: формирование целей, выявление проблем на пути их достижения, оценка средств для решения проблем, выявление возможных вариантов решения проблем, оценка последствий планируемых действий, выбор предпочтительной альтернативы, разработка детального плана, непосредственное руководство программой, оценка достижений поставленной цели, отслеживание тенденций внешней среды.

Принципы внутрисистемного планирования:

- разрабатывает планы тот, кто его реализует

- уровень компетенции в планировании соответствуют уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия

- необходимо обеспечивать гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среды предприятия.

Задачи планирования в маркетинге:

- определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (н, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка)

- задает резервы и структуру планов (н, увязывает планы реализации товаров по отдельным сегментам рынка),

- устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка)

- определяет общую организацию процесса и рамки планирования.

Этапы стратегического планирования: для проектов

1. анализ перспектив предприятия (неблагоприятные тенденции, шансы для развития, возможности)

2. анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение действий необходимых для улучшения положения

3. метод выбора стратегии путем сравнения ожидаемых результатов в различных направления деятельности, установка приоритетов и определения ресурсов, чтобы обеспечить реализацию стратегических линий, которые принесут успех.

Оперативное планирование – определение ближайших целей предприятия, трансформация текущих программ действий, текущий конроль по каждому подразделению.

Контроль в маркетинге

Контроль как одна из функций управления производственно-хоз.деятельности предприятия занимает заметное место в маркетинге. Это форма целеноправленного воздействия на коллектив предприятия, систематическое наблюдение за деятельностью предприятия, сравнение фактических результатов деятельности с запланированными. Конечный результат контроля – выработка корректирующих воздействий на управляемые факторы и рекомендаций по приспособлению деятельности предприятия к неконтролируемым факторам.

Контроль маркетинга – глубокая аналитическая работа, в результате которой администрация предприятия отказывается от неэффективных методов управления маркетингом и изыскивает новые, отвечающие условиям выживания предприятия способы и инструменты воздействия на контролируемые факторы и адаптации к неуправляемым факторам внутренней и внешней среды.

Объекты контроля – объем продаж, размеры прибыли и убытков, реакция покупателей на новые товары, соответствие запланированных и фактических результатов хозяйственной деятельности.

Контроль важен при сложной ситуации на рынке и негативно влияет при стабильной и положительной динамике предприятия.

Контроль следует осуществлять по следующим пунктам:

- соответствие плановых показателей реальным (доля рынка, реализация произведенной и отгруженной продукции, соотношение затрат на маркетинговое мероприятие к эффективности, контроль за поведением покупателей, за поведением конкурентов).

За принятие мер отвечает высшее руководство, управляющие среднего звена.

- контроль прибыльности производственно-коммерч. деятельности – реализация товаров по каналам товародвижения, на многих целевых сегментах рынка.

Служба внутреннего аудита.

- стратегический контроль маркетинга – через определенное время проводит критическую оценку эффективности всей маркетинговой деятельности, исследование маркетинговой среды фирмы.

Контроль могут осуществлять:

- собственная ревизионная служба,

- независимые эксперты-консультанты