2) Функции внешней направленности –

• формирование имиджа организации (благоприятное впечатление о фирме)

• приспособление к внешним социально-экономическим условиям

• регулирование партнерских отношений (обоюдный учет интересов партнеров по бизнесу)

• регулирование отношений с потребителем.

Признаки «сильной» (высокой) ОК: приоритет решения социальных задач в организации, готовность к разумному риску и нововведениям, групповые формы принятия решений, ориентация на коллективные стимулы, высокий уровень самоуправления, самопланирование, самоорганизация, самоконтроль, самооценка. Нет необходимости в жестких формах администрирования; возможны конфликты.

Сильная культура позволяет повысить: производительность, удовлетворенность трудом, производственный патриотизм, чувство сопричастности общему делу, как отдельно взятого работника, так и всей организации в целом.

Сильная культура в организации затрудняет продвижение нового, поскольку новое в начале всегда слабее, поэтому самый благоприятный вариант для развития организации иметь умеренно сильную ОК.

Признаки «слабой» (низкой) ОК: много регламентаций, много инструкций, распоряжений; нет ясных представлений о ценностях, убеждениях, целях.

Слабая культура – не имеет большого количества широко распространенных и четко очерченных ценностей, базовых предположений. Она дает расплывчатые рекомендации о том, как должны себя вести сотрудники организации. В организациях со слабой ОК применяются в первую очередь не ценности и нормы, а формальная организационная структура.

Характеристики ок

Робинс С.П. предлагает при описании ОК выделять 10 наиболее важных ее характеристик:

• личная инициатива – степень ответственности работника организации;

• степень риска – готовность работника пойти на риск;

• направленность действий – наличие четких целей у организации, ожидаемых результатов;

• согласованность действий – координированное взаимодействие людей и подразделений внутри организации;

• управленческая поддержка – помощь и поддержка со стороны управленческих служб;

• контроль – наличие правил и инструкций, применяемых для наблюдения и контроля за персоналом;

• идентичность – степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

• система вознаграждения – степень учета работ, организация состемы поощрения;

• конфликтность – готовность сотрудника открыто выразить свое мнение, пойти на конфликт;

• модели взаимодействия – степень взаимодействия внутри организации, закрепленная в формальной иерархии, подчиненности.

Типы организационных культур:

1.Типология Ч. Ханди – основывается на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентациях, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации, характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Выделил 4 оргкультуры:

- культура Зевса, культура власти – приоритет личной власти; источник власти – ресуры; власть исходит от цента и влияние распространяется в виде концентрических колец. Чем ближе к центру, тем больше власти. Взаимоотношения с лидером важнее, чем формальная должность или пост. Сильная сторона – быстрое принятие решений. Форма коммуникация – эмпатия. Ценят личностей.

- культура Аполлона, культура роли – бюрократическая культура; все поддерживается на правилах и процедурах. Эффективно работает при стабильном окружении, со стабильным рынком, когда продукт имеет длительный жизненный цикл. Культура плохо адаптируется к изменениям, медленно на них реагирует.

- культура Афины, культура задачи – наиболее эффективна в экстремальных условиях. Привлекаемые ресурсы концентрируются при решении узловых проблем. Это сеть взаимосвязанных подразделений-команд, каждая из которых автономно, но несет большую ответственность в общей стратегии организации. Основное основание для власти – опыт. В культуре процветают молодые таланты. Очень адаптивна.

- культура Диониса, культура личности – культура творческих личностей. Главное помочь личностям достичь цели. Это организация - ассоциация профессионалов; трудна в управлении.

Динамика развития организации по Ханди:

Зарождение организации – культура власти

Рост – культура роли

Развитие – культура личности

Спад – культура задачи. Или любой др. тип культур.

2. Типология М. Бурке – на основе особенностей взаимодействия организации с внешней средой, ее размеров, структуры, мотивации персонала

Тип оргкультуры	Характеристика
«оранжерея»	Госпредприятия, которые не интересуются изменениями внешнего окружения; мало мотивированный персонал, бюрократичность, конформизм, анонимность отношений; главное – сохранить достигнутое
Собиратели колосков	Мелкие и средние предприятия; стратегия зависит от случая, структура архаична, функции распылены; основная ценность – уважение руководителя; трудности мотивирования персонала
«огород»	Типичны для Франции; пирамидальная структура; стремятся сохранить доминирующее положение на рынке, минимум изменений, мотивация персонала - низкая
«французский сад»	На крупных предприятиях; бюрократизированная структура, к людям относятся как к винтикам.
«Крупные плантации»	Крупные предприятия, 3-4 иерархических уровня; постоянно приспосабливаются к окружающей действительности; гибкость персонала – поощряется; высокая мотивация
«лианы»	Сокращен до минимума управленческий персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого на рынок, высокое чувство ответственности, высокая степень мотивации
«косяк рыб»	Высокая маневренность, гибкость, смена поведения, структуры в зависимости от рынка, требование интеллектуальной гибкости у персонала
Кочующая орхидея	рекламные агентства, консультационные фирмы, которые переходят к др.рынкам; структура неформальная, постоянно меняется, ограниченное кол-во работников; цель – предложить единственный в своем роде товар, мотивация относительно низка.