Виды оперативного контроля:

1. Предварительный контроль, ведущийся еще до начала работы. Это договоры, должностные инструкции и служебные правила разного рода.

2. Текущий контроль, то есть измерение результатов работы, обратная связь и корректировка действий.

3. Заключительный контроль, то есть фиксация итоговых результатов, оценка и санкции (поощрение или наказание).

Контроль внешний и внутренний.

Система внешнего контроля. Основана на убеждении (предположении), что работники лучше всего выполняют свои обязанности тогда, когда для них установлены четкие материальные стимулы и вся деятельность постоянно находится под надзором начальника. Она, действительно, помогает решить некоторые задачи, а именно:

1. Сделать для подчиненных цели трудно достижимыми, подстегнуть большинство, не оставить лазейки для лентяев.

2. В системе оценок работы сделать «защиту» от хитреца, которая не позволит лентяям манипулировать методами контроля в свою пользу.

3. Связать итоги контроля с системой поощрений и результатами работы каждого сотрудника.

Преимущества «внешнего контроля»: С одной стороны, подчиненные, контролируемые по такой системе, часто действительно берутся за заботу с тем, чтобы улучшить свои показатели (а значит, и заработок). Это приводит к улучшению дел.

Недостатки «внешнего контроля»:

- сотрудники могут улучшить не саму работу, а показатели работы (следствие трудностей получения объективной картины продвижения к цели);

- сотрудники могут забросить другую работу, значимость которой ничуть не меньше, устремив все силы на виды работы, которые непосредственно связаны с вознаграждением;

- у подчиненных возникает соблазн заблокировать, скрыть информацию, снижающую их показатели, или поставить под сомнение эти показатели;

- он требует больших сил и времени не только со стороны менеджера, но и со стороны подчиненных.

Система внешнего контроля во многом напоминает «тотальный контроль», отличие только в том, что она сочетает и стратегические, и тактические (оперативные) компоненты.

Система внутреннего стимулирования. В основе лежит принципиальный тезис — каждый сотрудник может и должен видеть в своей работе не только источник средств существования, но и путь к признанию, средство самоутверждения и завоевания авторитета. Эта система держится на положительных эмоциях. Внутреннее стимулирование строится на следующих основных правилах:

1. Цели перед отдельными работниками или рабочими группами устанавливаются коллективно, и сложность их достижения учитывается в последнюю очередь.

2. Оценивая продвижение к целям, руководитель вместе с исполнителями ищет суть возникающих проблем и возможные решения, а не выносит «приговоры». Практически происходит раннее предупреждение кризисных ситуаций, а если они и возникают, то руководитель «не рубит головы» виновным, а вместе с ними ищет выход.

3. Уровень заработной платы связан с качеством работы и не зависит от частных количественных показателей, хотя и они учитываются.

Достоинства «внутренненго контроля»:

- Она повышает заинтересованность работников в реализации целей организации, фирмы или подразделения, ориентирует их на общую цель.

- Усиливается удовлетворенность трудом.

- Исчезает потребность в очковтирательстве и утаивании негативной информации.

- Облегчается принятие решений, ведь для этого имеется достаточно полная информация.

Недостатки «внутреннего контроля»:

- Слабеет непосредственный (оперативный) контроль руководителя над деятельностью подчиненных.

- Появляется опасность, что цели, имеющиеся у предприятия, могут искусственно заменяться подчиненными.

- Является затруднительным справедливое распределение вознаграждения (премий) среди сотрудников.

- Не каждым работником и не каждым коллективом можно управлять при помощи такой системы контроля;

- Она подходит далеко не каждому руководителю.

Менеджер должен владеть обеими системами контроля и использовать их в зависимости от ситуации и особенностей коллектива. Зная достоинства и недостатки той и другой системы, вы сможете предусмотреть негативные последствия от их применения и смягчить их. Единственное, чего делать не следует, это смешивать системы.