Раздел II. Психологический анализ управленческой деятельности

Лекция 7. Управленческая деятельность как предмет психологического анализа

План:

Психологическая структура деятельности.

Особенности управленческой деятельности.

II. Основные управленческие действия: краткая характеристика.

I. Психология управления, изучая структуру, специфику и особенности управленческой деятельности, показывает пути и средства превращения ее в эффективный инструмент решения разнообразных менеджерских задач. Что значит «овладеть управленческой деятельностью»? Это значит уметь наиболее эффективным образом организовывать каждый ее компонент. Судите сами: ежедневно менеджер сталкивается с таким большим количеством проблем, дел, задач, которое сравнимо разве что с бурным потоком, и в нем можно утонуть, потерять ориентиры или просто запутаться. А поскольку проблемы и непредвиденные ситуации имеют свойство возникать в самое неподходящее время, то менеджеру необходимо упорядочивать свои действия. В появлении проблем и неожиданных ситуаций никакой системы нет, но можно упорядочить, систематизировать (и даже алгоритмизировать, то есть свести до уровня навыка) способы решения проблем. Каждый менеджер старается это сделать: наводит порядок на своем столе и составляет для себя распорядок рабочего дня и старается следовать ему. Однако такое, преимущественно внешнее упорядочивание дел не всегда срабатывает. Почему? Потому что внешняя упорядоченность только тогда становится реальным порядком, когда основывается на упорядоченности внутренней, является ее результатом. Менеджер призван создавать порядок из хаоса. Это, конечно, требует усилий. А также — и времени. Это отнимает силы. Так что проблема внешнего порядка и внутренней систематизации есть проблема цены, которую мы платим за то, что делаем. Овладение собственной деятельностью, или, как говорят психологи, превращение себя в субъект деятельности, есть овладение каждым ее психологически значимым компонентом. А для того, чтобы овладеть каждым компонентом своей деятельности, нужно знать и эти компоненты, и психологическую структуру деятельности вообще, и управленческой деятельности в частности.

Руководитель, который знает основные компоненты психологической структуры деятельности, имеет следующие преимущества:

Ё видит то основное, что предстоит сделать для решения любой задачи;

Ё в любое время может увидеть, в какой стадии находится решение данной проблемы;

Ё может своевременно вносить коррективы в решение любой управленческой задачи;

Ё получает желаемый результат наиболее рациональным и эффективным путем.

Что же такое «психологическая структура деятельности»? Многие думают, что деятельность — это система, набор или совокупность действий, осуществляемых в определенной последовательности. Это, конечно, верно, однако структура деятельности не исчерпывается конкретными действиями. В деятельности есть некоторые, скрытые от внешнего наблюдателя компоненты. Они являются настолько важными, что без них деятельность вообще невозможна. Понятно, что эти компоненты представляют интерес с психологической точки зрения.

Рассмотрим психологическую структуру деятельности более подробно:

мотив Ю цель Ю задача Ю действия Ю контроль Ю

результат ЮЮ рефлексия.

Такова универсальная структура любой деятельное включающая в себя как внешние (объективно-предметные), так и внутренние (субъективно-психологические) компоненты. Раскроем их более подробно.

1. Мотив

В самом общем виде мотив - это то, что движет человеком, что заставляет его действовать. Мотив может быть внутренним (например, наше желание сделать что-либо) или внешним ( когда обстоятельства или другие люди вынуждают нас делать что-то). Внешние мотивы называются стимулами. деятельность без мотива невозможна. Однако сам по себе мотив может быть и не виден, не заметен со стороны. Кроме того, различают мотивы осознаваемые и неосознаваемые (скрытые для самого человека). Мотив, а точнее система, иерархия мотивов, - то, что «запускает» деятельность, ставит человека перед необходимостью действовать.

2. Цель

Цель - это образ предполагаемого результата. С другой стороны это осознанная потребность. Результат, прежде чем стать реальностью, должен возникнуть в сознании человека как цель. И хотя цель прямо не входит в систему действий, оставаясь внутренним, субъективно-психологическим образованием, она имеет фундаментальное значение для этой системы. Цель придает деятельности направленность, упорядочивает действия. Деятельность без цели является бессмысленной, неорганизованной, хаотичной.

3. Задача

Задача, а точнее система задач, — это цель, рассматриваемая субъектом с точки зрения имеющихся конкретных условий ее достижения. Движение к крупным и сложным целям всегда может рассматриваться как система задач, этапов, шагов. Если цель - понятие стратегическое, то задача — тактическое. Задача всегда конкретна. Правильно поставленная задача дает возможность выбрать наиболее подходящий вариант (или порядок) действий. Цели и задачи — это не только регуляторы деятельности, но и компоненты, которые придают ей смысл и внутреннюю упорядоченность. Конечно, это происходит только тогда, когда цели и задачи ясно осознаются.

4. Контроль

Контроль в самом общем виде, — это сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. Получаемый результат (промежуточный или окончательный) сравнивается с идеальным (первоначальной целью или задачей). Контроль позволяет своевременно скорректировать деятельность и внести в нее некоторые изменения, исходя из условий, в которых она осуществляется.

5. Рефлексия

Рефлексия в структуре деятельности — это анализ юн самоанализ каждого действия. Если, к примеру, результат деятельности оказался не таким, каким он должен бытья человек начинает анализировать совершенные действия, пытаясь понять, в каком звене его действий была допущена ошибка. Деятельность не может считаться завершенной, если она не закончилась рефлексией. Конечно, прежде всего это касается сложных видов деятельности, в меньшей степени — деятельности привычной, автоматической.

Таким образом, в деятельности всегда присутствуют субъективно-психологические компоненты, или то, что называется внутренним планом. Благодаря внутреннему плану деятельность является осмысленной, упорядоченной и в конечном счете — эффективной.

Все, что мы обсуждали выше, касается деятельности в целом, вообще. А управленческая деятельность имеет свои особенности. В одной из предыдущих лекций мы говорили о том, что управленческая деятельность есть прежде всего взаимодействие, а затем «делание чего-либо» руками других. Одно дело — построить дом самому и совсем другое — организовать деятельность бригады строителей.

Рассмотрим, чем отличается психологическая структура управленческой деятельности, в чем ее особенности. В общем виде эта структура выглядит следующим образом:

цель Ю мотив Ю задача Ю действия (делегирование) ЮЮ

контроль Ю результат Ю рефлексия.

Исследуем эту структуру более подробно. Цель стоит на первом месте. Это понятно, ведь руководитель ставит цели для подчиненных. Для того чтобы цель была достигнута, следует создать мотив, то есть вызвать у исполнителей желание и стремление идти к этой цели. Руководитель распределяет задачи среди своих подчиненных с учетом сложности поставленной цели и возможности ее достижения — это действие называется делегированием. Делегирование - важнейшее действие, без него невозможно управление. Ряд исследователей включает в структуру управленческой деятельности и планирование (как особое действие, позволяющее определить очередность решаемых задач).

Таким образом, управленческая деятельность включает в себя следующие компоненты:

а) действия по постановке целей (перед собой и подчиненными), включая планирование этапов их достижения;

б) действия по мотивированию сотрудников;

в) действия по определению и постановке задач перед сотрудниками;

г) делегирование;

д) действия по контролю за выполнением задач;

е) рефлексию.

Упорядочить управленческую деятельность, стать ее субъектом — значит, организовать и безошибочно реализовать каждый из этих компонентов. Что должен менеджер знать о каждом компоненте деятельности, чтобы максимально эффективно организовать ее?

II. Существуют определенные условия овладения основными компонентами управленческой деятельности и управленческими действиями. Я хотел бы сформулировать эти условия в виде требований к знаниям и умениям менеджера.

Целеполагание

Для того чтобы эффективно организовать действия по постановке целей, менеджеру необходимо:

а) понимать психологическую значимость и роль целей и целеполагания;

б) знать и уметь формулировать основные виды и типы целей (по качеству и по срокам);

в) знать и использовать основные правила постановки Целей перед подчиненными;

г) уметь планировать собственные действия и время, обучая этому подчиненных.

Деятельность без цели невозможна, и поэтому уме ние наилучшим образом поставить цель перед подчиненными — основа управления их деятельностью.

Мотивация

Для успешного осуществления действий по мотивации сотрудников на решение задач (а значит, и успешного их решения) менеджеру необходимо:

а) знать и уметь «включать» основные мотивы — движущие силы подчиненных;

б) использовать как активные, так и пассивные мотивирующие факторы;

в) использовать методы и принципы мотивирующей организации труда;

г) использовать приемы групповой и индивидуальной мотивации.

Сверхзадача менеджера - создание у подчиненных осознаваемых внутренних мотивов, то есть желания выполнить поставленную задачу наилучшим образом.

Постановка задачи

Для того чтобы это действие было максимально эффективным, менеджеру необходимо:

а) знать задачи, уметь распределять их в зависимости от степени важности, уметь выделять наиболее приоритетные из них;

б) уметь устанавливать порядок действий по их решению;

в) уметь соотносить решение конкретных задач с тактическими и стратегическими целями.

Делегирование

Для того чтобы делегирование стало наиболее эффективным, менеджеру необходимо:

а) знать, какие задачи подлежат, а какие не подлежат делегированию;

б) уметь наилучшим образом выбрать человека для делегирования ему необходимых задач;

в) знать правила делегирования;

г) не допускать типичных ошибок, а если они все же случатся, вовремя их исправлять.

Контроль

Контроль приносит результат, если менеджер:

а) знает и умеет использовать основные его виды в зависимости от ситуации и типа задач;

б) знает правила организации контроля и использует их;

в) не допускает типичных ошибок при контроле или вовремя их исправляет;

г) использует имеющиеся у него возможности для организации самоконтроля.

Как видно, осуществление управленческой деятельности, так же как ее внутренняя организация, упорядоченность, требует от руководителя широкого спектра знаний и конкретных управленческих умений. Эти знания и умения есть важнейшее звено в профессиональной подготовке современного менеджера. В следующих лекциях мы рассмотрим каждый из компонентов управленческой деятельности, обращая внимание прежде всего на их психологические аспекты.

Литература

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М., 1991.

Зигерт В., ЛангЛ. Руководить без конфликтов. — М., 1990.

Кунц Г., О'Доннел С. Управление. Системный и ситуационный ана

лиз управленческих функций. — М., 1981. — Т. 1, 2.

СвенцицкийА.Л. Социальная психология управления.—Л., 1986.

Хекхаузен X. Мотивация и деятельность. — М., 1986. — Т 2.

Лекция 8. Целеполагание и управленческая деятельность

План:

I. Психологическое значение целеполагания. Постановка целей в системе управленческих действий.

II. Классификация целей, личные и профессиональные цели менеджера.

III. Как ставить цели: принципы и правила.

I. Как мы уже говорили в предыдущей лекции, цель есть образ результата, она не только предваряет всякую осознанную деятельность, но и упорядочивает ее, делает осмысленной. Постановка цели — это взгляд в будущее, элемент, который позволяет сконцентрировать силы и энергию на том, что должно быть достигнуто. Цели, которые ставит перед собой и перед другими человек, задают направление движения. М. Вудкок и Д. Френсис сравнивают их с рулем океанского судна, которое не может двигаться в нужном направлении без этого руля: «Цели — это и есть руль в индивидуальном и групповом движении. Без него имеющиеся способности неверно направляются и, соответственно, тратятся зря» (Раскрепощенный менеджер. — М., 1991. — С. 100). Однако психологическая сущность целеполагания не исчерпывается лишь тем, что неверно поставленная цель приводит к неверному результату. Дело заключается еще и в следующем:

Постановка целей есть осознание и выражение в точных формулировках ваших потребностей и желаний. Я хочу сказать, что постановка целей помогает человеку осознать, чего он хотел бы достичь.

До конца осознанные цели, сформулированные в ясной конкретной форме, ориентируют действия человека на достижение результата, на превращение результата идеального (как субъективного образа действия) в реальный.

Наличие осознанной цели или целей позволяет человеку ориентироваться не на то, что он делает, а на то, для чего он это делает.

Цели служат человеку критерием оценки затрат энергии, времени и средств. Самый лучший метод или способ работы ровно ничего не стоит, если вы заранее точно не определили, чего хотите, к чему стремитесь, решая конкретную задачу.

Согласитесь, что имидж человека, знающего, чего он хочет, и идущего к своей цели, несмотря ни на какие трудности и проблемы, сам по себе может помочь и в жизни, и в профессиональной деятельности. Так вот, умение ставить, корректировать и изменять свои цели способствует становлению такого имиджа. Возьму на себя смелость дать два совета, которые не только помогут вам наиболее эффективно достигать своих целей, но и создать в глазах других образ стремящегося к цели, умеющего ее достигать, уверенного в себе руководителя. Итак:

1) В процессе решения любой задачи, особенно если она, на ваш взгляд, является важной и существенной, задавайте себе вопрос: «Приближает ли меня то, что я делаю сейчас, к достижению моей цели?» Если ответ будет положительный, значит, задача именно та, которую вам необходимо решать. Если ответ отрицательный, спросите себя «Что я должен сделать, чтобы, решая поставленную задачу, хоть на немного приблизиться к достижению поставленной цели?» Оба вопроса помогут вам найти наиболее целесообразный способ действий. Если это невозможно, лучше всего либо совсем отказаться от данного дела, либо поручить задачу кому-то из подчиненных. Вы не можете себе позволить тратить время и силы на решение задач, не приближающих вас к цели. Это слишком расточительно.

2) Ежедневно и как можно чаще говорите себе: «Я буду работать не над тем, что сегодня важно, а над тем, чего хочу достичь». Это поможет избавиться от массы дел, которые кажутся важными в данный момент, а завтра, через неделю или год окажутся совершенно лишними и ненужными.

Опыт менеджеров показывает, что следовать таким простым советам — значит, создать у окружающих устойчивое мнение, что человек знает не только, чего он хочет, но и как этого достичь. Думаю, что нет необходимости объяснять, зачем это нужно современному менеджеру. Понятно также, что дело заключается не только в имидже. Выполнение этих советов позволяет не просто казаться, но и быть человеком дельным и уверенным в своих силах. Направление движения корабля зависит не только от направления ветра, но и от того, как поставлены паруса. Однако для сравнения того, что вы делаете, с целями нужно их иметь. Поэтому давайте поговорим, какие вообще бывают у управленца цели.

II. Цели менеджера можно разделить на две группы (на два типа). Первая — цели личные, вторая — цели профессиональные. Поговорим о каждой группе (типе) целей отдельно.

Личные цели менеджера

Личные цели — это ясное понимание того, чего вы хотите достичь в жизни. Это цели развития, роста личности, Достижения ценностей и выработки мировоззрения. Спросите себя: «Хотел бы я, чтобы меня помнили в будущем, если да, то за что?» Это поможет вам определить личные цели. В узком смысле слова личные цели иногда называют карьерными, разумеется, не вкладывая в название негативного смысла. Люди, не имеющие ясно осознанных личных целей, обычно подчиняются требованию момента или других людей. А люди, имеющие личные цели, в значительной степени от таких требований ограждены, что и позволяет им добиться того, что важно них лично, и утвердить себя как самостоятельное, независимое существо. Установлено, что правильно поставленные личные цели помогают человеку добиться больших успехов в следующих случаях:

а) когда человек чувствует, осознает себя лично заинтересованным в их достижении;

б) когда существуют возможности успешного продвижения к ним малыми шагами;

в) когда установлены точные временные пределы;

г) когда четко виден конкретный конечный результат.

Для того чтобы эти критерии соблюдались, следует помнить о двух очень важных обстоятельствах:

Цели должны быть сформулированы конкретно предельно ясно.

Для каждой цели должен быть установлен точный срок достижения (временный предел).

Что касается ясности формулировок личных целей, здесь, я думаю, можно обойтись без комментария. Вместо абстрактной «Быть удачливым в работе» лучше использовать конкретную «В течение следующего месяца тщательно следить за использованием своего рабочего времени». Это принесет больше пользы. Или: вместо «Уметь расслабляться в домашней обстановке» лучше поставить такую цель: «Ежедневно, в течение следующих восьми недель, двадцать минут в день заниматься йогой». Что же касается второго требования, а именно установления точных сроков, то здесь исследователи и специалисты в области психологии управления советуют выделять три вида целей:

Ё дальние (долгосрочные) — на период до 10 лет;

Ё средние (среднесрочные) — на период до 5 лет;

Ё ближайшие — на период до 1 года.

Приступая к определению личных целей, следуйте основному правилу: начала наметьте дальние перспективы, стратегические цели, затем, в соответствии с ними, цели среднесрочные и только после этого — ближайшие л тактические. М. Вудкок и Д. Френсис предлагают список вопросов, ответы на которые, сформулированные предельно точно, позволяют менеджеру устанавливать стратегические цели. Вот эти вопросы:

Какого уровня доходов я хочу добиться?

Насколько важна для меня организация (фирма), в которой я работаю?

Какого профессионального положения я хочу добиться (какую должность хотел бы занять)?

Насколько важны в моей работе творческий подход и инновации?

Какова вероятная судьба моей фирмы (или отрасли) в следующие 10-15 лет?

Что заставляет меня жить и работать в этой стране?

Если вы ответите на данные вопросы предельно конкретно, это будет означать, что стратегические цели вашей жизни достаточно ясны. А теперь задайте вопрос: «Что я должен сделать для этого?» (Естественно, он относится к пунктам 1, 3,4 и 6). Ответы будут среднесрочными целями. И, наконец, вопросы типа: «С чего я мог бы начать?» — позволяют сформулировать цели ближайшие.

А теперь поговорим о целях профессиональных. Конечно, в реальности в жизни менеджера цели личные и профессиональные разграничить достаточно сложно, однако, с психологической точки зрения, это совершенно необходимо. Почему? Об этом я скажу чуть позже, а пока рассмотрим, как строятся и какими бывают цели профессиональные.

2. Профессиональные цели менеджера

Руководитель-управленец в силу статуса и профессии находится как бы между своим предприятием (подразделением) и внешним миром (рынком, потребителями). Следовательно, профессиональные цели могут быть двух видов:

Цели по отношению к внешнему окружению. К ним могут относиться, например, рост количества и качества продукции, снижение затрат, расширение рынков сбыта, Увеличение числа поставщиков, открытие филиалов, образование дочерних компаний и т. д.

Цели по отношению к предприятию (фирме). Например, такие, как совершенствование структуры предприятия, Материальное обеспечение процесса производства, социальное развитие коллектива и т. д.

Из курса менеджмента вы, конечно, знаете, что для решения задач первого вида наиболее подходит стратегия использования неупущенных шансов. Напомню вам ее суть: речь идет об анализе рынка товаров и услуг с точки зрения реальных и потенциальных возможностей предприятия в выборе и использовании наиболее благо! приятных из имеющихся возможностей. Для достижения целей второго типа рекомендуется стратегия поиска и устранения «узких мест», сдерживающих развитие организации. Не раскрывая подробно содержание этих стратегий, я хотел бы остановиться на некоторых психов логических аспектах, касающихся профессиональным целей менеджера:

Обсуждайте цели с подчиненными. С психологической точки зрения, это очень важно. Цель, в постановке которой сотрудник принимает участие лично, становится в некотором смысле его личной целью, а значит, и мотивом. Чем больше подчиненных имеют возможность участвовать в выборе и постановке целей, тем меньше времени и усилий потребуется для их убеждения в дальнейшем! Цели, продиктованные сверху, — это плохие цели, хотя

бы потому, что они «чужие», а каждый человек заинтересован в своих. Привлечение сотрудников к постановке целей создает у них чувство причастности к делам фирмы значимость которого трудно переоценить, не говоря уже об экономии времени и сил руководителя.

Такие цели, степень реализации которых можно измерить количественными и качественными критериями, называются операционными (или операциональными). Помните, что в управлении имеют смысл лишь операционные цели. Только они дают управленцу представление о реальном положении дел. Ни планирование, ни контроль, ни само управление невозможны без опоры на операционные цели.

При проработке целей следует учитывать следующее обстоятельство: краткосрочные цели в гораздо большей степени способствуют внутренней мобилизации, чем долгосрочные. Подумайте сами: одно дело, когда до экзамена две недели, другое — когда до него всего одна ночь. Поэтому специалисты рекомендуют разбивать краткосрочные цели на промежуточные (например, годовые, квартальные, месячные и даже недельные).

Не следует ставить слишком много целей. Кто берется за все, чаще не делает ничего. Следует соизмерять объем работы с возможностями коллектива и своими собственными. Тогда цели будут вполне реалистичны как по количеству, так и по объему. Лучше концентрироваться на немногих целях: в этом смысле синица в руках предпочтительнее журавля в небе. Продолжая эту аналогию, замечу, что в менеджменте несколько синиц в руках через некоторое время превращаются в журавля.

Понятно и естественно, что в работе возникает не одна, а несколько целей. Для того чтобы совокупность целей превратилась в систему, нужно некое структурное построение. Общие цели предприятия должны делиться на более мелкие, частные и, следовательно, еще более конкретные. Дробление мы советуем проводить в несколько приемов: сверху вниз (по управленческим этажам) и по горизонтали (по подразделениям). В результате дробления мы получаем «дерево целей». Существует одно очень важное правило, которое нужно соблюдать при создании структуры: цели должны определяться так, чтобы с помощью нижнего уровня можно было собрать, «сложить» верхний. Это значит, что «дерево целей» не должно иметь лишних деталей — целей, которые, входят в нижний уровень, и не входят в верхний.

Из рассказанного видно, что постановка целей — задача непростая и требует учета многих как психологических, так и производственных факторов, требований, критериев. Для облегчения этой задачи я хочу предложить вам «пошаговый метод постановки целей», разработанный М. Вудкок и Д.Френсис. Вы можете пользоваться этим методом при постановке как личных, так и профессиональных целей.

Пошаговый метод постановки целей

Шаг первый. Прояснение подробностей Он включает в себя анализ текущей ситуации и ответа на вопрос, чего вы хотели бы добиться. Это требует воображения и определенной свободы от необоснованных ограничений, которые в данный момент принимаются вами как само собой разумеющееся. Смелость в Постановке целей не должна, конечно, граничить с безрассудством и потерей чувства реальности.

Шаг второй. Выяснение возможностей

Мы всегда выбираем возможности из имеющихся «Жизнь — это постоянный выбор», — говорят психологи. Кроме того, менеджмент, как и политика, есть искусство возможного. Выполняя этот шаг, следует помнить о двух обстоятельствах. Во-первых, в силу личностных особенностей, под влиянием эмоций руководитель иногда может не совершить некоторые действия, уместные в данной ситуации. Крайний вариант этого выражен фразой: «У меня нет (не было) другого выхода». Он означает, что руководители не видит или не способен видеть все имеющиеся возможности. Для того чтобы не впадать в крайности, нужно просто знать, что мнение «у меня не было другого выхода» никогда не соответствует действительности. Во-вторых, если руководитель выявил все имеющиеся у него реальные возможности для достижения целей, может оказаться, что некоторые из них противоречат его собственным ценностям или вызывают избыточные трудности для окружающих его людей. В таком случае вам придется решать, насколько приемлемы эти возможности, но теоретически их все же не следует сбрасывать со счетов. Первое, что нужно сделать для выяснения возможностей, — найти (установить) их как можно больше, независимо от того, нравятся они вам или нет, соответствуют вашим этическим принципам или не соответствуют. Какое-то число возможностей можно (и нужно) исключить, но психологически верно сделать это после того, как будут выявлены все возможные действия. Завершается первый шаг тем, что создается список возможностей для достижения поставленной цели.

Шаг третий. «Принятие решения о том, что вам нужно»

Для реализации этого шага рекомендуется ответить на три вопроса:

Какие из личных ценностей являются для вас наиболее важными?

На какой риск вы готовы (и можете) пойти?

Как ваши решения повлияют на окружающих?

Первый вопрос связан с личными ценностями самого менеджера. Можно отвергнуть какие-то имеющиеся возможности, если они противоречат вашим представлениям о честности, порядочности, долге и т. д. Рекомендую вам помнить о том, что для менеджера вопрос о прибыли и чести всегда решается однозначно: «Репутация дороже прибыли, честь дороже денег!» Кстати, этот принцип полностью обосновывается не только психологически, но и экономически!

Второй вопрос - о возможном риске - помогает определить личные границы и пределы, влияющие на ваш выбор. Конечно, вы можете решить, что некоторые возможности слишком рискованны, и обратиться к решениям менее эффективным, но более надежным. Однако очень часто бывает так, что оценка степени риска осложняется субъективными психологическими факторами. Случается, что руководитель тревожится из-за возможного риска более, чем того заслуживает ситуация. А это, в свою очередь, заставляет людей избегать рискованных возможностей, даже не оценив реальную степень риска.

Реальную степень риска можно выяснить, используя следующее построение:

возможные выгоды вероятность удачи

в случае удачи

возможные потери вероятность неудачи

в случае неудачи

И, наконец, третий вопрос (о влиянии вашего решения на окружающих) направлен на выявление последствий возможных действий. Конечно, любое ваше решение отражается на других, впрочем, так же, как и решения или действия других отражаются на вас. Но это не означает, что реакция окружающих во всех случаях не позволяет вам вести себя так, как вы считаете нужным. Напоминаю, что независимость является одной из черт сильной личности и сильного руководителя. Здесь уместно вспомнить и о том, что относительная независимость от мнения окружающих, как мы уже говорили, является одной из черт самоактуализирующихся личностей.

Но, с другой стороны, не следует забывать, что гуманность и человеческое измерение также чрезвычайно важны в современном менеджменте. Без гуманности, без внимания к человеческой стороне любой проблемы менеджер не только превращается в робота, но и теряет главный капитал — людей, их творческий потенциал. Поэтому мы настоятельно рекомендуем при анализе возможностей для достижения цели тщательно изучить, кто может быть затронут вашими действиями, и определить, превысит ли то, что вы получите, затраты, вызванные таким влиянием. Если уж жертвовать людьми, то следует прежде всего узнать цену этой жертве. Для того чтобы сделать трудные решения более точными, мы рекомендуем, если это возможно, обсудить свои действия с людьми, которых они, вероятно, затронут (или затронули). Не игнорируйте этот совет: во-первых, потому что люди, интересы которых зависят от ваших возможных действий, могут быть полезны фирме и делу, и в высшей степени неразумно лишаться их опыта и знаний, а во-вторых, потому что ситуация может измениться, и через некоторое время от решения этих людей будет зависеть ваша судьба.

Шаг четвертый. Выбор

Когда диапазон имеющихся возможностей уже определен, необходимо сделать выбор. Фактически это означает, что вы решаете направить усилия на одно (или несколько) возможных направлений, отказавшись от других. Конечно, не существует методов, позволяющих делать выбор из имеющихся возможностей безошибочно. Выбирая наиболее привлекательный и многообещающий вариант действий, вы не можете быть уверены, что так оно и есть. Вместе с тем следует учитывать некоторые чисто психологические моменты:

Строя свой выбор на основе анализа всех выявленных ранее возможностей, вы обеспечиваете его сознательность и, следовательно, сознательность ваших действий по достижению цели.

Сильный руководитель ищет не лучшее решение, а выполнимое.

Сомнения в процессе выбора вполне допустимы. Но если вы сделали выбор, то действуйте. Умный человек сомневается до того, как он принял решение, неумный — после.

Шаг пятый. Уточнение цели

Я уже говорил, что цель, сформулированная неконкретно, неопределенно, чаще всего остается благим пожеланием. А благими пожеланиями, как известно, вымощена дорога в ад. Зачастую для достижения одной цели необходим целый ряд различных действий, и поэтому возникает ситуация, когда желательная конечная цель теряется и человек «погружается» в текучку. Сопоставление логических связей между общими задачами и конкретными целями помогает избежать дополнительных и ненужных усилий.

Шаг шестой. Установление временных границ

Время — основной ресурс руководителя.

Менеджер-профессионал должен отчетливо осознавать, что время — это нечто большее, чем деньги: оно необратимо (его нельзя вернуть), его нельзя одолжить или положить в банк. Алан Лакэй говорил, что «самое важное в этой жизни — это вы и ваше время». Парадокс времени заключается в том, что «мало кто имеет достаточно времени, но каждый человек располагает всем временем, которое у него есть» (А. Маккензи). Короче говоря, время предоставляет нам некоторые возможности, и управление им расширяет эти возможности. Для решения каждой задачи (стратегической и тактической) должны быть установлены строгие временные пределы.

Шаг седьмой. Контроль достижений

Для того чтобы следить за своими достижениями, рекомендуется взять за основу какую-то меру успеха. Объективные критерии (измерители) необходимы, даже если они требуют жесткого порядка. Если они есть, человек получает некоторые психологические преимущества:

Ё появляется обратная связь с эффективностью работы;

Ё по пути продвижения к цели возникает чувство удовлетворения, а успех окрыляет;

Ё при неудаче создается возможность переосмыслить избранную стратегию и спланировать новые действия. Шаг седьмой. Контроль достижений

Для того чтобы следить за своими достижениями, рекомендуется взять за основу какую-то меру успеха. Объективные критерии (измерители) необходимы, даже если они требуют жесткого порядка. Если они есть, человек получает некоторые психологические преимущества:

Ё появляется обратная связь с эффективностью работы;

Ё по пути продвижения к цели возникает чувство удовлетворения, а успех окрыляет;

Ё при неудаче создается возможность переосмыслить избранную стратегию и спланировать новые действия.

Заключая разговор о пошаговом методе целеполагания, скажу о том, что н может послужить средством для прояснения ваших целей. Задайте себе вопрос, какой из шагов вы чаще всего пропускаете или плохо выполняете, и вы получите основу для пересмотра и развития своих управленческих умений.

Подведем итоги.

Итак, целеполагание, или иначе постановка целей, -важнейший компонент управленческой деятельности.; Цель определяет не только результат, но и в значительной; степени путь к его достижению. Почему необходимо выделение целей личных и профессиональных? Это оправ-' дано психологически. Если, например, вертикальная карьера (то есть рост в должности как личная цель) становится затруднительной, а то и вообще рушится, можно переключиться на более активные действия по достижению профессиональных целей, на рост мастерства, на горизонтальную карьеру, и наоборот. И тогда трудности, кризисы или невезение не обескуражат вас.

Завершая тему сегодняшней лекции, имеет смысл сформулировать в предельно сжатом и кратком виде основные психологические принципы целеполагания в управлении. На мой взгляд, они могут выглядеть следующим образом:

Принцип системности. Цели менеджера представляют собой систему, организованную по направлениям (личные и профессиональные цели), по времени (дальние, среднесрочные и ближние) и приоритетам (степень важности в зависимости от ситуации).

Принцип осмысленности. Цели всегда осознанны, они появляются в результате выбора из спектра имеющихся возможностей.

Принцип конкретности. Цели всегда сформулированы конкретно, с учетом возможности качественного и количественного измерения продвижения к результату.

Принцип временных границ. Для достижения целей определены временные границы.

Принцип гуманности. Цели ставятся и осуществляются с учетом того, в какой мере их достижение может доставить дополнительные трудности и обязанности другим людям, какие проблемы для них вызвать. Они должны быть осмыслены с точки зрения того, какой ценой люди заплатят за достижение желаемого результата.

Литература

Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — М., 1985.

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М., 1991.

Зайверт Л. Ваше время в ваших руках. — М., 1991.

Зигерт В., ЛангЛ. Руководить без конфликтов. — М., 1990.

5. Ксенчук Е., Киянова М. Технология успеха. — М., 1993.

6. Санти Т., Керне К. Аналитическое планирование. Организация

систем.-М., 1991.

Управление по результатам. — М., 1988.

Янг С. Системное управление организацией. — М., 1972

Лекция 9. Планирование и решение управленческих задач: психологические аспекты

План:

I.Управленческие задачи и управленческие решения: психологический анализ.

II. Планирование и его виды: принципы организации эффективного планирования.

I. Г. Л. Менкен однажды, пошутив, сказал, что для любой проблемы всегда легко найти решение — простое, достижимое и ошибочное. Что ж, в каждой шутке есть доля шутки. А если говорить серьезно, то бремя решения — это крест, который в силу своей профессии несет любой руководитель и, если ставить вопрос шире, каждый человек. Эффективные, своевременные и точные решения — залог существования и процветания любого предприятия. Десятки проблем обрушиваются ежедневно на руководителя, и каждая требует к себе внимания и ждет решения. Мы можем сказать, что управленческое решение в общем виде — это выбор определенного порядка действий из возможных вариантов. А конкретно — не что иное, как реализация управленческих задач. Это использование своих полномочий и возложение ответственности на себя. Если руководитель не умеет принимать управленческие решения, продумывать и анализировать их, значит, он не умеет использовать свое время, права и полномочия и, следовательно, перестает быть управленцем, так как подвергает опасности не только дело, но и в конечном счете свою судьбу.

Решения можно принимать по-разному. У каждого свой метод. Существуют как явные, очевидные ошибки в принятии решений, так и неявные, скрытые и незаметные. Остерегайтесь первых и делайте все возможное, чтобы не допускать вторых, последствия которых не менее, а порой и более разрушительны для дела. Проанализируем типичные (назовем их явными) ошибки при принятии управленческих решений.

Семь типичных ошибок при принятии

управленческих решений

Медлительность, отодвигание решения до тех пор, когда для подготовки уже не остается времени. В результате принимаются необдуманные, скоропалительные решения, вред от которых очевиден.

Недостаточный анализ возможных последствий решения или просто его отсутствие. Принятые таким образом решения не случайно называются «слепыми»: негативные последствия, которыми они сопровождаются (не

смотря на то, что идеальных решений не бывает!), могут перечеркнуть положительный результат ранее совершенных действий. Перефразируя известный закон Мэрфи («Если неприятность может случиться, то она обязательно случится!»), скажем, что из всех возможных негативных последствий мы в таком случае получим самое негативное. Решение без анализа последствий (как ближних, так и дальних) — это бумеранг, который, возвращаясь, больно ударит того, кто его запустил.

Эгоцентризм в решениях, ориентация на себя, на собственную выгоду, без внимания к другим возможным последствиям.

Принятие решения по вдохновению, интуитивно. Спору нет, интуиция в управлении — дело не последнее. Однако, согласитесь, доверять интуиции судьбу предприятия не вполне разумно. Гораздо вернее делать выбор на основе анализа, доведя это до автоматизма, который со стороны может выглядеть как вдохновение, как интуиция.

Отбрасывание рациональных аспектов, принятие решений на основании симпатий, настроений. Следует помнить, что человек — существо преимущественно иррациональное, эмоциональное и нелогичное. Однако деятельность, тем более управленческая, нелогичной, иррациональной быть не может и не должна. В данном случае эмоции - плохой советчик.

Уверенность руководителя в том, что он непогрешим ,и отказ от здравых советов других людей. Решения, принятые в одиночку «непогрешимыми» руководителями, называются еще «самодовольными». Конечно, полностью зависеть от мнения окружающих менеджер не должен. Однако отказываться от разумных, здравых советов, безусловно, не следует. «Непогрешимость» иногда приводит к большим проблемам просто потому, что непогрешимых людей нет.

7. Нежелание или неспособность учиться на ошибках, повторение неправильных решений. Эта тактика, по-видимому, не нуждается в комментариях. Зададим себе вопрос: всегда ли ошибки в принятии решения приводят к негативному результату? С точки зрения логики - да. Однако в реальной жизни все сложнее (вспомните, что люди - существа нелогичные). Иногда решения, принятые вслепую или под влиянием эмоций, становятся на самом деле наилучшими. Это действительно так. Остановившиеся часы тоже показывают точное время два раза в сутки, и что из этого следует?

Перейдем теперь к ошибкам скрытым. Для того чтобы рассмотреть их системно, обратимся к анализу основных этапов подготовки и принятия решений. Это действие универсально, оно пригодно для использования в каждом случае, когда требуется принять управленческое решение. Конечно, анализ этапов не гарантирует от ошибок, однако, как показывает опыт, при его использовании риск уменьшается. Так что время (а анализ требует времени) не теряется напрасно. Кроме того, взяв на вооружение данный метод и освоив его, вы через некоторое время сможете пользоваться им автоматически, на уровне навыка. А это и есть мастерство, если его понимать как абсолютное владение техникой. Итак, процесс подготовки и принятия управленческого решения включает следующие этапы:

Постановка проблемы.

Выявление альтернатив и выбор оптимального варианта.

3. Реализация решения и контроль результатов. Сейчас мы рассмотрим более подробно первые два этапа, оставив анализ третьего для следующих лекций.

Итак, чтобы принять управленческое решение, следует прежде всего выяснить исходную ситуацию или, иначе говоря, увидеть проблему такой, какая она есть, а не такой, какой она нам представляется. Вообще я должен сказать, что ситуации, когда следствия либо симптомы принимаются за суть проблемы, не так уж редки. Подмена реальной проблемы ее следствиями - распространенная ошибка. Для того чтобы не совершить эту ошибку, можно воспользоваться следующим правилом: первое пришедшее вам в голову объяснение проблемной ситуации считайте следствием. Задайте вопрос: «Чем оно вызвано?». Получите ответ и воспринимайте его как следствие некоей исходной проблемной ситуации, его порождающей. Рассуждая таким образом, можно «докопаться» до действительных причин. Для упрощения этой процедуры используйте следующие вопросы:

Кто должен решать эту проблему (вы, другое лицо, группа людей и т. д.)? Если вы — продолжайте обдумывать. Если не вы - поручите решение проблемы другому: (другим) и на время забудьте о ней. Как правильно передать решение проблемы подчиненным, вы узнаете, когда мы будем говорить о таком управленческом действии, как делегирование.

Зачем надо принимать решение, в чем его цель, замысел, что его обусловливает?

Когда требуется принять решение?

4) Как, в какой форме оно должно быть выражено?

Лучше всего изложить ответы письменно. На первый взгляд, это кажется лишним, однако попробуйте — и убедитесь, что все не так просто. Вы непременно столкнетесь с тем, что вроде бы ясная и понятная проблема становится совершенно невыразимой в письменном виде. Так вот, если вы не можете четко и ясно изложить проблему на бумаге, вы ее не понимаете. Второй этап — это выявление альтернатив и выбор оптимального варианта. Вот рекомендации, которые помогут более или менее уверенно справиться с этим.

1. Если вы хорошо проработали постановку проблемы, то у вас скорее всего имеются ее возможные решения, и вы уже почти готовы ответить на известный вопрос русской интеллигенции: «Что делать?» Для начала расширьте круг потенциальных вариантов и возможностей действий. Для этого сформулируйте по отношению к проблеме вопросы такого типа:

Ё Какие возможности есть для...

Ё Что можно сделать для того, чтобы...

Ё Какие действия следует предпринять, чтобы...

И, наконец, постарайтесь систематизировать результаты, например, зафиксировав их на карточках, опять же в письменном виде.

2. Теперь выберите оптимальный вариант. Если ситуация стандартная, то ваши главные советчики — здравый смысл, опыт, интуиция и прецеденты (похожие случаи, имевшие место раньше). Для нестандартных ситуаций используйте следующие приемы:

Подберите критерии оценки вариантов, ведь качеством критериев и их обоснованностью определяется качество самого решения. Например, при покупке дома критериями выбора могут быть: стоимость, удаленность от города, наличие и качество дорог, площадь садового участка, качество дома, близость водоема, леса и т. д. Определите относительную значимость каждого критерия по пятибалльной системе, и тот вариант, который наберет максимальную

сумму баллов, может считаться оптимальным.

Однако не спешите действовать. Гораздо лучше проанализировать вероятные последствия каждого варианта с помощью следующих вопросов:

Ё Что я выигрываю?

Ё Что я проигрываю?

Ё Какие новые задачи встанут передо мной? » Какие новые обязанности появятся?

Ё Какими могут быть побочные результаты?

Ё Не возникнут ли новые проблемы, более сложные, чем решаемая?

Таким образом, вы фактически произведете анализ вариантов как количественно (с точки зрения критериев в баллах), так и качественно (с точки зрения возможных последствий). Это поможет вам выбрать действительно оптимальный вариант.

В случае, когда оптимального варианта найти не удалось, момент принятия решения лучше всего отложить, если, конечно, можно. Это полезно по двум причинам. Во-первых, может измениться ситуация, и потребуется решать другую задачу или не понадобится решать никакой. А во-вторых, если после активной проработки вариантов вы перейдете к другим делам, ваше подсознание будет продолжать работать над проблемой. Ваше подсознание — это ресурс, который нельзя не использовать. Решение может прийти неожиданно (даже во сне).

Если и это не помогает, можно воспользоваться одним из следующих двух способов:

а) разбейте проблему на этапы, примите частичное решение, которое позволит начать работу. Возможно, по мере развития ситуации принять окончательное решение будет легче;

б) примените правило «менее худшего», выберите наилучшее решение из имеющихся плохих.

II. После того как вы приняли решение, наступает пора действовать. Однако следует иметь в виду, что менеджер никогда или почти никогда не занимается только одной проблемой. Чаще всего ему приходится решать много проблем почти одновременно. Согласитесь, что это невозможно без тщательной организации своей работы. Ну а организация есть результат планирования. К анализу психологических проблем, связанных с планированием работы менеджера, мы сейчас и приступим. Итак, основными видами планирования в работе управленца являются два: планирование действий (определение их порядка и установление приоритетов) и планирование времени. Конечно, эти виды связаны) между собой, однако каждому из них присущи свои психологические особенности и закономерности. Рассмотрим их более подробно.

Принципы планирования рабочих задач

Одна из проблем планирования — это группировка, классификация разнообразных задач, проблем и дел ежедневно встающих перед руководителем. По каким критериям сортировать задачи, как поступить с той или иной проблемой, с какой из них начать, как распределить их во времени? Для того чтобы найти ответы на эти вопросы, специалисты предлагают воспользоваться принципами Парето, АБВ-анализом или принципом Эйзенхауэра.

Принцип Парето

Этот принцип, названный именем своего автора - итальянского экономиста Вильфредо Парето, в общем виде сводится к утверждению, что внутри любой группы (например, группы задач) малые части приобретают намного большую значимость, чем предполагает их удельный вес. В результате многочисленных исследований в различных сферах было установлено следующее:

Ё 20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибыли;

Ё 80% клиентов (товаров) приносят 20% оборота или прибыли;

Ё 20% ошибок обусловливают 80% потерь;

Ё 80% ошибок обусловливают 20% потерь и т. д.

Поэтому принцип Парето иногда называют принципом 80 : 20, или принципом 8 : 2. Если говорить об управлении, то здесь этот принцип проявляется так: в процессе работы 20% задач обусловливают 80% результатов, а 80% задач обеспечивают 20% результатов. Или иначе: в процессе работы за 20% времени достигается 80% результатов, а за оставшиеся 80% времени - 20% результатов. Между прочим, вы можете это проверить во время сессии. Не правда ли, что за первые 80% времени, отпущенного на подготовку к экзамену, вы выучиваете 20% вопросов, а за оставшиеся 20% — 80% материала. Если вы делаете наоборот, это означает, что вы овладели самоорганизацией по принципу Парето! Теперь осталось только воспользоваться опытом в решении управленческих задач. Ведь применительно к повседневной работе менеджера использование принципа Парето означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные и требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступить к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью. Итак, сначала — немногие «жизненно важные» проблемы, а уже потом — многочисленные второстепенные.

АБВ-анализ

Этот принцип планирования и установления приоритетов подтверждает и конкретизирует принцип Парето. Суть его заключается в разделении всех дел на три категории. При разделении исходят из того, что относительная значимость задач (с точки зрения вклада в конечный результат) не совпадает с их относительным количеством. Важнейшие задачи (категория А), решаемые менеджером в течение дня, составляют примерно 15% от общего количества дел. Однако их значимость (вклад в достижение Цели) составляет около 65%. Количество менее важных задач (категория В) составляет примерно 20%, и столько же — значимость; на несущественные задачи приходится соответственно, 65 и 15%.

Что значит овладеть принципом АБВ-анализа? Это:

а) научиться классифицировать задачи по категориям;

б) определить очередность их решения;

в) выделить необходимое время для их решения. Как это сделать? Для начала классифицируйте все дела, которые вам предстоит сделать сегодня, по категориям. Вот вопросы, которые облегчат решение задач категории А (то есть наиболее важных):

С решением каких задач я в наибольшей степени приближаюсь к воплощению главных целей (личных профессиональных) ?

Могу ли я за счет выполнения какой-то одной задачи решить сразу несколько других?

Решив какие задачи, я смогу внести максимальный вклад в достижение цели моего предприятия, дела и т. д.?

Выполнение каких задач принесет мне наибольшую пользу (в тактическом и стратегическом планах) и наибольшее материальное или моральное вознаграждение?

Невыполнение каких задач может иметь самые негативные последствия?

После классификации задач по категориям определите время на их решение. Для этого в своем рабочем плане отведите:

а) 65% запланированного времени на решение задач категории А;

б) 20% запланированного времени на решение задач категории Б;

в) 15% запланированного времени на решение задач категории В.

Обратите внимание, что удельный вес времени, выделенного на решение задач каждого класса, соответствует не их количеству, а их значимости. И, наконец, определите порядок решения. Рекомендуется дела, задачи группы А решать в первую очередь, чтобы обеспечить большую часть общего эффекта. Затем можно приниматься за задачи группы Б и только в самую последнюю очередь переходить к задачам группы В, если, конечно, у вас осталось на это время. Если времени не осталось, отложите их. Ничего страшного не произойдет, вы и без этого сделали, что могли, для достижения максимального результата. Следует отдавать себе отчет в том, что вы не можете да и не должны делать все.

Устанавливайте приоритеты — это основное правило эффективной организации работы. Ну, а если у вас нет времени для подробного АБВ-анализа, вы можете воспользоваться принципом Д. Эйзенхауэра.

Принцип Эйзенхауэра

Согласно этому принципу, приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. В зависимости от этих критериев выделяются четыре группы дел:

Срочные и важные дела. За них следует приниматься тут же и самому.

Срочные, но не очень важные (менее важные) дела. Здесь руководителю не стоит проявлять поспешность. Если задача, несмотря на срочность, является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-то особых качеств.

Важные, но не срочные дела. Их не требуется выполнять безотлагательно, они могут подождать. Проблемы с такими делами начинаются тогда, когда они превращают ся в срочные. А поскольку это происходит неизбежно, можно рекомендовать следующее: лучше всего важные, но не срочные дела либо отложить, либо полностью или частично поручить своим подчиненным. Кстати сказать, этим вы не только сэкономите время, но и сможете способствовать повышению мотивации своих сотрудников.

Несрочные (менее срочные) и неважные (менее важные) дела. Эти дела можно вообще не делать безо всякого Ущерба. Наберитесь мужества и для этих дел используйте корзину для бумаг.

А сейчас мы поговорим о втором очень важном аспекте планирования, а именно о планировании рабочего времени.

В важности такого разговора едва ли необходимо кого-либо убеждать. «И куда только ушло мое время», — говорят многие руководители, загруженные работой. К сожалению, для нашего руководящего состава не иметь времени и работать как можно больше (дольше) стало своеобразным символом статуса, служебного положения и Даже предметом гордости. Но дело здесь, конечно, не в перегрузке работой, а в простом неумении планировать собственное время. Исследователь в области менеджмента А. Маккензи в результате многочисленных опросов высшего управленческого персонала сделал вывод, что из ста менеджеров лишь одному (1%) хватает времени для решения всех дел. Десятерым (то есть 10%) его требуется на 10% больше, сорока (40% ) — на 25% больше, а остальным не хватает даже 50% дополнительного времени. И это, конечно, свидетельствует не о количестве дел и загруженности менеджеров, а о массовом неумении рационально использовать свое время. Не случайно поэтому в современном менеджменте существует раздел, который называется «Менеджмент времени». Давайте познакомимся с психологическими аспектами менеджмента времени. Начнем с цитат:

«Тот, кто позволяет ускользать своему времени, выпускает из рук свою жизнь, тот, кто держит в руках свое время, держит в руках свою жизнь» (А. Лейкен).

«Время — самый ограниченный капитал, и если не можешь им распоряжаться, не сможешь распоряжаться ничем другим» (П. Друкер).

«Умение распоряжаться временем, наряду с правильным руководством и техникой влияния на людей, выступает фактором, который пред-1 определяет ваш успех или неудачу» (3. Зиверт).

«Самое важное в вашей жизни — это в конечном счете ваше время» (А. Лейкен).

Из чего складывается менеджмент времени? Во-первых, из нахождения и устранения «поглотителей» времени руководителя и, во-вторых, из умения планировать рабочий день. Сначала рассмотрим наиболее часто встречающиеся «поглотители», или «ловушки» времени! Попробуйте в своей работе устранить хотя бы пять из них и это будет прекрасный результат.

Ловушки времени

Нечеткая постановка целей.

Отсутствие приоритета в целях.

Попытки слишком много делать за один раз.

Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения.

Плохое планирование рабочего дня.

Личная неорганизованность («заваленный» письменный стол).

Чрезмерная трата времени на корреспонденцию, бумаги.

Плохое ведение документации.

Недостаток мотивации.

Поиски записей, записок, адресов, телефонных номеров.

Недостатки в кооперации и разделении труда.

Отрывающие отдел телефонные звонки.

Незапланированные посетители.

Неспособность сказать «нет». Неполная запоздалая информация.

Отсутствие самодисциплины.

Неумение довести дело до конца.

Нерабочая обстановка (посторонний шум).

Затяжные совещания.

Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям.

Отсутствие обратной связи.

Болтовня на частные темы.

Излишняя коммуникабельность.

Деловые записи сверх меры.

Синдром откладывания.

Желание знать все факты.

Длительность ожидания (например, деловой встречи).

Спешка, нетерпение.

Слишком редкое делегирование дел.

Недостаточный контроль и самоконтроль.

Перейдем теперь к анализу принципов эффективного планирования рабочего дня. Специалистам по управлению известна такая закономерность: на работу тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении, то есть любая работа выполняется в течение отпущенного на нее времени.

Принципы и правила планирования рабочего дня, которые я предложу вашему вниманию, не носят, конечно, обязательного характера. Многие из них могут показаться вам несерьезными. Однако они психологически оправданы и зарекомендовали себя в различных жизненных ситуациях. Необязательно использовать все принципы. Попробуйте применить каждый из них, найдите свой стиль — он для вас будет наилучшим.

Итак, организация рабочего времени должна соответствовать основному принципу: «Работа должна подчиняться мне, а не наоборот». Двадцать пять правил планирования рабочего дня можно разделить на три группы:

Ё правила начала дня;

Ё правила середины дня;

Ё правила окончания дня.

Правила начала дня

1. Начинать день с позитивным настроением. Старайтесь для каждого дня находить какое-нибудь позитивное начало, поскольку тот настрой, с которым вы приступите к решению предстоящих задач, имеет важное значение для достижения успеха. Каждое утро задавайте себе три вопроса:

Как этот день может приблизить меня к достижению целей?

Что я должен сделать, чтобы получить от него как можно больше радости?

Что я могу сегодня сделать для сохранения своего образа жизни (для поддержки своего здоровья)?

Создание положительного настроя не занимает обычно более двух минут. Дайте себе эти две минуты перед началом «стандартной утренней программы».

2. Хорошо позавтракать и без спешки — на работу.

Не выспавшись, без завтрака, как можно скорей на работу — такой старт может просто испортить день! Не говорите, что у вас нет времени для неспешного завтрака, ведь это — вопрос установления приоритетов (для того чтобы выспаться и успеть плотно позавтракать, нужно просто раньше ложиться).

3. Начинать работу в одно и то же время.

Это элемент самодисциплины, способствующий мобилизации сил.

4. Перепроверять планы дня.

Воспользуйтесь методом АБВ-анализа или принципом Эйзенхауэра. Установлено, что десятиминутная подготовка к рабочему дню позволяет экономить до двух часов рабочего времени. Так что выиграйте эти два часа! Кроме того, составляя план рабочего дня, учитывайте следующее правило: планировать нужно не более 60% вашего времени, а 40% - это резервный фонд для неожиданных и неотложных дел.

5. Приступать к делу без раскачки.

Следует категорически отказаться от такого «утреннего ритуала», как многоразовые приветствия, пространные обсуждения последних новостей и т.д. (Вспомните о поглотителях времени). Социальные контакты, конечно, нужны, да и вы — не робот. Однако их можно перенести на менее напряженное время, например, обеденное и послеобеденное.

6. Вначале — ключевые задачи.

Начинать рабочий день следует с задач группы А, все остальные дела могут подождать. Не стоит в первую очередь просматривать корреспонденцию — во входящей деловой почте речь редко идет о делах, которые имеют высший приоритет и должны быть выполнены немедленно.

Согласовывать план дня с секретарем.

Секретарь, если он у вас есть, является важнейшим вашим партнером, когда речь идет о создании оптимальных условий для деятельности. Ему вы должны посвятить первое время рабочего дня, даже если это — пара минут. Секретарь должен быть в курсе ваших дел. Согласуйте с ним все сроки, приоритеты и планы дня. Хороший секретарь удваивает эффективность работы своего шефа, а плохой — уменьшает ее наполовину.

Правила планирования середины дня

1. Подготовьте к работе письменный стол.

Уберите со стола все ненужные для решения задач группы А бумаги. На рабочем столе должно находиться одновременно не более шести документов. Это психологически оправданно: во-первых, лишние бумаги поглощают время, а во-вторых, порядок на столе стимулирует порядок в мыслях.

2. Устанавливайте сроки.

Мы уже говорили о том, что при АБВ-анализе очень важно для каждой группы задач планировать определенное количество времени. К этому нужно добавить еще вот что. Иногда задания поручаются и вам, ведь вы тоже чей-то подчиненный. Так вот, сроки, установленные для решения задачи, очень часто принимаются безоговорочно, даже если они плохо укладываются в ваши планы. А надо стараться приспосабливать их к своим интересам и «выторговывать время». Короче говоря, просите вдвое больше времени, чем необходимо для решения данной задачи; это часто получается легче, чем вы думаете. Что же касается поручения дел Подчиненным, то советую вам давать им примерно на треть Меньше времени, чем, по вашему мнению, необходимо для Решения задачи. Если этого хватит, вы сэкономите время, если нет, вы все равно не проиграете.

Избегайте действий, вызывающих обратную реакцию.

Многие руководители склоняются к тому, чтобы заниматься все новыми и новыми делами, проблемами и идея, ми, и тем самым вызывают соответствующую реакцию на свои действия, а она может оказать влияние на временной распорядок. Например, очень часто, поучаствовав один раз (из чистого интереса) в каком-либо совещании, руководитель получает дополнительные, не предусмотренные его планом обязанности. Ему могут что-то поручить, включить в состав рабочей группы и т. д. Поэтому лучше всего все действия (письма, телефонные разговоры, согласование сроков и т. д.) перепроверять с точки зрения их необходимости и опасности ответной реакции.

4. Отклоняйте дополнительно возникающие неотложные проблемы.

На каждом предприятии, в каждом подразделении возникают разного рода неотложные обстоятельства или непредвиденные ситуации. «Когда решается крупная проблема, кажется, что мелкие дела усиленно выдвигаются на передний план» (Ф. Купер). Следует помнить, что отвлечение на так называемые срочные обстоятельств приводит на время к забвению запланированных важных дел. Стоит ли делать это — решайте в каждом конкретной случае в зависимости от обстоятельств.

5.Избегайте незапланированных импульсивных действий.

Как правило, импульсивное отклонение от составленного плана снижает производительность. Так что, если во время работы вы захотели сделать что-то (например, позвонить по телефону), подумайте, стоит ли это делать.

6. Своевременно делайте паузы.

Краткие перерывы в работе, безусловно, необходимости их периодичность и продолжительность индивидуальная Главное — делайте их регулярно.

7. Небольшие однородные задачи группируйте и выполняйте сериями.

Расправляйтесь с рутинной работой и мелочами объединяя однородные задачи в рабочие блоки. Шести блоков по 10 минут на диктовку писем, телефонные звонки, краткие совещания занимают, как это ни парадоксально, больше времени, чем один блок в 60 минут. Почему? Потому что вы шесть раз производите соответствующую подготовку к однородной деятельности. Так что группируйте однородные дела в блоки, но не делайте их слишком длинными (лучше 30—60 минут).

8. Рационально завершайте начатое.

Избегайте скачков в работе и всегда старайтесь доводить начатое дело до конца. Отвлечение от основной работы поглощает время, поскольку при возвращении к ней вам приходится вновь повторять уже сделанное однажды.

9. Используйте временные промежутки.

Не оставляйте незаполненными незапланированные промежутки времени (например, ожидание в приёмной босса, бесполезное совещание, на котором приходится присутствовать). Когда они появляются, задавайте себе вопрос: «Как я могу использовать эти минуты с максимальной пользой?»

10. Выкраивайте спокойный час (время для себя).

Хорошо зарекомендовало себя ежедневное резервирование одного спокойного, или закрытого, часа, в течение которого вам никто не сможет помешать. Это время ненарушаемой сконцентрированности. Занесите его в план, оно существенно повысит производительность вашего труда. Отгородите себя на это время от внешнего мира либо с помощью секретаря, либо просто закройте дверь, предварительно предупредив, что вас нет на месте. Используйте закрытый час для важных, но несрочных дел, носящих долговременный характер, или для тех задач, которые теряются в суете дня.

11. Контролируйте сроки и планы.

Во время совещаний и при других видах деятельности, в соответствии с принципом Парето, зачастую 80% решений принимаются за 20% времени. Отслеживайте свое время и не жалейте его на перепроверку планов с точки зрения изменения приоритетов.

Правила завершения рабочего дня

1. Завершить несделанное.

Все начатые небольшие дела (просмотр корреспонденции, диктовка писем и записок) старайтесь завершить в течение одного дня. Отсрочка в их выполнении может привести к дополнительным затратам труда, когда вам придется устранять «завал».

2. Контроль за результатами и самоконтроль.

Без контроля и самоконтроля немыслима организация труда. О контроле мы более подробно поговорим в одной из следующих лекций. А пока ограничусь тем, что скажу: сравнение намеченного с выполненным и анализа отклонений от планов — непременное условие нормальной работы.

3. План на следующий день.

Лучше всего план на следующий день составлять на кануне вечером. Само собой разумеется, что это не отменяет его обязательной перепроверки утром.

Литература

Зайверт Л. Ваше время — в ваших руках. — М., 1991.

Ксетук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. — М., 1993.

Курс практической психологии для высшего управленческого персонала. — Можайск, 1992.

Ниссенен И., Воутлайнен Э. Время руководителя: эффективное

Лекция 10. Мотивация и стимулирование труда: психологические аспекты

План:

I. Понятие о мотивах. Мотивы и потребности.

П. Мотивационные факторы и регуляторы мотивации.

III. Принципы и методы мотивирующей организации труда.

I. Под мотивами в психологии понимаются движущие силы, определяющие поведение человека. Поведение человека всегда мотивировано: либо внутренними побуждениями, либо внешними стимулами. Специалистов в области психологии управления всегда интересовало, в каким условиях человек может хорошо выполнить работу по чужому заданию. «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть — в мотивации людей», - писал Л. Якокка. Действительно, в ситуации, когда методы принуждения и подавления уже не могут обеспечить успех дела, когда подчиненные — это не рабы и не слуги, а свободные люди, вопрос о том, что заставляет их приносить большие жертвы и напрягать все силы, делая свет дело, становится первостепенным. Первые систематические исследования в этом направлении были проведены Щ США в компании «Вестерн Электрик». В результате были установлено, что ни деньги, ни наказания (угроза увольнения, например) не являются достаточными мотиваторами хорошей работы. Людям нравится ощущать свою значимость — так может быть сформулирован итог проведенных исследований. Эта формулировка и сегодня имеет решающее значение. Если людей приравнивать к винтикам и шестеренкам, то каким должен быть мотив, чтобы считать работу необходимой?

Как возникают мотивы? Какими они бывают? На эти вопросы пытался дать ответ выдающийся американский медик и психолог Абрахам Маслоу. Если вы помните, мы уже встречались с некоторыми положениями его теории, когда обсуждали вопрос о самоактуализирующихся личностях. А сейчас рассмотрим теорию А. Маслоу более подробно, тем более что весь дальнейший разговор будет так или иначе на нее опираться.

Итак, А. Маслоу исходил из, в общем-то, простой идеи о том, что мотив возникает как желание удовлетворить какую-то потребность.

Но из этого банального утверждения он сделал ряд небанальных выводов, на многие годы предопределивших исследования в области мотивации труда. Суть его теории заключается в том, что он выделил и описал иерархическую структуру человеческих мотивов, создав так называемую «пирамиду потребностей». Согласно Маслоу, существует пять основных уровней (этажей) человеческих потребностей, стремление удовлетворить которые является мотивом, определяющим деятельность.

Уровень 1. Основные физиологические (базовые, витальные) потребности

К ним относятся потребности в пище, воде, сне, жилище и т. д. Безусловно, один из важнейших стимулов к Удовлетворению этих потребностей — деньги, перспектива экономической самостоятельности. Высокий заработок обеспечивает достойное человеческое существование. Однако, согласно концепции А. Маслоу, если базовые жизненные потребности человека удовлетворены, то мотивация перестает играть свою роль. Как говорится, сытого хлебом не привлечешь, хлеб нужен тем, у кого его нет. Так вот, если базовые потребности удовлетворены, в силу вступают потребности следующего, более высокого уровня.

Уровень 2. Потребности в безопасности

Они включают как физиологические, так и психологические компоненты. Человек хочет избежать болезней и травм, сохранить здоровье и работоспособность, быть уверенным в завтрашнем дне. Этим потребностям отвечав ют такие, например, стимулы, как гарантированная работа социальное страхование и т. д. Короче говоря, человек стремится к безопасности и старается устранять все, что стоит на пути к достижению данной цели. Когда, например, coхранение работы оказывается под угрозой, это может сделать его более активным на своем трудовом посту. Но если вы будете постоянно пугать подчиненного возможным сокращением или увольнением, он может стать более активным в поисках другого места, пусть даже менее оплачиваемого, но зато более надежного. Для того чтобы сохранить работника и повысить его отдачу, вовсе не обязательно угрожать ему увольнением. Лучше воспользоваться «пирамидой потребностей» и, защитив сотрудника, создать мотивы для удовлетворения потребностей следующего уровня.

Уровень 3. Потребности в социальной общности

Человек — существо социальное, и его потребности в контактах, во вхождении в социальные группы, в эмоциональной привязанности, любви, поддержке отличаются большим разнообразием и напряженностью. Он может удовлетворять эти потребности в рабочем коллективе, а может и вне работы (в компании друзей). Как показывают исследования, сокращение социальных взаимосвязей является очень значимым фактором при потере работы. Человека часто угнетает сокращение вследствие этого социальных связей и круга общения. В практике нередки случаи, когда сотрудники отказываются от вышеоплачиваемых мест только потому, что это сопряжено с уходом из коллектива и лишением социальных контактов. Так что обеспечение психологического климата в коллективе — задача, напрямую связанная с повышением мотивации к труду.

Уровень 4. Потребности в уважении и самоуважении

Люди хотят пользоваться уважением и признанием со стороны окружающих, испытывать чувство собственной значимости, нужности для организации. Если порученное дело приведет человека к ощущению своей очевидной значимости, если он увидит, что его ценят, то в большинстве случаев он будет работать с большим желанием.

Уровень 5. Потребности в самореализации

В некотором смысле самореализация (то есть стремление человека найти себя, раскрыть свои способности, творческий потенциал) очень близка к уже обсуждавшейся нами самоактуализации. Так что, по-видимому, не стоит раскрывать суть данной потребности подробно. Скажу одно - у мудрого босса каждый сотрудник чувствует:

а) свою незаменимость («Просто не знаю, что бы мы делали без вас!»);

б) свою необходимость («Вы делаете самое важное дело, от которого зависит все остальное!»).

Говорите это как можно чаще и тем чаще, чем ниже служебное положение сотрудника. Делайте признания искренне, это лучший способ заставить людей хорошо работать.

Итак, вы уже убедились, что знание пирамиды потребностей позволяет найти достаточно эффективные способы мотивации людей на труд. Входящие в их число психологические способы играют в этом деле не последнюю роль. В практике современного менеджмента экономические методы повышения мотивации могут и должны быть дополнены неэкономическими, то есть психологическими. Это колоссальный резерв, не использовать который менеджер просто не может, тем более что мотивация повышается без дополнительных финансовых затрат. Поэтому нет ничего удивительного в том, что, начиная с 60-х годов нашего века, появился ряд исследований, целиком посвященных психологическим методам, способам и формам стимулирования труда. Как выяснилось, знание психологии позволяет сделать экономические рычаги более действенными, а результаты их применения — более эффективными. Исследования в этой области психологии управления, конечно, вышли за рамки идей А. Маслоу и расширили представления о возможностях мотивирования людей на труд. Так, в 1960 году вышла эпохальная, на мой взгляд, книга Дугласа Мак-Грегора «Человек на предприятии». Ее основная мысль: «Человек жив хлебом единым, если хлеба у него нет!» Что из этого следует? Рассмотрим основные идеи концепции Мак-Грегора.

1. Только неудовлетворенные потребности толкают человека к действию (и к труду) без внешнего принуждения.

Если удается добиться совпадения потребностей индивидов (сотрудников) с потребностями фирмы, то работники будут «выкладываться» для решения задач фирмы без внешнего принуждения.

Совпадение потребностей почти никогда не бывает объективным. Но можно сделать его субъективным. То есть добиться того, чтобы сотрудники думали, что их интересы, цели, потребности совпадают с интересами, целями и потребностями фирмы. А если это по каким-то причинам затруднено, можно построить мотивацию таким образом, что, решая порученную задачу, человек получает возможность удовлетворять свои потребности.

Как видим, Д. Мак-Грегор конкретизировал достаточно общие по своей сути идеи А. Маслоу. Еще одно исследование проблем мотивации в менеджменте, ставшей классическим, принадлежит Фредрику Херцбергу. К изложению сути данного исследования я и перейду.

II. Теория мотивационной гигиены Ф. Херцберга интересна тем, что на ее основе фактически строится вся современная практика мотивирующей организации труда. Все факторы организационной среды, влияющие на мотивацию работников и, следовательно, на эффективность их деятельности, Ф. Херцберг разбил на две группы: пассивные мотиваторы (или, по терминологии автора, гигиенические факторы) и активные мотиваторы (или собственно мотивационные факторы).

Пассивные мотивационные факторы. К ним относятся:

а) гарантии сохранения работы;

б) социальный статус;

в) трудовая политика организации;

г) условия труда;

д) отношения с непосредственным начальником;

е) личные склонности работника;

ж) межличностные отношения в коллективе;

з) заработная плата.

Как видно, названные факторы имеют преимущественно психологический характер и непосредственно с процессом труда не связаны. Какова их роль? В самом общем виде ответить на этот вопрос можно так: наличие пассивных факторов мотивации не повышает, но их отсутствие приводит к снижению мотивации. Разберем это положение более подробно. Если, предположим, влияние пассивных факторов носит негативный характер (например, отсутствует гарантия сохранения работы, низка заработная плата и т. д.), то возникает неудовлетворенность работой, мотивация падает. Если же гигиенические факторы имеются (например, гарантировано сохранение работы, назначена достаточно высокая заработная плата и т. д.), то в этом случае рост удовлетворенности трудом не наблюдается и, следовательно, не отмечается усиление мотивации Активные мотивационные факторы (регуляторы мотивации)

К факторам такого рода относятся:

а) трудовые успехи;

б) признание заслуг сослуживцами и руководством;

в) степень ответственности;

г) служебный рост;

д) профессиональный рост.

По мнению Херцберга, эти факторы «работают» следующим образом. Наличие активных мотивационных факторов (всех или хотя бы одного) ведет к росту удовлетворенности человека работой и, следовательно, усиливает мотивацию, а их отсутствие снижает мотивацию. Суммируя основные положения теории Херцберга, скажем, что менеджеру следует, обеспечив наличие пассивных мотивационных факторов, включать (сразу или постепенно) факторы активные.

В заключение разговора обсудим один практический вопрос. Речь пойдет о поощрениях (материальных и моральных). Их применение, безусловно, является действием, способным повлиять на мотивацию работников. Недаром поощрения относят к методам стимулирования. Зададим себе вопрос: «Каким фактором является премия — активным или пассивным?» Или иначе: «Можно ли обойтись минимумом финансовых средств и обеспечить максимальный мотивирующий эффект, выдав работникам премию?» Конечно, можно! Соблюдая некоторые, сугубо психологические правила и принципы, вы сможете, истратив меньше денег (во всяком случае не больше, чем необходимо), получить максимальный эффект.

Психологические правила премирования сотрудников

Размер премии не может быть менее 30% от основного заработка сотрудника, в противном случае она воспринимается как несущественная.

Премия должна быть конкретной, то есть даваться не за должность и не за время, проведенное на работе, а за решение поставленной задачи, за достигнутый результат.

Очень хорошо, если премирование происходит безотлагательно. Владелец фирмы IBM Уотсон-младший обходя свое предприятие и получая какое-то ценное предложение по улучшению технологического процесса немедленно открывал чековую книжку и выписывал чек.

Во всяком случае не следует тянуть время между сделанным делом и получением премии — чем меньше этот период, тем лучше.

Премия должна быть достижимой. Это означает, что каждый, даже малый успех должен быть отмечен. Очень хорошо, если ваши сотрудники будут знать, что и как они должны сделать, чтобы их работа считалась успешной,

на какую сумму вознаграждения они могут рассчитывать в том или ином случае.

Нет ничего хуже регулярно выплачиваемых премий. К ним привыкают и начинают считать частью зарплаты, поэтому мотивационная эффективность таких вознаграждений равна нулю.

Если успеха добивается группа, то премируются все ее участники (даже обслуживающий персонал!). Пусть каждый получит меньше, но безотлагательно и в соответствии с трудовым вкладом.

Нетрудно заметить, что выполнение этих достаточно простых правил превращает премии в активный мотивационный фактор.

Теорию «мотивационной гигиены» ее автор Фредерш Херцберг развил и конкретизировал в книге, которую написал вместе с руководителем компании ИТТ («Интернейшенел Телефон энд Телеграф») Робертом Фордом. Эта книга называется «Мотивация через работу» (Нью-Йорк, 1979). Она стала бестселлером. В книге сформулированы и раскрыты принципы мотивирующей организации труда, до сих пор считающиеся лучшими в современном менеджменте. Познакомимся с ними поближе.

III. Изучение принципов начнем с нескольких слов о том, как их использовать:

Если в своей управленческой деятельности вы столкнулись с трудностями, которые связаны с тем, что какая-то работа является малопривлекательной для сотрудников, то следует по 15 далее перечисленным пунктам проверить, можно ли создать соответствующие условия, позволяющие сделать ее более привлекательной.

Очень часто для получения существенных результатов достаточно небольших организационных изменений и финансовых затрат.

Совсем необязательно да и вряд ли возможно соблюдение всех 15 пунктов. Нужно локализовать наибольшие трудности и приступить к их ликвидации, выбрав те принципы, которые могут «сработать».

Принципы мотивирующей организации труда

1. Любые действия должны быть осмыслены. Деятельность невозможна без цели, без смысла. Цель, то есть достижение поставленного как задача результата, сама по себе является мотивом, движущей силой, побуждающей человека действовать. Подчиненные должны видеть смысл того, что они делают.

2. Очень важно, чтобы результат работы был значимым для кого-то конкретно (клиента, поставщика и т. д.). Большинство работающих стремятся удовлетворить потребность в личной причастности к результату, к контактам с людьми. Если в вашей фирме (подразделении) есть участки работы, порождающие безразличие, незаинтересованность, то подумайте, как расширить контакты сотрудников с теми, кто зависит от результатов их деятельности. Привлеките их к переговорам с потребителями вашей продукции, к участию в рекламной кампании, и результаты не заставят себя ждать.

3. Большинство работающих хочет показать свои способности и свою значимость. Люди негативно относятся к тому, когда решение по вопросам, в которых компетентны именно они, принимается без их участия. Не допускайте такого, и выиграете вдвойне. Во-первых, вы повысите заинтересованность работника, а во-вторых, он будет вынужден повышать уровень своей компетентности.

4. Каждый человек стремится выразить себя, доказать, что он может что-либо сделать. Лучше, если это «что-либо» получит имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе. Мотивация к труду значительно повышается, когда его результаты являются именными. Если это затруднительно, можно использовать следующее: дайте возможность подчиненному, успешно справившемуся работой, самому доложить о результатах вышестоящему начальнику. Это хорошо стимулирует не только его, но остальных. И, наоборот, очень плохо, когда руководитель присваивает результаты работы своих подчиненные С точки зрения психологической, такие действия неоправданны. Как пишут В. Зигерт и Л. Ланг, если «руководитель украшает себя перьями, добытыми его подчиненными, это портит им кровь».

5. Каждый работник имеет точку зрения на то, именно улучшить свою работу. Он рассчитывает, что его предложение встретят заинтересованно. Приток новых идей должен быть организован. Если хотя бы два-три раза в год вы будете просить сотрудников предъявлять в письменном виде предложения по улучшению их работы, вы не: только в значительной степени повысите мотивацию, но и.; сможете проводить инновационную политику в фирме.

6. «Просто не представляю, что бы мы без вас делали!» — эта фраза, сказанная искренне и с благодарностью, позволяет сотруднику почувствовать свою значимость, важность своего труда для общего дела. Не забывайте говорить так своим подчиненным и помните, что

незаменимые люди есть. Во всяком случае каждый ваш работник должен быть уверен в собственной незаменимости. Если сотрудник говорит: «Для него меня нет», это знак полной несостоятельности руководителя.

7. Каждый человек стремится к успеху. А успех — реализованные цели. Успех предприятия будет успехов сотрудника тогда, когда он принимает непосредственное участие в постановке целей предприятия. Не пренебрегайте этим. Ставьте цели вместе со своими подчиненными, и тогда они вложат больше личной энергии в выполнение работы, необходимой для достижения целей.

8. Успех без признания приводит к разочарованию. Ощущение успеха возникает не только при достижении цели; но и тогда, когда результаты труда сотрудника видят и признают окружающие. Признайте успех подчиненных, помогите им ощутить его вкус, поощрите людей материально или морально и немедленно дайте им более трудное и ответственное задание.

9. По способу, форме и скорости получения информации сотрудники оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного руководителя. Если доступ к информации затруднен или она поступает с опозданием, они чувствуют себя униженными. В результате внутреннее побуждение к труду у людей становится слабее и возникнет соблазн скрыть или исказить информацию о выполнении задания, которую они дают руководителю.

10. Людям, как правило, не нравится, когда решения об изменениях в их работе и на рабочих местах, даже позитивные, принимаются без их ведома, без учета их мнения, знаний и опыта. Исключением здесь может быть, по-видимому, только заработная плата.

Хотя я должен сказать, что ряд экспериментов показывает следующее: когда вы хотите изменить что-то к лучшему в работе какого-то участка, люди, как правило, могут довольствоваться меньшим, при условии, что вы попросите их самих выдвинуть предложение об оплате труда, связанное с этими изменениями. Но даже тогда, когда предложения окажутся чрезмерными и превысят ваши возможности (а это бывает реже, чем вы думаете), можно найти компромисс. Причем — «к полному удовольствию сторон».

11. Каждый человек стремится знать, по каким критериям и как оценивается качество его труда, информация об этом сотруднику нужнее, чем его руководителю. Конечно, такая информация должна представляться и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.

Вспомните об игре в кегли. Видимые результаты повышают интерес игроков, будят азарт. Для всех нас неприятен контроль со стороны. Если он слишком мягкий – в нем нет смысла, если слишком жесткий, то активизирует человека ... в попытках уйти от цели. Лучший контроль - это самоконтроль, особенно для тех рабочих мест, которые считаются неинтересными, непривлекательными.

12. Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому завышенное требование, дающее шанс дальнейшего развития, принимается гораздо лучше, чем заниженное. Если работа примитивна и у исполнителя нет возможности развиваться, то повысить ее привлекательность можно следующим образом: обусловьте данную работу повышением квалификации, в ней появится смысл.

13. Люди остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят к тому, что их еще больше нагружают, особенно если это не компенсируется деньгами. Поручать все больше и больше работы ответственным, добивающимся успеха сотрудникам - не лучший способ действия, ибо он убивает инициативу. Профессиональный менеджер охотится не за секундами, а за талантами.

14. Люди принимают во внимание: позволяет ли работа быть самому себе шефом. Если у человека есть «свободное пространство» для инициативы в организации производства, если он имеет возможность для самовыражения, для самостоятельного принятия конкретных решений и установления порядка действий, то это значительно повышает заинтересованность в труде и, соответственно, отдачу.

Литература

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М., 1991.

Жуплев А. В. Руководитель и коллектив. — М., 1989. Зигерт В., ЛангЛ. Руководить без конфликтов. — М., 1990.

Кеетук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. — М., 1993.

Ковалев А. Г. Руководителю о работнике. — М., 1988.

Кудряшева Л. Д. Каким быть руководителю. — М., 1986.

Не повторять ошибок. Практические советы руководителю. —

М., 1988.

ШепельВ. М. Управленческая психология. — М., 1984.

Лекция 11. Делегирование в системе управленческих действий

План:

I. Что такое делегирование и почему оно необходимо.

II. Психологические условия делегирования: что и когда делегировать.

Правила делегирования: психологические аспекты.

Ошибки при делегировании и пути их устранения.

I. Сегодня мы поговорим об одном очень специфическом управленческом действии, которое многие менеджеры небезосновательно считают секретом. Кто умеет его осуществлять, тот чаще других достигает успеха в управленческой деятельности. Можно сказать, что это действие есть своеобразное оружие менеджера и оружие эффективное. Менеджер, который им владеет, имеет все основания называться хорошим организатором: он не просит должностей — их ему предлагают. Короче говоря, обладатели «секретного оружия» в значительной степени постигли секрет карьеры. Управленческое действие, о котором идет речь, называется делегированием.

Делегирование — это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать и иначе: делегирование есть передача подчиненному задачи или действия, которое должен осуществить руководитель, вместе с необходимыми для этого полномочиями.

Делегирование — действие, совершенно необходимое. Хочет руководитель или не хочет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет — делегировать вынуждает жизнь. Можно сказать, что это — объективная необходимость. Если руководитель умеет распределять между подчиненными конкретные задания, значит, он овладел одной из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне». Почему делегирование является необходимым? По меньшей мере по двум причинам:

Ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности: ежедневно он должен делать больше, чем может, и это нормально. А поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю выполнить больший объем работы.

Естественно, что подчиненный способен делать какую-то работу или справиться с какой-либо задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться, а следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

Делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Но, несмотря на это, есть менеджеры, которые стараются, по возможности, избегать делегирования. Почему? В основе такой позиции лежат чисто психологические причины, стереотипы сознания, а иногда т опасения. В чем они состоят?

1. Делегирование — это избавление от лишней неинтресной работы. Кроме того, стыдно навязывать другому работу, которую я могу сделать сам.

Это, конечно, заблуждение. Если руководитель умеет ставить цели и планировать, то понятие «лишняя работа» вообще перестает существовать. Навязывать работу плохо, но если руководитель овладел методами, способами мотивации сотрудников к труду, то о навязывании не может быть и речи.

2. Делегирование — перепоручение дел, это способ уйти от ответственности, свалить ее на подчиненного.

Это неверно! Делегирование есть форма разделения труда и, соответственно, разделения ответственности, причем не всегда в сторону уменьшения. Подумайте сами: в любом случае за положение дел в подразделении отвечает руководитель, и при делегировании его ответственность не понижается, а возрастает. Ведь теперь он отвечает уже не только за решение задачи, но и за того человека (а точнее — за правильность своего выбора), которому поручено выполнение задачи. Так что делегирование не снижает ответственности и не избавляет от нее, а, наоборот, повышает ответственность и руководителя, и сотрудников. Кстати, в этом и кроется одна из причин сопротивления делегированию обеих сторон.

3. Делегирование предполагает получение новых обязанностей. Я должен подобрать подходящего сотрудника, стимулировать и контролировать его действия, дать необходимые инструкции, разъяснения и т. д., причем безо всякой гарантии, что работа будет выполнена. Гораздо быстрее и надежнее сделать это самому.

Конечно, делегирование требует времени. Но если оно осуществляется эффективно, то руководитель выигрывает больше времени, чем тратит. Так что приведенной выше опасение — следствие неумения делегировать, и не более того. Ведь эффективно организованное делегирование дает очень многое. Судите сами:

1. Делегирование есть способ мотивации сотрудников.

Делегирование дает руководителю возможность узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности.

И, наконец, делегирование позволяет найти время для решения стратегических задач и задач группы А, не выпуская из поля зрения остальные. Иными словами, не будет преувеличением сказать, что умение делегировать это и есть умение делать что-то руками др гих, то есть руководить.

II. Теперь, когда мы убедились в том, что делегирование важно, необходимо и неизбежно, рассмотрим психологические условия эффективного делегирования. При этом, как и при анализе других управленческих действий, я буду обращать внимание прежде всего на психологическую сторону вопроса.

Сначала выясним, что можно делегировать, а что — нет. Делегировать в любом случае надо:

рутинную работу;

специализированную деятельность (то есть ту самую, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);

решение частных вопросов;

подготовительную работу (проекты и т. д.).

Вообще в каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Руководствуйтесь предельно простым принципом: все, что могут делать сотрудники, должны делать сотрудники. Для начала попробуйте оценить возможность делегирования таких видов работ, как следующие:

а) предварительная формулировка (но не окончательное утверждение!) целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения;

б) участие вместо вас в совещаниях, на которых излагаются ваши проекты и предложения.

Никогда не подлежат делегированию:

Такие функции руководителя, как постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов.

Мотивация сотрудников.

Задачи особой важности (задачи группы А).

Задачи высокой степени риска.

Необычные, исключительные дела.

Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки.

Конфиденциальные задачи.

Итак, начиная рабочий день, рассмотрите возможность делегирования каждой имеющейся задачи, выдели Л тете, которые подлежат делегированию, и действуйте.

Когда делегировать? В ежедневных рабочих ситуациях — всегда, так часто и так много, как и сколько позволяет рабочая обстановка. Кроме того, делегирование должно быть использовано в случае, когда рабочая ситуация существенно изменилась и возникла необходимость перераспределить функции и полномочия. Такое бывает:

а) при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение по службе, увольнение и т. д.);

б) при реорганизации или структурной перестройке отдела (фирмы, подразделения);

в) в кризисных ситуациях;

г) в случае появления новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

Само собой разумеется, что делегирование есть на простое поручение или перепоручение задачи, а такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (а также загруженностью) подчиненных. Загруженность сотрудников — важнейший регулятор вашей активности при делегировании.

III. Вопрос о том, как делегировать, можно поставите точнее, а именно: как делегировать правильно и эффективно? Поговорим об этом. Ниже приводятся основным правила делегирования, имеющие преимущественно психологический характер.

Правила делегирования

Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования.

Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более, важно, чем решение самой поручаемой задачи.

Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс все еще считает его самостоятельным и компетентным.

Учитывайте то, что, получив задание, подчиненный может принять не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть задачи, которые должны решаться безошибочно, но как раз их и не следует поручать другим.

Делегируйте непосредственно, не используя переда

точные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона». Вспомните закон «расщепления» и искажения смысла управленческой информации, который сможет сослужить плохую службу.

В случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь в конце концов именно вы выбираете его для решения данной задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.

Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без довольно веских оснований, то есть до тех пор, пока не увидите, что могут возникнуть серьезные осложнения.

Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными, получившими от вас необходимые полномочия. В случае успеха отдайте его подчиненному — непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству.

И последнее, что я добавляю уже от себя: если вы не хотите ошибиться, когда выбираете, кому делегировать задачу, действуйте по принципу: «Делегировать задачу надо не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решить».

Как видите, перечисленные рекомендации, несмотря на их важность, носят все-таки достаточно общий характер. Поэтому обратимся к известным в психологии управления правилам эффективного делегирования, которые сформулированы западными исследователями. Двадцать критериев эффективного делегирования

Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана на день.

Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

Помните — делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников время делегирования.

Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: об единичном случае или о постоянном делегировании.

Решение однородных задач лучше поручать одному и тому же сотруднику.

Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.

Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, «для надежности» поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом.

Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если необходимо).

Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что подчиненный может сделать только то, что вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели виду при изложении задания (закон «неопределенного отклика»).

При инструктировании важно не только объяснить суть задания, но и его смысл и цель.

Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме. Это, конечно, не снимает необходимости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудника.

Если задание сложное и новое, то, поручая его, следует применить пятиступенчатый метод. Ступени этого метода имеют определенный психологический смысл:

1) подготовить сотрудника (мотивация);

объяснить задачу (подробная инструкция);

показать, как делать работу (дать образец);

доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его действия;

передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.

Предоставляйте подчиненному возможность дальнейшего профессионального обучения и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных задач.

Обеспечьте доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом потому, насколько полно и своевременно они получают информацию.

Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс.

Вместе с тем создайте у подчиненного уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки.

Договоритесь с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам, как продвигается дело.

Контролируйте конечные результаты порученного и немедленно информируйте сотрудника об итогах Конт роля.

Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе.

Таковы критерии (принципы) эффективного делегирования. Их соблюдение позволяет избегать многих неприятностей. Но критерии эффективного делегирования не так просто использовать в практике управления. Для облегчения этой задачи специалисты предлагают список вопросов, ответы на которые помогут руководителю дать конкретные поручения подчиненным. Ответьте и вы на эти вопросы, и тогда поручение сотруднику будет сделано более квалифицированно.

1. Что? Что вообще надо делать? Какие частичные задачи надо выполнить отдельно? Каким должен быть конечный результат? Какие отклонения от него могут быть Приняты во внимание? Каких трудностей следует ожидать?

Кто? Кто является наиболее подходящей кандидатурой для выполнения этой задачи? Кто должен помогать при ее выполнении?

Почему? Почему мы должны выполнять данную задачу или деятельность? Какой цели она служит? Что произойдет, если работа не будет сделана полностью или частично?

Как? Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы применять? На какие нормативные документы (предписания, инструкции) следует обратить внимание? Какие инстанции и подразделения надлежит проинформировать? Какими могут быть затраты?

С помощью чего! Какие вспомогательные средства могут и должны быть использованы? Какие документы могут понадобиться?

Когда? Когда следует начать работу? Когда нужно ее завершить? Какие промежуточные сроки должны быть соблюдены? Когда сотрудник должен проинформировать меня о положении дел? Когда я должен проконтролировать ход выполнения задачи?

IV. В заключение я хотел бы остановиться на анализе некоторых типичных ошибок при делегировании. Знание! их может помочь вам выработать свой собственный стиль делегирования и разобраться в том, как можно его улуч-1 шить.

Ошибки делегирования

1. Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей.

Инструктирование:

а) показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу;

б) позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали».

2. Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу их должностных обязанностей. Для того чтобы этого не случилось и вы своими действиями не дискредитировали себя, прежде чем делегировать, ознакомьтесь с должностными обязанностями сотрудников. А если таковых нет, разработайте их. Это полезно и даже необходимо со многих точек зрения. Удивительно, но факт: многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.

Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму.

Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование, недопустимы. А хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы.

Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.

Боязнь «уронить авторитет». Если вы чего-то не знаете, то лучше проконсультироваться у специалиста. Что касается сотрудников, то им можно правдиво признаться, что вы не знаете, как решить данную задачу. Это не нанесет сильного удара по вашему авторитету.

Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.

Итак, делегирование — это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, а именно эта обязанность и делает работника руководителем.

Литература

Зигерт В., ЛангЛ. Руководить без конфликтов. — М., 1990.

Кашапов Р. Р. Курс практической психологии для высшего управленческого персонала. — Можайск, 1992.

Кричевский Р. Л. Если вы руководитель. — М., 1993.

Ксетук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. — М., 1993.

5 Не повторить ошибок. Практические советы руководителю. —М., 1988. 6. Секреты умелого руководителя. — М., 1991.

Лекция 12. Психологические аспекты контроля как управленческого действия

План:

I.Контроль и управление. Психологическая сущность управленческого контроля.

II. Виды контроля.

III. Ошибки контроля и их последствия.

I. Какое место занимает контроль в системе управленческих действий? Немецкие исследователи В. Зигерт и Л. Ланг в книге «Руководить без конфликтов» утверждают, что есть только одна задача выше рангом — постановка целей. Во многом это действительно так, но мне кажется, что более уместно в данном случае говорить о стратегической и тактической значимости управленческих действий. С этой точки зрения, действия по постановке целей (целеполагание) наиболее важны стратегически, а мотивация и контроль — тактически.

Контроль является совершенно необходимым по таким причинам:

Исчезает неопределенность. Никакие тщательно разработанные планы и программы действий не могут учесть все и все возможные осложнения и обстоятельства! Контроль нужен для того, чтобы, корректируя решение

задачи, устранять или уменьшать неопределенность.

Появляется возможность предвидеть кризисные ситуации. Ошибки и мелкие нерешенные вопросы, которые есть всегда, порой так многочисленны, что превышаются критическую массу. Конечно, это происходит в том случае, если их не решать. Так вот, контроль позволяет фиксировать и исправлять ошибки до того, как их последствия приведут к кризису.

Выявляются не только и не столько ошибки, сколько

успехи. Он позволяет определить, какие именно направления деятельности наиболее перспективны.

Что такое «управленческий контроль»? Существует классическое определение: контроль — это сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. Все виды и типы контроля, о которых мы будем говорить, «подпадают» под это общее определение. Но психологическую сущность контроля оно не отражает. Поэтому остановимся на данном вопросе и попытаемся сформулировать психологическую сущность в виде некоторых проблем и рекомендаций.

Во-первых, контроль как управленческое (или шире как социальное) действие не пользуется любовью как со стороны контролируемых, так и со стороны контролирующих. Разумеется, я не имею в виду патологические случаи, когда все управление сводится к контролю, чем грешат некоторые горе-руководители). А общая нелюбовь психологически сближает людей, делая контроль проформой. Во-вторых, если контроль — это сравнение того, что есть, с тем, что должно быть, значит, контролировать может только человек, который знает, что должно быть. Он доводит это до сведения подчиненных. И, конечно, он имеет достоверную информацию о состоянии дела, то есть знает, что есть. Из этого следует один очень важный вывод: своевременная подсказка, совет, информирование и корректирование действий сотрудников с учетом их права на ошибку есть несомненная услуга, которую шеф оказывает своим подчиненным. И это сближает людей, но уже не в негативном (нелюбовь к контролю), а в позитивном смысле.

И еще одна немаловажная проблема — проблема баланса. Ведь эффективный контроль — золотая середина между «тотальным контролем» и «бесконтрольностью». Каждый менеджер находит свое место между этими полюсами. Конечно, здесь возможен крен в ту или иную сторону, и он зависит от /многих условий: от коллектива, от самого руководителя, от особенностей ситуации и т. д. И все-таки искать золотую середину приходится. Для того чтобы, хотя бы частично, облегчить эту задачу, рассмотрим психологические последствия и тотального контроля, и бесконтрольности. Оба эти явления можно рассматривать в некотором смысле как симптомы неблагополучия в вашей фирме, организации, подразделении.

Итак, бесконтрольность очень часто порождает апатию и даже, как ни странно, жалобы и недовольство со стороны подчиненных. Ничего удивительного в этом нет, негативная реакция людей легко объясняется психологически. Большинство из них рассуждает так. Если меня не контролируют, значит:

Ё моя работа неважна, второстепенна;

Ё нет критериев, по которым я мог бы оценивать работу;

Ё я не знаю, правильно ли я выполняю работу

И, наконец, если меня не контролируют постоянно, значит, проконтролируют неожиданно и неизвестно когда. Что, кроме апатии и недовольства, может стать следствием таких рассуждений? Какую еще реакцию можно ожидать в ситуации бесконтрольности? Хотелось бы сказать два слова об одной управленческой ошибке, а именно, когда отсутствие контроля объясняется как доверие подчиненным! Спору нет, доверять надо. Однако и проверять тоже. И, кроме того, следует помнить, что контроль — это не только проверка, но и помощь, корректировка и совет. Если он правильно организован, то является средством выражения доверия руководителя подчиненному; подчеркиваю: именно контроль, а не бесконтрольность! Если вы опасаетесь, что контроль с вашей стороны будет истолкован как проявление недоверия, я рекомендую в разговоре с подчиненным, которому вы делегировали какие-то полномочия ясно спросить, какие формы контроля он предпочел бы при выполнении данного задания?

Другая крайность, другой полюс — это тотальный контроль. Склонность к тотальному контролю — весьма распространенная среди управленцев болезнь. Она заразна, несмотря на очевидную объективную невозможности контролировать все и всех. Кроме бессмысленной потери времени руководителем, тотальный контроль порождает такие явления, как постоянный страх, чувство вины и раздражение. А это ни в коей степени не способствует качественной работе. Если вы хотите, чтобы все свои силья ваши сотрудники направляли на то, чтобы скрыть свои ошибки, а не на то, чтобы их исправить, используйте тотальный контроль. Если вы хотите разорить своего конкурента и внести раздор в его коллектив, сделайте так, чтобы он стал использовать тотальный контроль.

Как же все-таки удержаться от крайностей при осуществлении контроля? Вот несколько простых советов, которые помогут вам это сделать.

Воспринимайте контроль не как вид воздействия на вашего подчиненного, а как вид взаимодействия с ним, в котором нуждаетесь вы оба.

Контроль есть взаимодействие между людьми на основе знания реального положения вещей и для знаний реального положения вещей. Осуществляя его, полезно задавать себе два предварительных вопроса:

а) Знаю ли я реальное положение вещей (не ввели ли меня в заблуждение по поводу того, как идут дела).

б) Как лучше построить взаимодействие с тем (теми), кого я контролирую?

Возможно, что эти советы помогут вам выработать свой стиль контроля. Помните: контроль — это взаимодействие между людьми, один из которых (подчиненный) имеет право на ошибку, а другой (руководитель) — нет. Не «поймать», «схватить», «уличить», а выяснить и помочь — в этом психологическая суть и смысл контроля как управленческого действия. II. Существует несколько общеизвестных классификаций контроля. Например, широко известен так называемый «контрольный трезубец», в котором выделяются:

Предварительный контроль, ведущийся еще до начала работы. Это договоры, должностные инструкции и служебные правила разного рода.

Текущий контроль, то есть измерение результатов работы, обратная связь и корректировка действий.

Заключительный контроль, то есть фиксация итоговых результатов, оценка и санкции (поощрение или наказание).

Эта схема, кстати сказать, очень распространенная, все-таки в большей степени может рассматриваться как схема оперативного контроля, носящего тактический характер. Обратимся поэтому к другой, тоже достаточно хорошо известной классификации. Речь идет о двух системах контроля. Одна называется «система внешнего контроля», другая — «система внутреннего стимулирования».

С точки зрения авторов данной классификации, контроль может быть реализован в рамках одной из данных систем.

Система внешнего контроля (краткая характеристика)

Внешний контроль, с психологической точки зрения, основан на убеждении (предположении), что работники лучше всего выполняют свои обязанности тогда, когда для них установлены четкие материальные стимулы и вся деятельность постоянно находится под надзором начальника. Такая система существует под лозунгом: «Закрыть лазейки для лентяев!» Она, действительно, помогает решить некоторые задачи, а именно:

Сделать для подчиненных цели трудно достижимыми, чтобы подстегнуть большинство и на самом деле не оставить лазейки для лентяев.

В системе оценок работы сделать «защиту» от хитреца, которая не позволит лентяям манипулировать методами контроля в свою пользу.

Связать итоги контроля с системой поощрений и результатами работы каждого сотрудника.

Каковы преимущества и недостатки «внешнего контроля»? С одной стороны, подчиненные, контролируемые по такой системе, часто действительно берутся за заботу с тем, чтобы улучшить свои показатели (а значит, и заработок). Само собой разумеется, что это приводит к улучшению дел. С другой стороны, у данной системы есть ощутимые недостатки, приводящие к нежелательным последствиям. Перечислим их:

Сотрудники могут улучшить не саму работу, а показатели работы. Ведь далеко не во всех случаях возможно создать и применить систему контролируемых показателей, которая давала бы объективную картину продвижения к цели.

Сотрудники могут забросить другую работу, значимость которой ничуть не меньше, устремив все силы на виды работы, которые непосредственно связаны с вознаграждением.

Кроме того, при такой системе контроля у подчиненных возникает соблазн заблокировать, скрыть информацию, снижающую их показатели, или поставить под сомнение эти показатели.

И, наконец, внешний контроль требует больших сил и времени не только со стороны менеджера, но и со стороны подчиненных. Ничего удивительного не будет, если самые сообразительные ваши сотрудники начнут заблаговременно заваливать ваш стол оправдательными документами, доказывая, что их вины в неудачах нет.

Как видно, система внешнего контроля во многом напоминает «тотальный контроль». Так оно и есть, отличие только в том, что она сочетает и стратегические, и тактические (оперативные) компоненты.

Система внутреннего стимулирования (краткая характеристика)

В основе системы контроля, которая называется «системой внутреннего стимулирования», лежит принципиальный тезис — каждый сотрудник может и должен видеть в своей работе не только источник средств существования, но и путь к признанию, средство самоутверждения и завоевания авторитета. Эта система держится на положительных эмоциях. Думаю, что ее было бы лучше назвать системой мотивирующего контроля. В отличие от внешнего контроля («Закрыть лазейки для лентяев!»), мотивирующий контроль существует под девизом «Отрубленные головы не дают идей». Внутреннее стимулирование строится на следующих основных правилах:

1. Цели перед отдельными работниками или рабочими группами устанавливаются коллективно, и сложность их достижения учитывается в последнюю очередь.

2. Оценивая продвижение к целям, руководитель вместе с исполнителями ищет суть возникающих проблем и возможные решения, а не выносит «приговоры». Практически происходит раннее предупреждение кризисных ситуаций, а если они и возникают, то руководитель «не рубит головы» виновным, а вместе с ними ищет выход.

3. Уровень заработной платы связан с качеством работы и не зависит от частных количественных показателей, хотя и они учитываются.

В целом система мотивирующего контроля ориентируется не на формальное штатное расписание, а на важнейшие проблемы и перспективы развития организации. Как вы, наверное, уже заметили, она соответствует стилю управления, который К. Левин называл демократическим (коллективным). Чем характеризуется система внутреннего стимулирования? Сначала — ее достоинства:

Она повышает заинтересованность работников в реализации целей организации, фирмы или подразделения, ориентирует их на общую цель.

В результате использования этой системы усиливается удовлетворенность трудом.

Исчезает потребность в очковтирательстве и утаивании негативной информации.

Облегчается принятие решений, ведь для этого имеется достаточно полная информация.

К недостаткам этой системы относятся:

Слабеет непосредственный (оперативный) контроль руководителя над деятельностью подчиненных.

Появляется опасность, что цели, имеющиеся у предприятия, могут искусственно заменяться подчиненными.

Является затруднительным справедливое распределение вознаграждения (премий) среди сотрудников.

Не каждым работником и не каждым коллективом можно управлять при помощи такой системы контроля Л К этому я могу добавить, что она подходит далеко не каждому руководителю.

Поставим вопрос: какая из двух систем контроля является более предпочтительной? Ответить на этот вопрос можно так: менеджер должен владеть обеими и использовать их в зависимости от ситуации и особенностей коллектива. Зная достоинства и недостатки той и другой системы, вы сможете предусмотреть негативные последствия от их применения и смягчить их. Единственное, чего делать не следует, это смешивать системы.

Мы обсудили, если можно так сказать, классические классификации контроля в системе управленческих действий. Вообще я должен сказать, что некоторые менеджеры считают необходимость оценивать деятельность своих подчиненных неизбежным злом. «Когда я возвышаю кого-то — я получаю одного неблагодарного и сотню недовольных» — посетовал как-то один из французских королей. В последние годы специалистами разработана еще одна система контроля, которая получила название «Система управления трудовой исполнительностью». Рассмотрим ее психологические принципы.

Система управления трудовой исполнительностью

Эта система состоит из двух основных компонентов:

а) управление исполнительностью сотрудников;

б) управление собственной трудовой исполнительностью.

Каковы основные правила управления трудовой исполнительностью сотрудников?

1. Вовлечение сотрудников в создание программ! трудовой исполнительности. Сделать это можно следующим образом:

Ё вместе с сотрудниками определять управленческие стандарты (критерии качества);

Ё поручить им проектировать инструкции, должностные обязанности, формы отчетности и т. д.

Создание гибкой шкалы определения лучших исполнителей. Здесь важно показать сотрудникам, что быть даже «средним» исполнителем — это уже достижение. Неординарные же люди (как правило, не отличающиеся исполнительностью) должны оцениваться по другой шкале. Если они показали высокий результат в работе (а это время от времени происходит) — немедленно вознаграждайте их.

Риск — благородное дело. Все допускают ошибки, удачи сменяются неудачами — такова жизнь. Но очень часто страх перед возможной неудачей или ошибкой приносит больше проблем, чем сами неудачи и ошибки. Кроме того, следует помнить, что каждый человек реагирует на неудачу одним из двух способов:

а) изучает ошибки и старается впредь их не допускать;

б) теряет желание предпринимать новые попытки.

И сотрудник, и руководитель заинтересованы в том, чтобы на неудачи всегда реагировали первым способом. И это произойдет, если руководитель не будет применять наказание за неудачу, а будет помогать своим работникам изучать их ошибки и избавляться от нежелания рисковать.

Дело и личность. О том, что, оценивая деятельность человека, следует воздерживаться от оценки его личных качеств, мы уже говорили. Добавлю лишь то, что ничего, кроме обиды и желания свести с вами счеты, это не вызовет.

Сколько можно получить? Руководитель, использующий систему управления трудовой исполнительностью, всегда объясняет работникам, каковы реальные пределы заработной платы или вознаграждения. Любая работа,

даже если она выполняется отменно, не заслуживает бесконечного количества денег. Если наилучшие работники получают наивысшее вознаграждение, то это поднимает оплату труда выше рационального уровня. Премия в тысячу долларов для человека с зарплатой в тысячу долларов менее рациональна (и даже расточительна), чем премия в пятьсот долларов.

Люди. Обращаться с подчиненными следует с уважением, не забывая, что они — люди, а не просто человеческие ресурсы.

Теперь об управлении собственной трудовой исполнительностью. Это не что иное, как форма самоконтроля менеджера. Предлагаемые правила позволят сделать ее достаточно эффективной:

1. Правило саморазгрузки. Оно позволяет в течение рабочего дня контролировать собственную деятельность точки зрения того, действительно ли вы занимаетесь только нужными вещами. Все возникающие в ходе дня рабочие задачи следует ставить под вопросы:

Ё Зачем вообще это делать? (Исключить?)

Ё Почему именно я? (Поручить другому?)

Ё Почему именно сейчас? (Установить срок.)

Ё Почему именно так, в такой форме? (Рационализировать!)

Специалисты советуют переписать эти вопросы на карточку и поместить на видном месте на рабочем столе.

2. Обзор истекшего дня. В конце рабочего дня необходимо контролировать не только выполнение поставленных задач, но и продвижение к достижению личных целей. Это помогает определить, что прошло благополучие

и понять, что можно было сделать лучше. При обзоре вам помогут следующие вопросы:

Что (или кто) помешало мне сегодня достичь большего? (Ответы: «Бог», «судьба» и т. д. не принимаются, ответы «Я сам» должны быть наиболее частыми.

Принес ли я сегодня пользу окружающим меня людям?

Где я «застрял» на мелочах?

Где я занимался решением второстепенных вопросов?

Где я занимался ненужной критикой?

Где я пошел на напрасные компромиссы?

Где и в чем я был чрезмерно требовательным к другим?

Где и в чем я был нетребователен к себе?

Мог ли я отказаться от каких-то дел?

Чему я сегодня научился?

Удалось ли мне записать свои идеи или мысли?

Что доставило мне сегодня радость ?

Приблизился ли я к своей цели?

Поскольку список вопросов является достаточно обширным, можно для удобства использовать экспресс-метод, или «метод пяти пальцев»:

М (мизинец) — мыслительный процесс: какие знания и опыт я сегодня получил? Как я использовал свои мозги?

Б ( безымянный палец) — близость цели: что я сегодня сделал и чего достиг?

С (средний палец) — состояние духа: каким сегодня было преобладающее настроение, расположение духа?

У (указательный палец) — услуга, помощь: чем я сегодня помог другим? Чем их порадовал?

Б (большой палец) — бодрость, физическая форма: что я сегодня сделал для своего здоровья, телесного и душевного?

И, наконец, можно использовать самый простой способ самоконтроля — оценить день по пятибалльной системе.

Остается только добавить, что правило обзора истекшего дня (в любом из трех вариантов) имеет еще и психотерапевтическое значение. Используя это правило, вы подчеркиваете качество дня, его значение. И это оказывает позитивное воздействие на вашу уверенность в успехе. Даже если вы раздражены и находитесь в плохом настроении, подведение итогов помогает вам сконцентрироваться на положительных результатах. II. В заключение разговора о контроле в системе управленческих действий рассмотрим некоторые типичные его ошибки. Знание этих ошибок и их негативных последствий поможет вам скорректировать свои действия и научиться контролировать то... как вы контролируете.

Ошибки контроля

Контроль «по случаю». Конечно, контроль не должен ограничиваться инцидентами. Нормальный контроль направлен не на выявление, а на упреждение негатива. И тем не менее очень часто возникают ситуации, когда нарушение фиксируется и постепенно формируется «досье» сотрудника, в котором собирается многолетний негатив. Чисто психологически плохое всегда регистрируется охотнее. Нормальный контроль — задача постоянная, и

очень плохо, если он приурочивается к каким-то особым случаям. Следует заранее планировать и согласовывать с сотрудниками даты и форму контроля.

Тотальный контроль. О том, к чему он приводит, мы

уже говорили. Можно лишь добавить, что тотальный контроль, кроме всего прочего, имеет еще один недостаток — он порождает небрежность. Парадоксальность заключается в том, что тотальный контроль не является средством борьбы с небрежностью, как это часто думают. Руководитель, решивший контролировать все и вся, освобождает сотрудников от ответственности, а не повышает ее. Ведь они начиная ют думать, что все ошибки все равно будут обнаружены шефом и следует полагаться только на него. Это, конечно, неприятно, но, с другой стороны, в обнаружении ошибки шеф видит свой собственный успех, и почему бы не доставить ему удовольствие? Так что тотальный контроль приводит подчиненных к несамостоятельности и к нерадивости! А если сотрудники были несамостоятельными с самого начала, то тотальным контролем их не изменить.

Скрытый контроль. Несмотря на то, что он некорректен этически и унизителен не только для сотрудника, но и для руководителя, он все-таки существует. Скрытый контроль встречается в разных видах — от проверки в отсутствие сотрудника его корзины для бумаг до использования услуг «стукачей». Самое опасное последствие этого вида контроля заключается в том, что это неблагоприятно отражается на морально-психологическом климате в коллективе. Ситуация подозрительности, постоянное чувство вины — это не те основы, на которых можно строить нормальные отношения в коллективе. Вообще скрытый контроль чаще всего вызывает чувство досады, и этЯ единственный ощутимый его результат.

Контроль любимого участка. Каждый достигает высот в какой-то области, и если сделан очередной шаг в карьере, то приходится уступать свою работу другим. А это психологически трудно, ведь мы почти всегда уверены, что лучше нас с ней никто не справится.

Получив более высокую должность, менеджеры очень часто зацикливаются на контроле тех участков, тех вопросов, которые они курировали раньше. В чем здесь опасность? Прежде всего в том, что, во-первых, менеджер «зауживает» поле контроля, а во-вторых, сотрудники очень быстро уясняют, что проверяется, а что — нет. Соответственно направляется и рвение. Наиболее грамотные сотрудники начинают водить шефа «за нос», делая «ошибки» в нужном месте, для того чтобы что-нибудь другое не попало в его поле зрения.

Кроме того, контроль любимого участка можно использовать для выявления соответствия человека занимаемой должности. Если, получив повышение, сотрудник продолжает контролировать свой любимый участок, это чаще всего означает, что новая должность ему не по плечу.

Контроль-проформа. «У нас настолько хорошая атмосфера, мои люди настолько приятны, что я просто не могу их жестко контролировать», -- такое приходится слышать не так уж редко. Шеф стесняется даже говорить о контроле, дабы не обидеть подчиненных. Конечно, в силу своих должностных обязанностей он все-таки контролирует их, но поверхностно, выборочно, с тайной надеждой, что ничего не будет обнаружено. А если какая-то ошибка и выявляется, то шеф исправляет ее сам — зачем портить добрые отношения, призывать кого-то к ответу? Руководитель, поступающий так, либо не понимает сущности и значимости контроля, либо не уверен в себе. Не следует забывать: кто не контролирует работу своих подчиненных, тот не интересуется их достижениями.

Контроль из-за недоверия. Многие думают, что контроль успешен только тогда, когда что-то «выявлено», «вскрыто», «обнаружено». Такой контроль основан на уверенности, что сотрудники всегда делают что-то не так, а потому обязательно нужно это «что-то» найти. Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе. Если у человека нет здорового чувства собственного достоинства, то он чувствует угрозу, исходящую от других, даже если ее на самом деле нет. Безошибочная работа сигнализирует такому человеку, что есть люди, претендующие на его кресло, и контроль начинает выполнять функцию «короткого поводка». Это иногда помогает, но если вы контролируете из-за недоверия, то не ждите доверия со стороны своих подчиненных.

Контроль без обратной связи. Результаты контроля обязательно должны доводиться до сведения работника и быть предметом обсуждения. Контроль бесплоден, когда нет обратной связи. Некоторые руководители совершают ошибку, придерживая информацию о результатах контроля, как козырную карту, например, чтобы разыграть ее в Качестве контраргумента при повышении оклада. Помните: контроль — это услуга, которую шеф оказывает своим Подчиненным, и в его результатах заинтересованы и руководитель, и сотрудники.

Поверхностный контроль. Его не следует путать с «внешним контролем». Поверхностный контроль — это, например, контроль пребывания сотрудника на рабочем месте вместо контроля результатов работы. Само собой разумеется, что он необходим, но если весь контроль сводится к мелочной фиксации внешних действий (время прихода на работу и т. д.), то ощутимой пользы от него не будет.

Нестандартный контроль. Остается только сожалеть, что руководители нечасто используют такой нестандартный способ интенсивного контроля, как установление испытательного срока для нового сотрудника.

Как видите, в практике имеется богатый арсенал средств, методов и способов контроля. Вырабатывая свой стиль контроля (а все, что мы обсуждаем, — это, конечно не более чем рекомендации для выработки такого стиля) помните: руководитель контролирует людей, которые как и он сам, имеют право на ошибку, и если ошибаются, то, как правило, без злого умысла. Контроль может быть любым при одном условии: он должен быть честным (открытым), не унижающим ни руководителя, ни подчиненного.

Литература

Зигерт В., ЛангЛ. Руководить без конфликтов. — М., 1990.

Ксенчук Е., Киянова М. Технология успеха. — М., 1993.

Кртевский Р. Л. Если вы - руководитель. — М., 1993.

Курс практической психологии для высшего управленческого персонала. — Можайск, 1992.