STM_posobie

120Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003.

121Щербина В.В., Попова Е.П. Организационное развитие: монография. – М.: Шк. изд. и медиабизнеса, 2011.

122Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2001.

123Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем – СПб.: Питер, 2007.

124Marca D., McGowan C. SADT Structured Analysis and Design Technique. – New York: McGraw-Hill, 1988.

125O’Brien J., Plotnick F. CPM in Construction Management, 6th ed. – New York: McGraw-Hill, 2005.

126Золотовицкий Р.А. Организационная арттерапия и тренинг: социодрама и социометрия в работе с организациями. – М.: Морено-Институт; АРК Бизнес Групп, 2003.

127Бьюзен Т., Бьюзен Б. Супермышление. – Минск: ООО «Поппури», 2003.

128Gurley L. Concept Mapping: Learning How to Make Them, Use Them, and Teach Them to Others. – London: Galatte

Press, 2004.

129Ishikawa K. Introduction to Quality Control// J.H. Loftus (trans.). – Tokyo: 3A Corporation, 1990.

130Сенге П. [и др.]. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций/ пер. с англ. – М: ЗАО «Олимп-Бизнес»,

2003. – С. 24–52.

131Пейн Э. Руководство по CRM. Путь к совершенствованию менеджмента клиентов. – М.: Гревцов Паблишер, 2007.

132Попеско И. Канбан для рабочих. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007.

133Рекхэм Н. Продажи по методу SPIN. – М.: Hippo Publishing LTD, 2005.

134Rampersad H. Total Performance Scorecard: Redefining Management to Achieve Performance with Integrity. – Burlington,

MA: Butterworth-Heilington, 2003.

135Brookhart S. Grading (2nd edition). – New York: Pearson, 2008.

136Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию. – М.: Олимп-бизнес, 2003.

137Emery M., Purser R. The Search Conference: A powerful method for planning organizational change and community action. – San Francisco: Jossey Bass, 1996.

138Soderquist C. Collaborating for Change: The Strategic Forum. – San Francisco: Berrett-Koehler, 2000.

139Weisbord M., Jainoff S. Future Search: Getting the Whole System in the Room for Vision, Commitment, and Action. – New York: Harper&Row, 2010.

140Фопель К. Групповая сплоченность. – М.: Генезис, 2010.

141Лифтон Р.Дж. Технология «Промывки мозгов». – СПб.: прайм-Еврознак, 2005.

41

На наш взгляд, предложенная классификация позволяет охватить, сгруппировать и соотнести практически все современные социальные технологии менеджмента. Следует отметить, что некоторые технологии являются комплексными по своему содержанию и назначению. Так, например, Mindmapping позволяет осуществлять не только картирование, но также документирование, поиск и проектирование решений, а Business Process Reengineering, разработанная как технология проведения организационных изменений, также часто включает функции документирования и проектирования решений. Тем не менее, предложенная классификация состоятельна, поскольку охватывает большинство современных социальных технологий менеджмента, позволяет соотнести их

друг с другом и определить их место в контексте проектов социальной инженерии в организациях.

142Schein E., Kurt Lewin’s. Change Theory in the Field and in the Classroom: Notes toward a Model of Managed Learning// System Practice. – 1996. – №9. – P. 27–47.

143Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. – СПб.: Изд-во СПб ун-та, 1997.

144Коттер Дж. Впереди перемен. – М.: Олимп-бизнес, 2007.

145Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организациях. – М.: Книгописная палата, 2002.

146Burbige J. The Technology of Participation: The Group Facilitation Methods of the Institute of Cultural Affairs// New Design for

Youth Development. – 1993. – Vol. 10, №4. – P. 5.

147Имаи М. Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и совершенствованию качества. – М.: Альпина Паблишер, 2010.

148Pasmore W., Fitz A., Frank G. Fast Cycle Full Participation Work Systems Design. – New York: Pasmore, Fitz & Frank, 1993; Fitz A.S. Restructuring organiztion. – New York: Berrett-Koehler Publishers, 2000.

42

ЧАСТЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ ПРАКТИКИ СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ МЕНЕДЖМЕНТА.

Вчасти приведены результаты эмпирических исследований современных практик социальных технологий менеджмента в России и за рубежом. В частности рассмотрены частотность, сферы, функциональная направленность, особенности процесса и результативность применения социальных технологий менеджмента. Дан критический анализ результатов этих исследований. Выявлены ключевые теоретические и практические проблемы.

2.1.Исследование

Воктябре-декабре 2011 года автором было проведено исследование современной практики применения социальных технологий менеджмента (СТМ).

Вкачестве рабочих гипотез исследования были приняты следующие:

1.Применение СТМ широко распространено современной практике управления российскими компаниями.

2.Существует определенная функциональная специализация использования СТМ (предположительно управление персоналом и продажи).

3.Существует определенная специализация практики применения СТМ в отношении решаемых задач управления.

4.Инициаторами внедрения/реализации СТМ выступают преимущественно руководители высшего звена компаний.

5.Ответственность за внедрение/реализацию СТМ возлагается преимущественно на линейных руководителей.

6.Применение СТМ в современной практике управления российскими компаниями в

целом положительно оценивается их руководством.

Цель исследования – охарактеризовать современные практики применения социальных

технологий менеджмента в российских компаниях путем эмпирической проверки рабочих гипотез.

Для реализации поставленной цели был проведен анкетный опрос, в котором приняло участие 558 руководителей высшего и среднего звена российских компаний, действующих на территории Нижегородской, Ульяновской, Самарской, Свердловской и Челябинской областей149.

Размер представленных в выборке компаний (численность сотрудников)

149 Выборку составили слушатели и выпускники программ МВА бизнес-школ, входящих в состав Межрегиональной Ассоциации Преподавателей МВА.

43

Формы собственности представленных в выборке компаний.

Сфера деятельности представленных в выборке компаний.

Основные итоги исследования представлены на рисунках 1.4-1.9:

Применяются ли СТМ в системе управления Вашей компании?

44

В каких сферах применяются СТМ в Вашей организации?

Для решения каких задач применяются СТМ в Вашей организации?

Кто был инициатором внедрения (применения) СТМ в Вашей организации?

45

Кому было поручено внедрение СТМ в Вашей организации?

Как вы оцениваете эффективность внедрения СТМ?

Полученные данные были использованы для проверки рабочих гипотез.

Гипотеза 1 подтвердилась. Только в 8% исследованных организаций социальные технологии менеджмента не применяются вообще. В то же время результаты опроса свидетельствуют, что практика применения социальных технологий менеджмента крайне нерегулярна, бессистемна и ориентирована на точечное решение частных задач.

Гипотеза 2 подтвердилась частично. Применение социальных технологий менеджмента в функциональных сферах менеджмента «управление персоналом» и «маркетинг и продажи» действительно наиболее распространено (их отметили соответственно 54% и 37% респондентов). Следует однако заметить, что ни одна из предложенных функциональных сфер не получила нулевого результата (минимальный – 4% у «общего управления»). Кроме того, значимый результат был получен по сфере «производство и управление операциями» (22%).

Гипотеза 3 подтвердилась полностью. Результаты опроса свидетельствуют, что

наиболее распространено применение социальных технологий менеджмента для решения задач «обеспечение текущей деятельности» и «получение и анализ управленческой информации» (их отметили 64% и 50% соответственно) в то время как задачи «планирование и проектирование работы и системы организации» и «обеспечение стратегического развития и управления изменениями» были отмечены всего лишь в 18% и 3% анкет соответственно.

Гипотеза 4 подтвердилась частично. Данные опроса свидетельствуют о том, что

руководители высшего звена компаний действительно часто выступают инициаторами внедрения социальных технологий менеджмента (что характерно для 37% исследованных случаев). Вместе с тем следует отметить, что еще чаще инициаторами выступают

46

руководители функциональных подразделений (42%), в то время как остальные позиции получили 10% и менее.

Гипотеза 5 подтвердилась частично. Согласно полученным результатам, наиболее

распространено возложение ответственности за внедрение социальных технологий менеджмента на линейных руководителей (отмечено в 66% анкет), при том что они редко сами выступают с подобными инициативами (7%). Вместе с тем внедрение социальных

технологий менеджмента часто входит в сферу ответственности руководителей функциональных подразделений (отмечено в 58% анкет). Следует также обратить внимание на то, что низкие значения по позициям «приглашенный специалист» (3%) и «консалтинговая компания» (6%) свидетельствуют о низком уровне развития практики

процессного консультирования и неготовности консультантов нести фактическую ответственность за результаты внедрения социальных технологий менеджмента.

Гипотеза 6 подтвердилась. Эффективность социальных технологий менеджмента положительно оценили 62% руководителей организаций, где имеется практика их применения. Обращает на себя внимание тот факт, что в 15% случаев руководители

оказались неспособны качественно оценить результаты внедрения социальных технологий менеджмента. Важно отметить, что явно негативные результаты применения социальных технологий менеджмента отмечены лишь в 4% случаев.

На основании анализа полученных данных были составлены обобщенные описания типичных ситуаций, связанных с применением и неприменения социальных технологий менеджмента в современной практике российских компаний.

ТИПИЧНЫЕ СИТУАЦИИ УСПЕШНОГО ПРИМЕНЕНИЯ СТМ

47

ТИПИЧНЫЕ СИТУАЦИИ НЕУСПЕШНОГО ПРИМЕНЕНИЯ СТМ

Подводя итоги эмпирического исследования можно отметить, что социальные

технологии менеджмента широко представлены в современной практике управления российскими компаниями. Тем не менее, эта практика зачастую нерегулярна и бессистемна, а ее эффективность пока не очень высока. Такое положение дел не является специфичным для России, а, напротив, соответствует результатам западных исследователей, отмечающих что «несмотря на возрастающую сложность и проработанность технологий менеджмента, мы наблюдаем очевидный рост случаев их неуспешного применения»150.

В качестве причин несовершенства практик применения социальных технологий менеджмента мы видим следующие:

−распространенность решений ad hoc в повседневной практике менеджмента, имеющих различные теоретико-методологические основания, внутреннюю структуру, назначение и особенности применения;

150 Malhotra Y. Why knowledge management systems fail. Enablers and constraints of knowledge management in human enterprises // Koenig, M.E.D. and Srikantaiah, T.K. (Eds), Knowledge Management Lessons Learned: What Works and What Doesn’t. – Medford, NJ: Information Today Inc., 2004. – P. 87–112.

48

−относительная закрытость разработчиков технологий, защищающих их как

основу личных и организационных конкурентных преимуществ и препятствующих их широкому распространению;

−низкий уровень квалификации менеджеров-практиков как пользователей социальных технологий, что приводит, с одной стороны, к появлению и распространению примитивных квази-технологий, а с другой – к фактической неотчуждаемости более сложных технологий от их разработчиков;

−низкий уровень специализации и разделения труда в данной сфере.

По нашему мнению, вследствие этих причин существенно затруднены интеграция и тиражирование успешного опыта технологичного социального воздействия, что

препятствует развитию устойчивой институционализированной практики разработки и применения социальных технологий менеджмента.

2.2. Выводы

1.Социальные технологии менеджмента следует рассматривать как самостоятельный объект социологического исследования, имеющий собственную концептуальную, теоретико-методологическую и идеологическую основу, и характеризуемый специфическими субъектом, объектом, предметом, структурой, функциями, целями, задачами и институционализированной практикой применения. Определяемые автором как технологии изучения, обеспечения и изменения социального взаимодействия сотрудников и контрагентов организации для подготовки и/или реализации управленческого решения, социальные технологии менеджмента являются средством, сферой практической деятельности, системой знаний и способом реализации управленческих задач менеджера. Социальные технологии менеджмента составляют особую группу современных инструментов и практик управления организациями, для которых характерны алгоритмичность, целенаправленность, последовательность, научная обоснованность, расчлененность на этапы и операции, тиражируемость, скоординированность действий, рациональность, гарантированность результата, системность и оптимальность.

2.Предложенная автором классификация позволяет на основе критериев содержания и функциональной направленности выделить девять классов социальных технологий менеджмента: технологии картирования, документирования, диагностики, поиска решений, проектирования, реализации, социального конструирования, управления изменениями и (ре)формирования. Новая классификация позволяет охватить,

сгруппировать и соотнести практически все современные социальные технологии менеджмента, а также определить их место в контексте проектов социальной инженерии в организациях.

3.Анализ результатов проведенного автором исследования позволяет утверждать, что

социальные технологии менеджмента широко используются в современной российской практике управления деловыми организациями. Исследование показывает, что характерными чертами этой практики являются:

−функциональная специализация (СТМ применяются преимущественно в сферах управления персоналом, маркетинга и продаж);

−целевая специализация (СТМ применяются преимущественно для получения и анализа управленческой информации, а также для обеспечения текущей деятельности);

−низкая компетентность пользователей (линейные руководители часто недостаточно компетентны в выборе и реализации СТМ, а также неспособны оценить их практическую эффективность);

49

−отставание инфраструктуры СТМ от реальной практики их применения (в большинстве случаев выбор, адаптация и реализация конкретных технологий осуществляются функциональными и линейными руководителями компаний, в то время как активность внешних контрагентов – консалтинговых компаний, исследовательских центров и пр. – явно недостаточна);

−отсутствие устоявшихся стандартов в отношении структуры СТМ, ограничения сфер их применимости, критериев выбора конкретной СТМ, процесса и

результатов их реализации.

Согласно результатам исследования успешное применение СТМ наиболее типично в:

−крупных (более 1000 чел.) организаций с корпоративной формой собственности, действующих в сферах телекоммуникаций, информационных технологий и промышленного производства в сферах управления персоналом, производства и

управления операциями для решения задач получения и анализа управленческой информации, а также обеспечения текущей деятельности;

−малых (от 31 до 200 человек) организаций с частной формой собственности,

действующих в сферах торговли и потребительских услуг для решения задач обеспечения текущей деятельности в сферах маркетинга, продаж и управления персоналом.

Анализ результатов исследования позволяет утверждать, что успешность применения СТМ оказывается низкой в:

−крупных (более 1000 чел.) государственных организациях, действующих в сфере промышленного производства для задач планирования и проектирования работы, а также обеспечения текущей деятельности в сферах логистики, производства и управления операциями;

−средних (от 201 до 1000 чел.) организациях с корпоративной или частной формой собственности, действующие в сферах строительства, благоустройства,

проектирования и инжиниринга для решения задач получения и анализа управленческой информации.

В соответствии с проведенным исследованием к наиболее типично не прибегают к применению СТМ руководители:

−частных микро-организаций (до 30 чел.), действующих в сферах торговли и потребительских услуг.

−частных малых организаций (от 31 до 200 чел.), действующих в сферах промышленного производства, строительства и благоустройства.

На основании исследования, представленного в первой главе, мы считаем возможным высказать предположение о вероятных проблемах, сдерживающих развитие теории и практики социальных технологий менеджмента. Эти проблемы можно объединить в три группы.

Кпервой группе теоретико-методологических проблем можно отнести следующие:

−Терминологическая, понятийная и концептуальная неопределенность: имеет место параллельное употребления нескольких сходных (но не тождественных) по значению терминов, концептуальные границы которых однозначно не заданы. Такая ситуация затрудняет конкретизацию социальных технологий вообще и (социальные технологии менеджмента в частности) как объекта

социологического исследования и препятствует успешной интеграции и координации разработок в этой сфере.

−Отсутствие единого теоретического фундамента для разработки и анализа социальных технологий – общей теории социальных технологий. Поскольку в

настоящее время разработкой социальных технологий занимаются преимущественно практико-ориентированные консультанты, уровень фундаментальной теории остается слабо проработанным и эклектичным.

50