Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
ГОСЫ / Страт. мен.docx
Скачиваний:
182
Добавлен:
13.03.2015
Размер:
87.94 Кб
Скачать
  1. Стратегический менеджмент. Стратегия организационных изменений

В современных условиях усиление процесса глобальной конкурен­ции и, как следствие, необходимость скорейшего улучшения исполь­зования ключевых факторов успеха (издержки, качество продукции, сроки выполнения заказов) требуют от предприятий повышения орга­низационной гибкости и адаптационной способности. Организацион­ные изменения должны обеспечивать для предприятия решение глав­ной задачи — выживание на рынке.

Любое предприятие развивается в процессе непрерывных измене­ний, так как в противном случае его способность к выживанию в усло­виях весьма динамичной внешней среды ставится под угрозу.

В общем случае организационные изменения могут идти следую­щими способами:

  • путем осуществления целенаправленных изменений на основе систематически разрабатываемых программ специально запла­нированных мероприятий;

  • путем оперативной перестройки в результате изменений, проис­ходящих во внешней среде, путем модификации поведения.

В рамках определенных качественных переходов развития пред­приятия в процессе выработки стратегии также происходят организа­ционные изменения, которые должны наиболее эффективно способ­ствовать достижению поставленных целей. Эти изменения можно условно разделить на два основных типа:

  • существенные (радикальные) организационные изменения;

  • настройка структуры, или частичные (локальные) изменения организационной структуры.

Существенные (радикальные) организационные изменения в рам­ках предприятия обычно касаются коренной ломки организационной структуры — переход от одной схемы управления к другой (например, от линейной к программно-целевой) или переход к принципиально новому типу построения предприятия. Эти изменения носят страте­гический характер и должны обеспечивать предприятию достижение преимуществ по сравнению с его конкурентами.

Коренная перестройка организационной структуры предприятия связана со значительными кадровыми перемещениями, часто вызыва­ет серьезное осложнение микроклимата в организации и существенно влияет в первое время на работоспособность. Кроме того, серьезные изменения в процедурах принятия решений требуют времени для ра­ботников с целью адаптации к нововведениям. Именно по этой при­чине существенные организационные изменения не могут происхо­дить очень часто. Однако разработка стратегии требует постоянных изменений структуры, причем не всегда существенных. В этом случае применяются структурные настройки (частичные организационные изменения). Они предусматривают внесение отдельных корректиро­вок в сложившуюся организационную структуру, систему ценностей и процессы, протекающие в рамках предприятия.

Любому организационному изменению на предприятии должен предшествовать серьезный анализ существующей организационной структуры на соответствие разрабатываемой стратегии развития. Ана­лиз включает в себя, с одной стороны, оценку внутренних и внешних условий деятельности предприятия на перспективу, а с другой — пози­ционную диагностику (проверку), в которой анализируется обстановка по всем вопросам жизнедеятельности и в каждом звене управления.

Результатом анализа служит ответ на два ключевых вопроса:

  • Необходима ли существенная перестройка структуры управле­ния или ее эволюционное развитие?

  • Какие конкретные изменения организационной структуры необ­ходимо предпринять для приведения ее в соответствие с выбран­ной стратегией развития предприятия?

Вместе с тем необходимо отметить, что осуществление организационных изменений на предприятии может по-разному оцениваться руководством предприятия (появление новых шансов для развития) и его сотрудниками (для них перемены сопряжены с опасностью поте­рять работу). Причем сопротивление организационным изменениям может характеризоваться различной силой и интенсивностью. Оно мо­жет проявляться в следующих формах:

  • пассивного (достаточно скрытого) неприятия организационных изменений на предприятии (например, желания перейти на дру­гую работу);

  • активного (открытого) выступления против осуществляемых орга­низационных изменений (например, в форме забастовки).

Следовательно, на стадии концептуальных проработок в плановом порядке нужно предусмотреть и учесть возможную реакцию персона­ла предприятия на ожидаемые организационные преобразования.

В общем случае стратегия организационных изменений на пред­приятии может содержать следующие основные элементы.

1. Прогнозирование возможных (предполагаемых) вариантов орга­низационных изменений и вовлечение в данный процесс всех заинтересованных групп, включая высшее руководство, нефор­мальных лидеров, экспертов, кредиторов и т. п.

2. Обоснование и определение общей перспективы организацион­ных изменений на предприятии, служащей ориентиром для по­становки конкретных целей, разработки стратегии, выбора'систе- мы мероприятий и формирования мотивационного механизма.

3. Установление сфер индивидуальной ответственности за процесс организационных изменений, которая предполагает уточнение и закрепление за каждым членом трудового коллектива его роли и задач в этом процессе.

4. Доведение до персонала предприятия необходимой информации о предстоящих изменениях на предприятии, которое должно пре­дусматривать, что каждый член трудового коллектива будет свое­временно ознакомлен со своими новыми обязанностями и мо­делями поведения.

5. Проведение постоянных проверок ключевых параметров предпри­ятия, предусматривающее обеспечение согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности и т. д.

6. Вовлечение в процесс организационных изменений всего персо­нала предприятия.

7. Гарантированное стимулирование позитивного участия в про­цессе организационных преобразований каждого члена трудово­го коллектива.

В последние годы в большинстве промышленно развитых стран Запада в процессе обоснования и разработки стратегии организаци­онных изменений учитываются такие методы, как реинжиниринг и реструктурирование. Вместе с тем, как свидетельствует опыт этих предприятий, эти методы не дают заметной отдачи, если они исполь­зуются независимо друг от друга. Данное обстоятельство необходи­мо учитывать при разработке стратегии организационных измене­ний на отечественных предприятиях.