5. Стратегический менеджмент Стратегический анализ как метод обоснования стратегии

Для обоснования решений по выбору стратегической альтернативы используется стратегический анализ. Его результаты позволяют получить порядковые (реже приближенные численные) характеристики ожиданий; исходя из этого – выявить предпочтительную стратегическую альтернативу. Общепризнанной концепции проведения стратегического анализа в настоящее время не существует. Нередко стратегический анализ рассматривается максимально широко, в его методический аппарат включаются все средства и приемы традиционного экономического анализа, анализа рисков, оптимизационные методы и т.д.

С одной стороны, действительно, выбор стратегической альтернативы требует использования значительного объема данных о внутренней и внешней среде, аккумулируемого во всех видах анализа деятельности предприятия и окружающей обстановки. Но, с другой стороны, в методику стратегического анализа должны входить лишь те методы, которые представляют непосредственную информационную основу для принятия стратегических решений. В рамках стратегического анализа могут, конечно, использоваться сведения и выводы, полученные на основе других («нестратегических») методов анализа, но их применение заведомо носит опосредованный характер.

Иными словами, «нестратегические» методы задействуются только косвенно, поэтому включать их в состав методики стратегического анализа не вполне корректно. Современные методы стратегического анализа представлены, в частности, методами комплексного анализа внутренней и внешней среды (например, SWOT-анализ, SNW-анализ), методами анализа микроокружения, матричными методами портфельного анализа и т.д.

Основной проблемой использования данных методов является недостаточный уровень научной строгости и воспроизводимости результатов, неразвитость объективных, позитивных средств анализа. Современная методология стратегического анализа ориентирована на произвольные нечеткие экспертные оценки тех или иных переменных при наличии, как правило, четкого алгоритма их интерпретации. Следовательно, информационная база методов стратегического анализа всецело зависит от квалификации и мотивации экспертов, вследствие чего научно обоснованный выбор стратегической альтернативы подменяется субъективным суждением.

6. Стратегический менеджмент. Линейные стратегии

Линейная стратегия относится к еще более узким стратегическим инициативам и подходам при управлении ключевыми производственными единицами (предприятиями, торговыми участками, распределительны­ми центрами) и при решении повседневных опе­ративных задач, имеющих стратегическое значение (рекламные кампании, приобретение материалов, управление запасами, техническое обслуживание, поставки). Линейные стратегии, хотя они име­ют еще меньший масштаб, добавляют новые дета­ли и делают более законченными функциональные стратегии и план всего бизнеса. Ответственность за разработку линейной стратегии обычно делегируется руководителю нижнего звена под контролем и при одобрении руководителем более высокого уровня.

Хотя линейная стратегия находится на са­мом нижнем уровне иерархии формирования стратегий, ее значение не следует приуменьшать. Например, головное предприятие, не выполнившее свою стратегию по достиже­нию объема производства, себестоимости и качества, может сделать невозмож­ным достижение целей компании по продажам и прибылям и свести на нет стратегические усилия компании по созданию представления о качестве продук­ции у потребителей. Никто не может верно оценить важность стратегического действия на организационном или управленческом уровне в самом начале его осуществления.

Руководители нижнего уровня являются частью команды организации, осуще­ствляющей формирование стратегии, поскольку многие линейные подразделе­ния имеют стратегически важные линейные цели и должны иметь планы стра­тегических действий, чтобы достичь целей. Региональный руководитель должен иметь стратегию, отражающую региональную ситуацию и соответствующие ей цели. Руководитель предприятия для достижения своих целей должен следовать плану предприятия, "являющемуся частью общего производственного плана ком­пании, и иметь дело со всеми стратегическими проблемами, присутствующими в этом плане. Занимающийся рекламой руководитель должен иметь стратегию максимального охвата аудитории и максимального роста продаж при данных затратах на рекламу. Два приведенных ниже примера показывают, каким образом линейная стратегия поддерживает стратегии более высоких уровней.

•     Компания, осуществляющая стратегию низких цен и больших объемов про­изводства и нуждающаяся в снижении производственных затрат, предпри­нимает усилия для повышения производительности работника на 10%.Чтобы внести вклад в повышение производительности:

1) руководитель, занимающийся приемом на работу, разработал стратегию собеседования и проверки претендентов, позволяющую отобрать самых квалифицированных и имеющих наивысшую мотивацию

кандидатов;

2) руководитель информа­ционных систем нашел способ использовать офисную информационную систему для увеличения производительности работников офиса;

3) руково­дитель, занимающийся вопросами заработной платы, разработал усовер­шенствованную систему поощрения, вознаграждающую производственных работников за повышенную производительность труда;

4) руководитель отдела закупок разработал программу быстрого и дешевого приобретения нового, более производительного инструмента и оборудования.

•     Дистрибьютор сантехнического оборудования делает акцент на быстрой до­ставке и точном выполнении заказов, как на главном подходе к обслужи­ванию заказчиков. Для реализации этой стратегии руководитель склада:

1) разработал стратегию управления запасами, позволяющую полностью ис­полнять 99% всех заказов без задержки каких-либо позиций;

2) установил стратегию работы с персоналом, которая позволяет осуществлять отгрузку всех заказов в течение 24 часов.