9898
.pdf11
7 |
Найм, отбор и прием |
Выбор |
организацией |
политики |
ПК-6 |
||||||||
|
персонала |
|
|
найма. |
|
Основные |
|
источники |
|
||||
|
|
|
|
(внешние |
|
и |
внутренние) |
|
|||||
|
|
|
|
формирования |
|
персонала |
и |
их |
|
||||
|
|
|
|
сравнительная |
|
характеристика. |
|
||||||
|
|
|
|
Активные |
и |
|
пассивные |
|
пути |
|
|||
|
|
|
|
покрытия |
|
|
дополнительной |
|
|||||
|
|
|
|
потребности |
|
в |
|
персонале. |
|
||||
|
|
|
|
Содержание |
|
и |
группировка |
|
|||||
|
|
|
|
критериев |
и |
показателей |
отбора |
|
|||||
|
|
|
|
работников. Понятие и основные |
|
||||||||
|
|
|
|
задачи |
|
отбора |
кандидатов. |
|
|||||
|
|
|
|
Последовательность действий |
при |
|
|||||||
|
|
|
|
отборе |
претендентов |
на |
рабочее |
|
|||||
|
|
|
|
место. Методы отбора. Отбор с |
|
||||||||
|
|
|
|
помощью заявительных документов: |
|
||||||||
|
|
|
|
резюме, анкеты, характеристики, |
|
||||||||
|
|
|
|
рекомендательные |
|
|
письма. |
|
|||||
|
|
|
|
Собеседование, его цель и виды. |
|
||||||||
|
|
|
|
Технология |
|
|
|
|
проведения |
|
|||
|
|
|
|
собеседования. Тестирование, его |
|
||||||||
|
|
|
|
разновидности |
|
и |
|
|
условия |
|
|||
|
|
|
|
применения. Медицинский отбор. |
|
||||||||
|
|
|
|
Испытательный |
|
срок. |
Соблюдение |
|
|||||
|
|
|
|
правовых норм при приеме. |
|
|
|
||||||
8 |
Профориентации |
и |
Понятие, |
|
цели |
и |
|
задачи |
ПК-6 |
||||
|
трудовая |
адаптация |
профориентации, |
основные |
формы: |
|
|||||||
|
работников |
|
|
просвещение, |
|
|
информация, |
|
|||||
|
|
|
|
профконсультация. |
Понятие |
и |
|
||||||
|
|
|
|
сущность |
социализации |
трудовой |
|
||||||
|
|
|
|
адаптации. |
Виды |
социализации |
|
||||||
|
|
|
|
адаптации, |
|
|
ее |
|
структура: |
|
|||
|
|
|
|
психофизиологическая, |
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
профессиональная, |
|
социально- |
|
||||||
|
|
|
|
психологическая, |
организационная. |
|
|||||||
|
|
|
|
Стадии |
|
адаптации. |
|
Факторы |
|
||||
|
|
|
|
трудовой адаптации: личностные и |
|
||||||||
|
|
|
|
производственные. |
|
Программы |
|
||||||
|
|
|
|
адаптации |
|
работников |
|
на |
|
||||
|
|
|
|
предприятии. |
|
|
|
|
|
|
|
12
9 |
Управление |
|
Понятие |
и |
|
основные |
виды |
ПК-6 |
|||||
|
профессионально- |
|
профессионально-должностных |
|
|||||||||
|
должностным |
|
перемещений |
работников. |
Понятие |
|
|||||||
|
продвижением |
|
«ротация» кадров. |
Характеристика |
|
||||||||
|
персонала |
|
системы |
|
|
профессионально- |
|
||||||
|
|
|
должностных |
|
|
|
перемещений |
|
|||||
|
|
|
работников. |
|
|
Планирование |
|
||||||
|
|
|
продвижения |
персонала. |
Кадровый |
|
|||||||
|
|
|
резерв, его назначение. Принципы |
|
|||||||||
|
|
|
работы с кадровым резервом. |
|
|||||||||
|
|
|
Формирование кадрового |
резерва: |
|
||||||||
|
|
|
определение |
ключевых |
должностей |
|
|||||||
|
|
|
(структуры) |
|
|
|
|
резерва, |
|
||||
|
|
|
количественного |
состава, |
выбор |
|
|||||||
|
|
|
критериев зачисления в резерв и |
|
|||||||||
|
|
|
методов их оценки. Подготовка |
|
|||||||||
|
|
|
резерва. |
Планы |
индивидуального |
|
|||||||
|
|
|
развития. Оценка работы с кадровым |
|
|||||||||
|
|
|
резервом. |
Понятие |
высвобождение |
|
|||||||
|
|
|
персонала. |
|
Обстоятельства |
и |
|
||||||
|
|
|
причины высвобождения персонала, |
|
|||||||||
|
|
|
виды |
|
высвобождений. |
Мероприятия |
|
||||||
|
|
|
по |
|
высвобождению |
персонала: |
|
||||||
|
|
|
организационные, |
|
экономические, |
|
|||||||
|
|
|
социально-психологические. |
|
|
||||||||
|
|
|
Текучесть |
|
(увольнение |
по |
|
||||||
|
|
|
собственному желанию) персонала, |
|
|||||||||
|
|
|
её |
|
последствия. |
|
Показатели |
|
|||||
|
|
|
текучести, факторы, условия и |
|
|||||||||
|
|
|
мотивы текучести. |
|
|
|
|
|
|
||||
10 |
Обучение, |
|
Сущность |
системы |
непрерывного |
ПК-6 |
|||||||
|
переподготовка |
и |
обучения персонала. |
Характеристика |
|
||||||||
|
повышениеквалификаци |
деятельности служб по организации |
|
||||||||||
|
и персонала |
|
и |
планированию |
непрерывного |
|
|||||||
|
|
|
обучения: учет и анализ состава |
|
|||||||||
|
|
|
кадров, аттестация, оценка уровня |
|
|||||||||
|
|
|
обучения, оценка профессионализма, |
|
|||||||||
|
|
|
выбор |
|
|
|
психологического |
|
|||||
|
|
|
исследования, |
|
|
экономические |
|
||||||
|
|
|
оценки. |
|
Цели |
|
подготовки, |
|
|||||
|
|
|
переподготовки |
и |
|
повышения |
|
||||||
|
|
|
квалификации персонала. Принципы, |
|
|||||||||
|
|
|
методы, формы и виды обучения. |
|
|||||||||
|
|
|
Классификация и содержание форм |
|
|||||||||
|
|
|
обучения на рабочем месте, вне |
|
|||||||||
|
|
|
рабочего места, около рабочего |
|
|||||||||
|
|
|
места. |
Методы |
|
обучения, |
их |
|
|||||
|
|
|
преимущества |
и |
|
недостатки. |
|
||||||
|
|
|
Сущность |
|
|
|
переподготовки |
|
|||||
|
|
|
работников. |
Классификация |
форм |
|
|||||||
|
|
|
повышения |
квалификации, |
их |
|
|||||||
|
|
|
характеристика. Учебные центры. |
|
|||||||||
|
|
|
Определение |
|
|
эффективности |
|
||||||
|
|
|
обучения. |
|
|
|
|
|
|
|
|
13
11 |
Аттестация |
сотрудников |
Сущность, |
цели, |
функции |
деловой |
ПК-6 |
|||
|
в организации и деловая |
оценки сотрудников и использование |
|
|||||||
|
оценка |
|
ее результатов |
в |
практической |
|
||||
|
|
|
деятельности. |
|
|
|
|
Условия |
|
|
|
|
|
формирования |
|
системы |
оценки |
|
|||
|
|
|
сотрудников. Процедура |
деловой |
|
|||||
|
|
|
оценки. Выбор критериев оценки: |
|
||||||
|
|
|
результативность |
труда, |
показатели |
|
||||
|
|
|
профессионального |
|
поведения, |
|
||||
|
|
|
деловые и личностные качества. |
|
||||||
|
|
|
Методы |
измерения |
критериев |
|
||||
|
|
|
оценки: |
|
|
|
шкалирования, |
|
||
|
|
|
упорядоченных |
|
|
|
|
рангов, |
|
|
|
|
|
альтернативных |
|
|
характеристик, |
|
|||
|
|
|
экспертного опроса, метод оценки |
|
||||||
|
|
|
посредством |
установки |
целей. |
|
||||
|
|
|
Комплексная |
|
оценка |
|
качества |
|
||
|
|
|
работы. Роль линейного руководства |
|
||||||
|
|
|
при проведении деловой оценки. |
|
||||||
|
|
|
Назначение и содержание оценочной |
|
||||||
|
|
|
беседы |
руководителя |
с |
|
||||
|
|
|
подчиненным. Подведение итогов и |
|
||||||
|
|
|
использование |
результатов |
деловой |
|
||||
|
|
|
переписки. |
Аттестация сотрудников |
|
|||||
|
|
|
как форма деловой оценки, ее виды. |
|
||||||
|
|
|
Основные |
этапы |
|
проведения |
|
|||
|
|
|
аттестации: |
|
|
подготовительный, |
|
|||
|
|
|
аттестация, заключительный. Опыт |
|
||||||
|
|
|
развития |
|
аттестации |
на |
|
|||
|
|
|
предприятиях. Оценочные центры и |
|
||||||
|
|
|
их роль в управлении персоналом. |
|
||||||
12 |
Оценка эффективности |
Характеристика |
|
экономической и |
ПК-6 |
|||||
|
проектов |
|
социальной |
|
|
|
эффективности |
|
||
|
совершенствования |
совершенствования |
|
управления |
|
|||||
|
системы |
управления |
персоналом. |
Анализ |
существующих |
|
||||
|
персоналом |
|
подходов |
|
к |
|
измерению |
|
||
|
инновационных |
экономической |
|
и |
|
социальной |
|
|||
|
предприятий |
эффективности |
|
|
|
управления |
|
|||
|
|
|
персоналом. |
|
Методы |
|
расчета |
|
||
|
|
|
экономической |
|
|
эффективности. |
|
|||
|
|
|
Методы расчета результатов и затрат, |
|
||||||
|
|
|
связанных |
с |
совершенствованием |
|
||||
|
|
|
управления |
персоналом. |
Методика |
|
||||
|
|
|
оценки экономической и социальной |
|
||||||
|
|
|
эффективности |
|
совершенствования |
|
||||
|
|
|
управления персоналом. |
|
|
|
14
4. МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ЛЕКЦИОННЫМ И ПРАКТИЧЕСКИМ ЗАНЯТИЯМ, САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЕ
1.Введение в управление человеческими ресурсами предприятия
1.1.Управление человеческими ресурсами: понятие, содержание, цели и
функции
Вставшей уже классической работе М. Армстронга управление человеческими ресурсами (HR-менеджмент) определяется как стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей [Армстронг, 2002, с. 6].
ВРоссии использование термина «управление человеческими ресурсами» начинается с конца 1980-х гг., в то время как, например, в США употребление термина «Human Resource Management» (HRM) датируется началом 1970-х гг. Данный термин возник в среде экономистовпрофессионалов и изначально противопоставлялся традиционным подходам к работе с персоналом. В основе нового понятия лежали представления о человеческом факторе как об одном из ключевых элементов, определяющих эффективность деятельности компании.
Содержание HR-менеджмента раскрывается через познание его разновидностей — так называемых «жесткого» и «гибкого» подходов к управлению человеческими ресурсами.
Жесткий подход к управлению человеческими ресурсами
основывается на количественном, измерительном и стратегическом аспектах управления численностью персонала и осуществляется методами, способствующими созданию дополнительной ценности и формированию конкурентного преимущества компании. В его рамках персонал компании рассматривается как человеческий капитал, который при необходимых инвестициях в его развитие может обеспечить желаемый доход.
Воснове жесткого подхода к HR-менеджменту, таким образом, лежат следующие аспекты:
• удовлетворение интересов руководства компании;
• реализация стратегического подхода, согласующегося со стратегией компании;
• создание дополнительной ценности благодаря развитию человеческих ресурсов и управлению эффективностью труда;
• потребность в сильной корпоративной культуре, выраженной в миссии
иценностях организации и подкрепленной процессами коммуникации, обучения и управления эффективностью труда.
15
Гибкий подход к управлению человеческими ресурсами уходит корнями в школу человеческих отношений, основанную на коммуникации, мотивации и лидерстве. Данный подход рассматривает работников, прежде всего, как средство, а не как объект управления. Основная идея гибкого подхода к управлению человеческими ресурсами заключается в достижении приверженности и доверия работников целям компании с помощью вовлечения их в процесс, создания благоприятных условий для общения и других методов. Центром внимания при таком подходе к HR-менеджменту является «взаимность» — убежденность в том, что интересы работников и руководства компании могут и должны совпадать.
На практике в большинстве компаний наблюдается комбинированное применение гибкого и жесткого подходов к HR-менеджменту.
Основная цель управления человеческими ресурсами состоит в развитии организационной способности компании достигать успеха за счет использования собственного персонала. Достижение данной цели, согласно М. Армстронгу, предполагает решение HR-менеджментом следующих задач [Армстронг, 2002, с. 9-10]:
•приобретение и удержание необходимой компании квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы;
•максимизация и развитие внутренних способностей людей путем создания возможностей для их обучения и профессионального развития;
•создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между руководителями компании и их подчиненными;
•культивирование в компании среды, благоприятной для командной работы и обеспечивающей гибкость бизнес-процессов;
•разработка сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению потребностей заинтересованных сторон (владельцев компании, топ-менеджмента, сотрудников, поставщиков, клиентов, федеральных, региональных и муниципальных властей, а также общества в целом);
•создание условий для оценки и вознаграждений работников по их действиям и достижениям;
•управление разнообразием, присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия работников в трудовых отношениях, стилях поведения и устремлениях;
•создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам компании;
•осуществление этического подхода к управлению, основанного на
16
заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности; и др.
Иными словами, целью HR-менеджмента является принятие на работу, удержание, мотивация, совершенствование и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые в состоянии эффективно реализовывать цели компании.
К основным функциям HR-менеджмента в современной компании в литературе [Армстронг, 2002; Грэхем, 2003; Макарова, 2008; и др.] относятся следующие:
•организация использования человеческих ресурсов посредством так называемого «организационного дизайна» компании, планирования труда и организационного развития компании;
•улучшение качества трудовых отношений посредством формирования в компании обстановки доверия, развития позитивного психологического климата;
•обеспечение человеческими ресурсами посредством планирования их будущей потребности с точки зрения количества, качества и компетентности, а также наем и отбор нужного количества сотрудников, соответствующих требованиям компании;
•управление эффективностью труда посредством оценки и аттестации работников;
•развитие человеческих ресурсов путем организации обучения персонала как на индивидуальном уровне, так и на уровне компании, развития управленческих кадров и управления карьерным ростом сотрудников;
•управление системами вознаграждения — развитие систем оплаты труда на основе равенства, справедливости и прозрачности;
•организация системы взаимоотношений как на отраслевом уровне
(путем «выстраивания отношений» с профессиональными союзами), так и внутри самой компании (путем предоставления работникам возможности высказывать свое мнение, обеспечение их информацией и консультирование по вопросам, представляющим взаимный интерес).
Одной из важнейших функций HR-менеджмента в современной компании является также обеспечение лояльности сотрудников компании.
Лояльность, в свою очередь, немыслима без доверия работников к своему работодателю, в связи с чем доверие становится необходимым условием найма рабочей силы, так как гарантирует соблюдение договора между работодателем
иработниками.
Управление доверием, таким образом, становится неотъемлемой частью работы современных HR-менеджеров, включая в себя исследование степени доверия между работником и его работодателем, разработку и
17
проведение мероприятий по увеличению доверия (например, программы адаптации новых сотрудников, проведение собраний, на которых разъясняются политика работодателя по отношению к своим сотрудникам, его понимание социальной ответственности, создание прозрачной системы мотивации персонала, позволяющей сотрудникам доверять оценкам его труда и сумме выплачиваемого вознаграждения). Именно поэтому аудит социальной ответственности компании уже становится повседневной практикой, позволяющей говорить о внимании работодателя к нуждам и чаяниям своих работников.
Функция управления доверием тесно связана с уже встречающейся в российских компаниях практикой управления имиджем компанииработодателя. Сегодня такая практика становится необходимым компонентом в борьбе за таланты на рынке труда. Имидж компании-работодателя выходит на первые места в опросах соискателей. Некоторые из них уже готовы пожертвовать денежной компенсацией в обмен на достойный имидж работодателя. Управление имиджем требует от менеджеров но персоналу особого внимания к функции внутреннего PR и слухам внутри и вне организации, поскольку именно от высказываний сотрудников, а не от официальных оценок и рейтингов в значительной степени зависит имидж компании на рынке труда.
Имидж неразрывно связан и с организационной культурой компании.
Существует мнение, что организационная культура компании должна соответствовать ее рыночному бренду, вернее бренд компании и ее организационная культура должны быть одним целым, иначе нельзя говорить о целостном восприятии компании потребителями и поддержании бренда, — ведь наши сотрудники, поставщики и дистрибьюторы также являются нашими клиентами, только внутренними. Соответственно их восприятие компании не должно быть в корне отличным о того, что пропагандируется вовне. В этом случае можно говорить о появлении своеобразной «корпоративной религии» [Кунде, 2005], приверженность которой позволяет совершить настоящий прорыв в деятельности компании. Примером тому может служить опыт компании SAS, которая не только выжила в трудных условиях, но и значительно обогнала своих конкурентов благодаря приверженности слогану «Лучшая авиалиния для бизнесменов».
Важной функцией HR-менеджмента является и управление талантами компании. Очень много говорится о том, что ими надо управлять, их надо буквально «выращивать на корпоративных полях», но кто такие эти таланты, никто достоверно ответить, к сожалению, не может. Все авторы сходятся во мнении, что талант — это тот, кто показывает выдающиеся результаты. Но, как
18
справедливо отмечают Алан Роберт-сон и Грэм Эбби, это утверждение не всегда справедливо, тем более что эффективность скорее является зависимой переменной от других свойств личности: «Талант должен демонстрировать изобретательность и оригинальность. От талантливых людей мы ждем не только достижения высоких результатов, они должны быть новаторами, способными поступать нестандартно» [Робертсон, 2004, с. 23]. А значит, для того чтобы в компании стало больше талантливых людей, необходимо развивать творчество и поощрять нестандартный подход к решению проблем.
Ответственность за развитие талантов также ложится на специалистов по управлению персоналом. Именно они должны будут разрабатывать программы поощрения креатива и развития творческих способностей сотрудников.
1.2.Человеческие ресурсы компании как объект управления
Влитературе по экономике труда (англ. labor economic) и управлению персоналом (англ. personal management) [Генкин, 2008; Герчиков, 2008; Комиссарова, 2002; Олегов, 2002; и др.] используются близкие, хотя далеко не идентичные понятия «персонал», «кадры», «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «человеческий фактор», «трудовой потенциал», «человеческие ресурсы». Рассмотрим содержание данных понятий.
Персонал фирмы (от лат. personalis — личный) представляет собой
совокупность физических лиц, состоящих с фирмой в трудовых отношениях, регулируемых договором найма.
К признакам персонала принято относить следующее:
• наличие надлежащим образом оформленных трудовых отношений с работодателем;
•обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, компетентностью, квалификацией и т. п.);
•целевую направленность деятельности персонала, т. е. обеспечение достижения целей организации.
Не относят к персоналу компании акционеров, не состоящих с ней в трудовых отношениях, членов совета директоров (наблюдательного совета) компании, частных предпринимателей и лиц, занимающихся индивидуальной трудовой деятельностью («кустарей»), а также занятых на так называемых семейных предприятиях, поскольку все они свое вознаграждение за труд получают из дохода, остающегося в распоряжении компании после уплаты налогов и других обязательных платежей.
Таким образом, в наиболее общем виде понятие «персонал» охватывает всю совокупность наемных работников компании (включая временных работников, совместителей, а также работающих собственников и совладельцев
19
фирмы), выполняющих определенные задачи в процессе достижения целей компании. С учетом наличия социальной общности работников компании в функции управления персоналом включается не только индивидуальная кадровая работа (управление индивидом), но и кадровая политика (управление коллективом) организации.
С понятием «персонал» часто ассоциируют категорию «кадры», что, в принципе, возможно, хотя ее содержание имеет свою специфику. Под кадрами
(фр. cadres) понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников компании. Данная категория характеризует не качество отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных в трудовой коллектив для достижения общих целей организации. В отличие от персонала к кадрам не относят временных работников и совместителей, а также внештатных сотрудников.
Под рабочей силой понимается совокупность физических и умственных способностей человека, которые используются им для производства материальных благ и услуг.
Понятие «трудовые ресурсы» характеризует потенциальную рабочую силу компании как часть трудовых ресурсов страны. Данное понятие было введено в 1922 г. академиком С. Г. Струмилиным в статье «Наши трудовые ресурсы и перспективы» и использовалось советскими плановыми органами как экономическая и планово-учетная категория, воплощающая единство людей как личностных факторов производства и субъектов производственных отношений [Струмилин, 1982]. В большей степени данное понятие приемлемо для рассмотрения демографических аспектов занятости, при которой трудовые ресурсы рассматриваются как пассивные объекты управления, не проявляющие творчества, инициативы, собственных мотивов и интересов.
Начиная с 1960-х гг. в отечественной экономической литературе стало активно использоваться понятие «человеческий фактор». В словарях термин «фактор» определяется как причина, движущая сила чего-либо. По мнению академика Т. И. Заславской, человеческий фактор представляет собой систему взаимодействующих, занимающих разное положение классов, слоев и групп, деятельность и взаимодействие которых обеспечивают прогрессивное развитие общества [Заславская, 1997]. Это определение указывает на решающую роль человека в повышении эффективности производства и выдвигает на первый план задачу создания необходимых условий для развития профессиональных и творческих способностей людей. Таким образом, понятие «человеческий фактор» более современно по сравнению с понятиями «рабочая сила» и «трудовые ресурсы». Вместе с тем термин «человеческий фактор» содержит определенную ограниченность, обусловленную технократическим подходом к
20
развитию производства, в рамках которого люди рассматриваются не как самостоятельная ценность, а как внешняя движущая сила производства.
Дальнейшее познание человеческого фактора в процессе производства привело к введению в научный оборот категории «трудовой потенциал». Понятие «трудовой потенциал» характеризует не только возможности человека, но и наличие у него определенных созидательных способностей (от лат. potentia — возможность), которые при необходимости могут быть им реализованы. «Трудовой потенциал» отражает не только способности и нереализованные возможности, но и будущие трудовые резервы, которые необходимо создавать в долгосрочной перспективе как конкурентные преимущества организации в сложной рыночной среде.
В1950-60-е гг., когда под воздействием научно-технического прогресса экономику развитых стран охватили структурные изменения, появляется новое понятие — «человеческий капитал». Развитие теории «человеческого капитала» отражено в работах лауреатов Нобелевской премии С. Кузнеца, Т. Шульца, Г. Беккера и многих других экономистов. В своем классическом труде «Человеческий капитал: теоретический и эмпирический анализ со специальным обращением к образованию» Гэри Беккер определяет понятие «человеческий капитал» как «комплекс приобретенных и унаследованных качеств, как образование, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для производства товаров и услуг» [Беккер, 2003].
Взависимости от субъектов инвестирования в человеческий капитал можно выделить следующие группы инвестиций:
1) индивидуальные вложения, идущие на получение человеком определенного набора знаний и навыков, на медицинское обслуживание;
2)семейные инвестиции, т. е. затраты родителей на воспитание и обучение своего ребенка;
3)инвестиции компаний в профессиональную подготовку и повышение квалификации своих работников.
Наращивание человеческого капитала сходно с процессом аккумулирования физического и финансового капиталов и требует отвлечения средств от текущего потребления с целью получения денежных доходов в будущем.
Основными отличиями данного вида активов от других являются следующие:
• человеческий капитал не может быть куплен или продан, он лишь «сдается в аренду» на определенное время (срочный характер трудовых отношений);