9551

Рис 2.3. Системная карта «организация — внешняя среда» стать упущенное. Путешествовать по миру — интересное хобби, которое

выбрали многие, при этом дифференц иация туров позволяет удовлетворять потребителей с разным уровнем доходов.

•Природный фактор выступает в роли движущей силы. Загрязнение окружающей среды заставляет искать места с более благоприятной экологией; люди стремятся во время отпуска укрепить с вое здоровье. Другая причина — это климатические условия. Желающие продлить для себя лето едут отдохнуть на курортах

смягким климатом (Багамские острова, Испания и т.д.).

•Политическая и, как следствие, экономическая обстановка (проведение различных реформ, финансовая нестабильность, изменения в законодательстве,

увеличение таможенных пошлин и т. д.), особенно если они оказывают решающее

воздействие на изменение въездного и выездного потоков туристов.

•Активно развиваются и новые технологии в туризме. Во всем мире используется сеть Internet, что дает существенные выгоды для более эффективной работы фирмы со своими партнерами и агентствами, делает намного проще и удобнее работу с клиентами.

•ценивая микросреду (см. рис. 2.3), можно выделить следующие составляющие, например, для фирмы «S»:

•поставщики — авиакомпании «Аэрофлот», KLM, «Lufthansa» сак основные перевозчики туристов фирмы; прини

мающая сторона — известные гостиничные сети: «Sheraton», «Forte», «Renassance», «Robinson Club» и т. д.;

•конкуренты фирмы — «Б-Т», «И-Т», «Б-Х», «Р-Т»;

•контактные аудитории — страховая компания, банковское обслуживание —

«Внешторгбанк»; рекламное агентство «Премьер -СВ»;

•посредники — большое количество мелких агентств, работающих под большие комиссионные;

•потребители фирмы — лица с высоким и средним уровнем доходов (табл. 2.1).

Наконец, рассматривая внутрифирменную среду для фирмы «S», необходимо

учитывать еще несколько характеристик:

51

•структура управления — линейно-функциональная;

•менеджмент — принятие главных решений руководителем фирмы с учетом предложений подчиненных. Руководство фирмы пытается создать доброжелательную атмосферу, чтобы каждый работник почувствовал свой вклад в общее дело и осознал,

.что он является частицей фирмы. На функциональном уровне действуют соответствующие менеджеры в пределах своей компетенции;

•в фирме работает около 20 человек, не считая сотрудников филиалов.

Текучесть кадров невысока, так как руководство постоянно прислушивается к

пожеланиям своих работников;

• ресурсы фирмы - большие заемные средства. Кредиторская задолженность

возросла за пять лет в 2 раза, так как фирма вложила значительные средства в маркетинговые исследования и приобретение новой техники (компьютеров для установления системы связи с Internet).

При рассмотрении среды, в которой действует фирма, особая роль отводится

анализу конкуренции.

Таблица 2.1

53

600

700

750

800

900

2.2. Анализ конкуренции.

Карты стратегических групп В основе выбора стратегии турфирм лежит анализ конкуренции в отрасли. При

2.4).

Рис 2.4. Модель пяти сил конкуренции Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли.

Как правило, борьба идет за величину рыночно й доли (особенно на этапе отраслевого роста), поскольку в большинстве случаев именно этот параметр определяет другие в

'долгосрочном периоде.

В некоторых случаях продукция, предлагаемая фирмой, имеет сходные функциональные характеристики с продукцией, прои зводимой другими организациями из этой или другой отрасли. Так появляются товары - заменители. В

результате возникает конкуренция данному товару (услуге) со стороны товаров-

заменителей. Важным понятием здесь является «переключение», т. е. переход

54

среднестати стического потребителя с одного товара на другой со сходным функциональным назначением (например, туры в южные страны). Вероятность переключения коррелирует со стоимостью переключения и является функцией ряда параметров. В тех случаях, когда происходит монотонное переключение потребителей с одцого товара на товар-заменитель (что нередко бывает на практике), используют графическое представление, описывающее данный процесс во времени в виде так называемых логистических замещающих Л-кривых. На рис. 2.5 изображена гипотетическая л—кривая. По оси Л'представлено время, по оси Y— емкость рынка товаров с заданным функциональным назначением. Кривая S отображает процесс переключения во времени, причем следует отметить, что эта кривая нормирована по отношению к общей е мкости

i Рыночная доля

Время

Рис 2.5. Замещающая .S-кривая гипотетического рынка товара с заданным

Вытесняемый товар

функциональным назначением

Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает в случае, когда рынка

> X

имеется вероятность того, что организации из других отраслей могут войти в данную.

Угроза со стороны потенциальных конкурентов коррелирует с величиной входного барьера в отрасль, спец ификой отношений в ней. «Высоту» входного барьера могут определять следующие параметры:

• производственный и маркетинговый эффекты масштаба и освоения (см. п. 2

гл. 4);

• существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта, поставок

55

или стоимость их создания;

•жесткость государственного регулирования.

«Высота» входного барьера может быть выражена в денежном эквиваленте.

Решение о вхождении в отрасль определяется на основании сопоставления величины входного барьера и предполагаемых прибылей в долгосрочном периоде. Некоторые составляющие, определяющие «высоту» входного барьера, могут значительно изменяться во времени. Например, истечение сроков действия важнейших патентов имеет тенденцию снижать величину входного барьера; напротив, вложения в рекл аму,

создание сбытовых сетей и другие, осуществляемые отраслевыми организациями,

повышают его.

Конкурентная сила поставщиков обусловлена тем, что отраслевые организации являются основными потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров,

поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Силу влияния поставщика на потребителя определяет ряд факторов, в частности:

•баланс спроса-предложения;

•доля закупок потребителя у поставщика в общем объеме закупо к;

•степень специализированное™ закупаемых объектов;

•возможность потребителя приступить к созданию аналога или товара -

заменителя, производимого поставщиком;

•заинтересованность конкурентов потребителя в данном поставщике;

•наличие товаров-заменителей закупаемых товаров, производимых другими поставщиками.

Влияние всех перечисленных факторов может быть выражено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика, и наоборот.

Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос.

Оценку позиций отраслевых компаний можно проводить по -разному, в

зависимости от преобладающего типа отраслевой конкуренции (олигополистическая или монополистическая конкуренц ия).

В случае олигополистического рынка целесообразно выбрать параметры оценки,

56

описать по ним основные отраслевые организации, после чего провести необходимый анализ. Это сделать несложно, так как число параметров по определению невелико.

В случае монополистической конкуренции целесообразнее применение так называемой методики картирования стратегических групп.

Данная методика позволяет представить общую картину конкуренции, оценить место каждой организации в ней. Ее эффективность наиболее высока, когда количество конкурентов велико и невозможно тщательно исследовать каждую организацию.

Стратегическая группа состоит из организаций со сходными конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями. Алгоритм построения карты следующий:

• выделение параметров, по которым различаются отраслевые организации,

например цена/качество (высокая, средняя, низкая), масштаб деятельности

(локальный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ширина ассортиментной линии

(широкая, средняя, узкая) и т. д.;

•нанесение на карту с осями точек, соответствующих организациям;

•отнесение организаций, расположенных относительно близко друг к другу, к

стратегическим группам и их графическое выделение.

В процессе выбора основных параметров следует учитывать, что они не должны сильно коррелировать друг с другом, но быть при этом информативными, служить надежными исходными данными для анализа. В тех случаях, когда может быть выбрано несколько пар слабо коррелирующих параметров, следует построить карту для каждой пары.

Карта стратегических групп окажет помощь в прогнозе конкурентных позиций компаний, находящихся в группах, при изменении внешних условий. Для одних групп эти изменения благоприятны, для других — нейтральны, для третьих — опасны.

Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем интенсивнее отраслевая конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция наблюдается между организациями, входящими в одну стратегическую группу. Меньшая конкуренция и меет место между организациями данной группы и организациями из наиболее приближенных к ней стратегических групп. В тех случаях, когда

57

стратегические группы далеки друг от друга, конкуренция между ними может оказаться крайне малой. На рис. 2.6 приведена карта стратегических групп для гипотетической отрасли.

При оценке конкуренции необходимо уметь оценивать изменения ее параметров в будущем. Особенно важно для конк -

Рис 2.6. Карта стратегических групп для организаций из гипотетической отрасли ретной организации знать или предполагать, какие действия могут предпринять ее ближайшие конкуренты. Крайне недальновидно надеяться на победу, не занимаясь

разведкой и не оценивая поведение и планы противника-конкурента. Прогнозирование действий конкурентов может осуществляться на основе составления их стратегических профилей. Ниже приведены некоторые параметры, по которым может составля ться профиль организации.

Масштаб конкуренции: локальный, региональный, национальный,

международный, глобальный.

Стратегические намерения: оставаться доминирующим лидером; обогнать отраслевого лидера; быть в числе пятерки лидеров; войти в десятку лидеров; обогнать конкретного конкурента; сохранить имеющуюся позицию; выжить.

Цели в отношении рыночной доли: расширение посредством внутреннего роста;

расширение через приобретение новых организаций; сохранение рыночной доли (рост пропорционально росту рынка); по теря рыночной доли и увеличение прибыльности.

Рассмотрим особенности использования модели пяти сил конкуренции и построения карты стратегических групп на примере фирмы «S».

Чтобы оценить конкуренцию между турфирмами данной отрасли, например по направлению Таиланд, следует предварительно выбрать основные характеристики,

58

которые затем используются при построении карт стратегических групп. Такими характеристиками являются цена, комиссионные, гибкость предоставления услуг, в

частности по проживанию, транспорту, срокам пребывания, сервису по заказу клиента.

Оценивая в баллах эти характеристики в совокупности с видами рынков, на которых работают фирмы-конкуренты (табл. 2.2), можно оценить их конкурентные позиции и построить карту стратегических групп, используя ра зные комбинации признаков (рис.

2.7).

Таблица 2.2

Основные сравнительные характеристики фирм Характеристик Фирма а

Примечание: П — проживание; Т — транспорт; С — сроки пребывания; Ср —

Анализируя табл. 2.2, можно разделить фирмы по группам:

• фирмы, работающие на региональном рынке и ориентированные на

«смешанного» потребителя, — «Р-Т», «Б-Х»;

• фирмы, ориентированные на потребителей со средним уровне м доходов;

здесь можно выделить «И-Т»;

• фирмы, ориентированные на людей с высоким и средним уровнями доходов,

59

— «?>>, «Б-Т».

Отсюда следует вывод: фирма «S» занимает лидирующую по7 зицию, так как имеет высокую степень гибкости, работает с основной масс ой населения — потребителями со средним уровнем дохода, предлагает высокие комиссионные турагентствам и снижает цены по мере возможного, чтобы привлечь потребителей с низкими доходами.

На базе этих данных может быть построена карта стратегичес ких групп (рис.

2.7).

Рис 2.7. Карта стратегических групп

Анализируя конкурентную еилу потребителей на примере той же фирмы «S»,

можно проследить тенденцию перехода от потребителей с высоким уровнем дохода к потребителям со средним уровнем дохода. Из -за консерватизма клиентов фирма вынуждена ограничиваться их определенным кругом, а учитывая специфичность бизнеса (сезонность), — ориентироваться и на региональные рынки.

Рассматривая конкуренцию со стороны товаров -заменителей, следует обратить внимание на туры, дающие удовлетворение тех же потребностей клиентов, но, может быть, другим способом. В этом случае приходится усиливать привлекательность своего товара (качество, цену, новизну, принципиальные отличия).

Конкуренция со стороны поставщиков может анализироваться с позиций необходимости обращения и возможностей замены в случае обострения отношений фирмы с поставщиком (основной постав щик транспортных услуг фирмы «S» -

60