9478

Рис. 11. Этапы системы служебно-профессионального продвижения

линейныхруководителей в организации

Первый этап: работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных и склонных к руководящей работе, и готовят их к конкретной деятельности в подразделениях организации.

Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультационная помощь.

Второй этап: работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.

На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, выданных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе

81

служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап: работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в

выдвижения на вакантные должности начальников более крупных подразделений, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап: работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник–руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник и специалисты подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента совместно составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности своей организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет их профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении его по службе.

Пятый этап: работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты – это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию.

82

Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах

иквалифицированно действовать в экстремальных социальноэкономических

иполитических ситуациях. Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации (рис. 12).

Рис. 12. Влияние деловой карьеры на результаты деятельности

организации

Ротация, то есть перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т. п.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

83

7. ИННОВАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ В

ОРГАНИЗАЦИЯХ

7.1. Инновационная модель управления человеческими ресурсами

Управление персоналом в компании является одним из важных процессов работы самой компании, следовательно, данному процессу необходимо уделять наибольшее внимание и вовремя его модернизировать. Основной задачей управления персоналом в организации является поддержание и повышение потенциала рабочей силы. Условия постоянной борьбы за поддержание и повышение уровня конкурентоспособности и эффективности экономической деятельности вынуждают организацию решать проблемы, связанные с раскрытием потенциала трудовых ресурсов посредством инновационного подхода к управлению людьми.

Способность решать проблемы и достигать организационных целей путем внедрения инновационных подходов к управлению в современных условиях является существенным конкурентным преимуществом. Инновационные технологии являются фактором, способствующим удовлетворению меняющихся потребностей и социальных интересов современных работников. Они создают объективные возможности для реализации не только индивидуальных, но и корпоративных целей. Использование инновационных технологий в управлении персоналом позволяет говорить о переходе к инновационной модели управления работой.

Основные типичные особенности присущи инновационной модели организации труда организации:

1.Изменение роли кадровой службы. Причиной неэффективного управления человеческими ресурсами в современных организациях является использование традиционных систем управления человеческими ресурсами организациями, которые не стремятся решать стратегические проблемы. Обычные системы управления персоналом не могут быстро адаптироваться к новым требованиям: бюрократия, иерархия и четкое разграничение рабочих мест часто только мешают процессу развития организации.

Многие организации привыкли относиться к персоналу как к практически безграничному ресурсу, в то время как руководство не стремится более эффективно использовать сотрудников и их потенциал, им часто проще набирать новых людей, чем мотивировать и стимулировать уже существующих. В условиях растущей конкуренции, обособления кадровой политики от общей бизнес-стратегии, фрагментации кадровой структуры негативно сказывается на успехе компании.

84

Инновация подразумевает активную кадровую политику, направленную на разработку и интеграцию стратегии управления персоналом в общую организационную стратегию.

Изменение роли кадровых служб — это переход от традиционных кадровых отделов к службам управления персоналом, расширение функций, создание широкого спектра мероприятий, направленных на достижение стратегических целей организации, интеграция кадровой службы как активного участника общего управления.

2.Изменение приоритетных кадровых программ и проектов.

Инновационные модели штатных программ и проектов направлены на решение следующих задач:

– создание интеллектуального капитала организации;

– создание социального капитала организации;

– создание комплекса управления знаниями;

– увеличение индивидуальной стоимости каждого сотрудника и человеческого капитала организации в целом.

3.Изменение сущности кадровых технологий.

HR–технологии, используемые в инновационном управлении персоналом, становятся:

–ситуационные, то есть с учетом деятельности организации, стратегии ее развития, ситуации на рынке;

–стратегически ориентированные, то есть направленные на достижение стратегических целей перед организацией;

–упреждающие, то есть предупреждение и прогнозирование проблемных ситуаций до их возникновения.

4.Сосредоточение на построении команды. Перспективная модель корпоративного управления для эффективного организационного развития, выступает team building или технология создания команды.

Профессиональная технология создания команды направлена на решение таких важных задач, как:

– увеличение мотивации работников;

– создание организационной культуры;

– направление и сплочение персонала на достижение общих командных целей;

– процесс адаптация новых сотрудников;

– анализ коллектива: выявление в коллективе лидеров, определение слабых и сильных сторон группы.

5.Формирование сильной и адаптируемой организационной культуры.

Важность организационной культуры в управлении инновационными людьми

получает большое внимание, так как организационная культура является

85

активным фактором конкуренции, даже для квалифицированных работников. Сильная организационная культура гарантирует эффективное функционирование организации, создает условия для получения новых конкурентных преимуществ, выступает инструментом стратегического развития организации и направлена на внедрение инноваций и методов инновационного развития. Эффективная организационная культура снижает степень неопределенности в команде, вносит ясность в ожидания членов команды, создает чувство причастности внутри организации, выполняя функции внутренней интеграции сотрудников.

6.Поддержание и децентрализация интенсивных горизонтальных связей.

Способность осуществлять инновационную деятельность организации напрямую связана с ее организационной структурой. Организационная структура современной организации должна быть сформирована таким образом, чтобы организация могла быстро адаптироваться к изменяющимся условиям окружающей среды. Негативные эффекты, которые организация получает при осуществлении коммерческой деятельности, часто связаны с потерей гибкости и снижением эффективности управления громоздкими организационными и производственными структурами. Для эффективной работы в современных условиях, для достижения гибкости с точки зрения инноваций и эффективности производства, очень важно найти оптимальный баланс в структуре между централизацией и децентрализацией власти, чтобы избежать ненужной бюрократии, которая только мешает развитию. Для организаций, ориентированных на инновации, вся организационная структура должна поддерживать инновации. Формализованные отношения и строгая структура могут привести к потере управляемости, гибкости и способности к инновациям и, как следствие, снижению эффективности не только системы управления, но и всей организационной системы в целом.

Создание инновационной модели управления персоналом требует широкого вовлечения сотрудников на всех уровнях. Необходимость перехода к инновационному менеджменту должна быть объяснена всем работникам, вовлеченным в процесс: чем проще и понятнее объяснения, тем меньше недопонимания, сопротивления и тем эффективнее процесс перехода.

Правильное управление инновациями в работе с персоналом решает такие проблемы, как:

–улучшение условий и качества для нововведений;

–внедрение и разработка нововведений;

–разработка стратегии внедрения нововведений;

–развитие, расстановка, подбор и использование сотрудников для реализации нововведений;

–выявление направлений формирования и развития нововведений.

86

Сам процесс управления внедрением нововведений состоит из нескольких этапов:

–выявление потребности в инновациях;

–решение о внедрении инноваций;

–сбор информации об инновационных изменениях;

–проведение и внедрение инноваций;

–предварительный отбор инноваций.

Потребность в инновациях в работе с персоналом возникает, когда в организации появляется новый лидер, реорганизация предприятия и технологические изменения. Поиск необходимых инноваций в организации необходим как в условиях кризиса, так и в стабильных и стабильных условиях. В случае кризиса поиск будет коротким, в стабильных условиях – долгим со сравнением всех плюсов и минусов инноваций. Когда дело доходит до предварительного отбора инноваций, основными критериями будут эффективность и прибыль. Инновации внедряются и поддерживаются менеджером и старшим персоналом организации. После разработки нововведений возникает необходимость их внедрения и дальнейшей поддержки.

7.2.Инновационный потенциал персонала организации

Вмировом хозяйстве сформировалась новая парадигма устойчивого экономического роста, которая основана на использовании знаний и инноваций как важнейших экономических ресурсов. Инновации создают наиболее сильные конкурентные преимущества современных организаций, а предпосылкой и условием инновационного процесса служит наличие в организации инновационного потенциала.

Инновационный потенциал организации включает ресурсы, которые можно использовать для достижения положительных инновационных результатов: материальные, финансовые, информационные, организационные. Важным инновационным ресурсом предприятия является персонал, инновационный потенциал которого основан на способности работников вырабатывать и эффективно реализовывать как свои, так и сторонние новые идеи и проекты. Повышение инновационного потенциала персонала — одна из актуальных проблем управления персоналом, вытекающих из необходимости ускорения инновационных преобразований экономики.

Инновационный потенциал персонала – совокупность способностей и возможностей работников осуществлять устойчивое развитие организации.

Инновационный потенциал персонала определяется возможностями как отдельного работника, так и всего трудового коллектива. В психологии и

87

социологии традиционно выделяют группы качеств работника, имеющие инновационный характер:

-инновационная готовность к работе (интеллектуальное развитие, способность к прирашению общих и профессиональных знаний, профессиональная компетентность);

-мотивационные качества (сформированность мотивов к труду, стремление к самовыражению, творчеству, к разумному риску; инициатива);

-инновационное отношение к труду (ориентация на высокие стандарты качества труда, творческое отношение к работе, восприимчивость к нововведениям);

-общечеловеческие и личностные качества (открытость новым идеям, наличие здоровых амбиций, стремление к профессиональному росту, стремление обмениваться идеями и опытом).

Исследования российских ученых позволили выделить характерные типы трудовых коллективов, которые обладают различной способностью к осуществлению инновационной деятельности (табл. 4).

Наиболее оптимальными типами трудовых коллективов являются «семья»

и«улей». В трудовых коллективах, сформированных по типу «стадо» и «стая» инновационная деятельность в принципе не может получить должного развития. Срединное положение между ними занимают трудовые коллективы, сформированные по типу «автобус», в которых достаточно успешно могут быть реализованы инновационные проекты.

Таблица 4

Классификация типов трудовых коллективов в зависимости от способности к инновационной деятельности

в целом. Взаимоотношения е коллективе сведены к минимуму

«Семья» Интересы работников и руководителя тесно связаны с интересами коллектива в целом, отношения дружеские, нарушаются лишь при резком антиобщественном поведении какого-либо члена коллектива

«Улей» Постоянное сообщество работников, место каждого определяется в соответствии с его трудовой активностью, функциональными возможностями. Руководителями коллектива являются наиболее достойные члены этого сообщества

Инновационные задачи организации могут быть решены, если они приняты и поддержаны сотрудниками. Обычно в коллективе организации можно выделить несколько групп работников: одни воспринимают новое довольно быстро, другие — спустя значительное время, остальные (и таких бывает большинство) занимают промежуточное положение между двумя этими крайними случаями. Э. Роджерс выделяет пять категорий работников: «новаторы», «ранние реализаторы», «предварительное большинство»; «позднее большинство»; «колеблющиеся».

«Новаторы» открыты новому, поглощены новшествами, могут «схватывать» абстрактные идеи, согласны рисковать (2,5% коллектива).

«Ранние реализаторы» следуют за новаторами, часто оказываются лидерами мнений, оказывая влияние на других (13,5%).

«Предварительное большинство» осваивает новшества после «ранних реализаторов», для принятия решения им требуется значительно больше времени, чем лидирующим группам (34%).

«Позднее большинство» приступает к освоению новшеств иногда под давлением социальной среды, иногда в результате оценки собственных потребностей, но при одном условии: когда коллектив явно и однозначно высказывается в их пользу (34%).

Для «колеблющихся» основной характеристикой является ориентация на традиционные ценности. Решение о приятии новшества принимают с большим трудом, являясь, по сути, тормозом в распространении инноваций (16%).

Характеристики выделенных групп не абсолютны. Так, в научных сообществах, где ценится творчество, лидерами мнений становятся не только ранние реализаторы, но и сами новаторы.

В целях управления инновационным потенциалом персонала недостаточно оценки социально-психологических характеристик работников. Необходимым звеном управления инновационным потенциалом персонала является объективная оценка уровня его развития в тот или иной момент времени.

89

В табл. 5 представлена система показателей оценки уровня инновационного потенциала персонала организации, которая дает возможность определять его во взаимосвязи с инновационным потенциалом предприятия в целом. Эксперты оценивают в долях балла восемь индексов, причем единице соответствует максимальное развитие рассматриваемого качества.

Таблица 5

Система показателей оценки инновационного потенциала персонала