2.2. Применение методов неценовой конкуренции в практике организаций

На кафедре управления и экономики фармации ФППОП ММА им. И.М. Сеченова ежегодно проводится мониторинг знаний слушателей по основным аспектам практической деятельности, в т. ч. и по вопросам неценовой конкуренции. Установлено, что их отношение к этому явлению прошло следующие этапы:

1) в первые годы формирования рыночных отношений, когда фармацевтические организации частного сектора отсутствовали, наблюдалось полное отрицание конкуренции как объективного явления нового хозяйственного механизма;

2) в период создания и роста количества фармацевтических организаций частного сектора руководители примирились с конкуренцией на рынке и ее проявлениями как с неизбежностью (тенденция существовала до августа 1998 г.);

3) после августа 1998 г. по настоящее время в сознании руководителей формируется понимание того, что необходимо активно включаться в конкурентную борьбу и осваивать имеющиеся в рыночной экономике средства и методы.

В опросе, проводимом нами в первые годы формирования рыночных отношений, участвовали руководители государственных и муниципальных организаций, имеющие стаж работы от 8 до 40 лет. На вопрос: «Какие мероприятия вы считаете наиболее рациональными для победы в конкурентной борьбе?» 80% респондентов ответили, что необходимо использовать любые средства для того, чтобы конкурент перестал работать на рынке. В качестве таких мер назывались: жалобы на деятельность конкурента в санэпидстанцию, пожарную охрану, отдел лицензирования фармацевтической деятельности и т. д. Как правило, руководители не могли точно указать названия и число организаций-конкурентов, а также объем рынка, который они занимают. Респонденты не рассматривали другие организации общественного сектора экономики в качестве конкурентов и не располагали достаточной информацией об их деятельности. Было установлено, что большинство специалистов не рассматривали конкуренцию как обязательный инструмент новых экономических отношений в обществе.

В опросе, проводимом на втором этапе развития рыночных отношений, приняли участие 80% руководителей государственных и муниципальных организаций и 20% – руководителей организаций частного сектора (ООО, ОАО), имеющие стаж работы от 5 до 44 лет, а в данной должности – от 3 до 35 лет. Респонденты (65% руководителей государственных и муниципальных аптек), оценивая конкуренцию как новое явление для отрасли, высказали следующее мнение: организации частного сектора экономики не смогут конкурировать с организациями общественного сектора, т. к. не выполняют социальные функции, декларированные государством. Руководители организаций частного сектора высказали предположение, что их количество будет увеличиваться, и они станут равноправными конкурентами общественного сектора, что мы и наблюдаем в настоящее время. Участники опроса, работающие в организации частного сектора (35%), отметили, что стратегию и тактику развития их организаций разрабатывают только собственники, из которых 95% не имеют профессионального образования в области фармации, а мнение специалистов – наемных работников не учитывают.

В то время 95% всех участников опроса отмечали, что цены являются основным средством конкурентной борьбы. Для их снижения руководители используют следующие мероприятия: закупки лекарственных средств и парафармацевтической продукции у дистрибьюторов, реализующих товары по более низким ценам, или непосредственно у производителей.

В тот период для руководителей детальное изучение конкуренции не имело приоритетного значения: 90% респондентов – работников как общественного, так и частного секторов – не могли назвать те направления работы, от которых зависит выживаемость организаций. Из числа респондентов 93% не знали ни количества, ни названий организаций-конкурентов.

Руководители государственных и муниципальных организаций, принявшие участие в опросе, основным направлением своей деятельности считают выполнение социальных функций, а руководители организаций частного сектора экономики – коммерческую деятельность. Все участники опроса отмечали, что для успешного ведения конкурентной борьбы необходимо располагать достаточным объемом финансовых ресурсов и уметь их рационально использовать, что развитию нормальных конкурентных отношений в отрасли препятствует то, что организации частного сектора, как правило, не выполняют социальные функции, декларированные государством и финансируемые им не в полном объеме, т. е. не осуществляют бесплатный и льготный отпуск лекарств. В результате на фармацевтическом рынке формируются разные экономические условия для развития общественного и частного секторов: происходит отвлечение финансовых средств государственных и муниципальных организаций для выполнения социальных функций, а инвестиции для их развития отсутствуют. В связи с этим создается благоприятный климат для развития частного сектора.

В анкетировании, проведенном в третьем периоде, приняли участие 74,9% специалистов, возглавляющих муниципальные и унитарные предприятия, 16,7% – государственные предприятия, 8,4% – акционерные общества открытого и закрытого типа; имеющие стаж работы от 10 до 42 лет, а в данной должности – от 3,5 до 42 лет. Из них 83,3% отметили интенсивный характер конкуренции, т. к. их организации имеют от 3 до 10 конкурентов, которые занимают от 20 до 80% фундаментальной ниши. Участники опроса (66,7%) отметили, что организации, которые они возглавляют, работают в условиях расширения деловой активности. Тем не менее 33,3% респондентов не знали ни количества конкурентов, ни их долю рынка, т. е. не все руководители уделяют внимание изучению данного процесса.

Обращает на себя внимание и тот факт, что 56,5% респондентов конкурентами называют организации, входящие в аптечные сети негосударственной формы собственности: ЗАО “Время”, сеть аптек “36,6”, ЗАО “СИА Интернейшнл”, ОАО “Фармимэкс”, ЗАО “ICN” и др.

По-прежнему основным средством конкурентной борьбы называлась “цена” (41,3%). При этом 38% участников опроса отметили, что применение гибкой системы ценообразования становится проще при работе в структуре аптечных сетей. Кроме того, в качестве средства недобросовестной конкуренции 13,3% респондентов указали на нарушение организациями частного сектора законодательных актов, регламентирующих фармацевтическую деятельность, а также на отсутствие жесткого государственного контроля лицензионных требований и условий.

По мнению руководителей, в условиях конкуренции эффективность работы организаций и их выживаемость в новых экономических условиях обеспечивают следующие направления деятельности:

- маркетинг;

- финансы;

- работа с персоналом;

- производственный процесс;

- имидж и организационная культура.

Руководители организаций общественного сектора выделяют приоритетными направлениями своей работы: финансовую деятельность (93%) и маркетинг (87%), а руководители организаций частного сектора – работу с персоналом (75%) и имидж и организационную культуру (62%).

Недостаточное внимание руководителей государственных и муниципальных организаций к проблемам персонала приводит к значительному оттоку специалистов в частный сектор.

Установлено, что специалисты отечественного фармацевтического рынка при анализе конкуренции рассматривают ее как соперничество между продавцами, т. е. применяют поведенческий подход, а структурный – пока представляется для них трудным. Отмечая интенсивность конкуренции на рынке, 90% респондентов не считают обязательным проведение комплексного анализа деятельности конкурентов. В связи с этим 44,7% участников исследования не располагают информацией о проблемах конкурентов, а 70,92% не анализируют положительные аспекты их деятельности.

Лишь 10% руководителей детально изучают деятельность конкурентов на рынке, используя при этом (в %):

- наблюдение – 83,3;

- индивидуальные беседы с персоналом организаций-конкурентов – 83,3;

- экспертизу сервиса – 25;

- экспертизу условий продажи – 16,7;

- индивидуальные беседы с клиентами – 8,3.

В результате проведения комплексной диагностики деятельности конкурентов участники опроса отметили их преимущества работы (в %):

- в области маркетинга – 68,4;

- управлении производственным процессом – 33,3;

- имидже и организационной культуре – 25;

- финансовой деятельности – 16,7;

- управлении персоналом – 8,3.

Конкурентная борьба предусматривает регулярную диагностику не только деятельности конкурентов, но и положения собственных организаций на рынке. Проведение такого анализа позволяет оценить положительные и негативные стороны деятельности и разработать мероприятия для совершенствования конкурентной борьбы на рынке.

Нами установлено, что подобный анализ проводят только 39,7% руководителей. Они отметили преимущества организаций, которыми руководят, в области маркетинга (44,4%), в финансовой деятельности (78,6%), в управлении персоналом (66,7%), в управлении производственным процессом и в имидже и организационной культуре (по 58,3%). Анализ слабых сторон деятельности собственных организаций вызвал у руководителей затруднения: 84,62% не смогли ответить на поставленный вопрос. Из числа респондентов, осуществляющих такой анализ, никто не отметил недостатков в производственной деятельности. Некоторые руководители (33,3%) считают необходимым уделять больше внимания работе с персоналом, т. к. конкуренты, особенно частного сектора, считают данное направление работы приоритетным.

Однако за последние годы в мышлении руководителей фармацевтических организаций общественного сектора экономики произошли серьезные изменения: они стали рассматривать конкуренцию как неотъемлемый и важнейший инструмент рыночного механизма.

Таким образом, на отечественном фармацевтическом рынке для трактовки понятия «неценовая конкуренция» руководители используют поведенческий и структурный подходы, а функциональный – еще не нашел должного применения. Однако доминирующим является поведенческий подход, что связано с недостаточной теоретической подготовкой специалистов.

Для конкуренции на отечественном фармацевтическом рынке характерны следующие особенности:

- взаимодействие продавцов и покупателей происходит на конкретном территориальном рынке;

- борьба идет за ограниченный объем платежеспособного покупательского спроса, что в современных условиях приводит к ужесточению конкурентной борьбы;

- проявление не только на реализованных, но и на фундаментальных нишах;

- переход на другие территориальные рынки или сегменты для устранения от конкурентной борьбы.

Проведенные исследования показали, что на начальном этапе формирования фармацевтического рынка конкуренция носила менее агрессивный характер. К ее проявлению большинство руководителей было не готово ни психологически, ни профессионально.

В последние годы конкурентная борьба приобрела более агрессивный характер, что сформировало у фармацевтических работников побудительный мотив для изучения данного явления и разработки мероприятий для работы в новых экономических условиях.

К новым реалиям фармацевтического рынка быстрее адаптировались руководители фармацевтических организаций, имеющих статус самостоятельного юридического лица (особенно те из них, которые представляют частный сектор). Одним из подтверждающих аргументов является то, что именно они в последнее время используют более рискованные мероприятия для проведения конкурентной борьбы: создание собственных аптечных сетей, в которые на различных условиях объединяются производители, дистрибьюторы, аптеки; расширение оптового или розничного бизнеса (в одном или нескольких регионах).

Менее приспособленными к конкурентной борьбе оказываются аптеки, входящие в общественный сектор, у которых в работе по-прежнему доминирует тенденция, присущая первому этапу формирования рыночных отношений: конкуренция – это борьба против всех, что ведет к разобщенности и проигрышу во взаимодействии с другими участниками рынка. Такое явление объясняется прежде всего тем, что государственные и муниципальные аптеки продолжают позиционировать себя на рынке как социальные структуры, а не как структуры предпринимательской деятельности.

В связи с этим в современных условиях возрастает роль последипломной профессиональной подготовки, которая позволяет практическим работникам приобрести теоретические знания и практические навыки в тех областях деятельности, которые необходимы для работы в условиях рыночной экономики.

Важным фактором повышения эффективности последипломного образования является учет психологических особенностей специалистов. Специфика их поведения такова, что они упорно сопротивляются восприятию новой информации, пока не осознают ее необходимости для практической деятельности. Обучение становится эффективным лишь при наличии внутренней мотивации для усвоения новой информации. Желание учиться навязать невозможно, его можно лишь стимулировать за счет внешнего воздействия. Таким стимулом стало обострение конкуренции на фармацевтическом рынке как между общественным и частным секторами, так и внутри них.

В новых условиях руководителям стало ясно, что могут выжить лишь те фармацевтические организации, которые умеют вести конкурентную борьбу, а для этого необходимо располагать теоретическими знаниями и достаточным объемом практических навыков.