58

Глава 3. ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫЕ КОРПОРАЦИИ КАК ОБЪЕКТЫ МЕЗОЛОГИСТИКИ

3.1.Современные транснациональные корпорации

иих роль в мировой экономике

ТНК – крупное объединение, использующее в своей хозяйственной деятельности международный подход и предполагающее формирование и развитие международного производственно-сбытового, торгового и финансового комплекса с единым центром принятия решений в стране базирования и с филиалами, представительствами и дочерними компаниями в других странах.

Особенностью ТНК является сочетание централизованного руководства с определенной степенью самостоятельности входящих в нее и находящихся в разных странах юридических лиц и структурных подразделений (филиалов, представительств, дочерних компаний).

Критерии отнесения корпораций к транснациональным (45):

1.Число стран, в которых действует корпорация (не менее пяти).

2.Число стран, в которых размещены производственные мощности корпорации (не менее трех).

3.Лидирующие позиции на ключевом рынке.

4.Доля иностранных операций в доходах или продажах корпорации (не менее четверти).

5.Интернациональный состав персонала и высшего руководства корпорации.

Основным критерием оценки уровня транснационализации корпорации является индекс транснациональности, представляющий собой среднее значение следующих трех показателей: отношения зарубежных активов к общему объему активов, зарубежных продаж к общему объему продаж и численности работников за рубежом к общему числу занятых в корпорации.

IT = 1/3 (AI/A + RI/R + SI/S)x100% ,

где IT – индекс транснациональности, %; AI – зарубежные активы;

A – общие активы;

RI – объем продаж товаров и услуг зарубежными филиалами;

R– общий объем продаж товаров и услуг; SI – зарубежный штат;

S– общий штат работников компании.

59

Эволюция транснациональных корпораций

Транснациональные корпорации в своем развитии прошли несколько этапов и поэтому их можно разделить на 5 поколений.

Первое поколение ТНК (с периода их зарождения в конце Х1Х в. до начала Первой мировой войны 1914-1918 гг.) занималось в основном разработкой и добычей сырьевых ресурсов в колониальных странах Азии, Африки, Латинской Америки, а также их переработкой в странах – владельцах колоний. По форме эти ТНК представляли собой картели и синдикаты.

Второе поколение ТНК развивалось в период между двумя мировыми войнами (1918-1939 гг.) и стало заниматься наиболее прибыльным производством вооружений и военной техники для удовлетворения военных потребностей ведущих стран Европы, Америки и Японии. Эти ТНК формировались в виде трестов, вовлекающих в свои структуры путем слияний

ипоглощений национальные фирмы и предприятия, создавая таким образом международные корпорации для более эффективного ведения международного бизнеса.

Третье поколение ТНК начало складываться после окончания Второй мировой войны (1945 г.) и особенно после распада всех империй и их колониальной системы (1950-1960 гг.) ТНК третьего поколения были генераторами и распространителями научно-технических достижений в области новейших отраслей науки и промышленности (атомная энергия, электроника, космос, приборостроение и др.). Основными формами организации стали концерны и конгломераты, объединяющиеся порой в стратегические альянсы для укрепления своих позиций в острой конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции.

Четвертое поколение ТНК постепенно стало формироваться в 1970-1980 гг. в условиях развития ускоренного научно-технического прогресса и мирохозяйственных связей под воздействием возрастающей конкуренции на мировом рынке. Именно в этот период ускорился процесс слияний и поглощений, которые способствовали концентрации капитала и производства у ТНК, наиболее успешно развивающих крупный международный бизнес.

Пятое поколение ТНК появляется и начинает целенаправленно развиваться в начале ХХ1 в. в условиях ускоряющихся процессов региональной экономической интеграции. Мировые интеграционные тенденции

ипоявление единых экономических пространств в отдельных регионах открывают широкие возможности для ведения ТНК международного бизнеса на всех континентах. Для ТНК нового поколения присуща опора на современную науку и инновационный бизнес, что делает их главным генератором научных идей и концепций.

60

В начале ХХ1 в. в мире насчитывается более 70 тыс. ТНК и 850 тыс. их филиалов. Материнские компании расположены главным образом в развитых странах (50,2 тыс.), а большее число филиалов приходится на развивающиеся страны (495 тыс.) Около половины мирового промышленного производства и свыше 2/3 внешней торговли приходится на ТНК. Они контролируют примерно 80% патентов и лицензий на изобретения, новые технологии и ноу-хау. Под контролем ТНК находятся отдельные товарные рынки: 90% мирового рынка пшеницы, кофе, кукурузы, лесоматериалов, табака, железной руды, 85% рынка меди и бокситов, 80% – рынка чая и олова, 75% – рынка сырой нефти, натурального каучука и бананов. До половины экспортных операций США осуществляется американскими и зарубежными ТНК, в Великобритании аналогичные операции осуществляют до 80% ТНК, в Сингапуре – до 90%. На предприятиях ТНК работает более 70 млн чел., которые ежегодно производят продукции более чем на 1 трлн долл. С учетом различной инфраструктуры и смежных отраслей ТНК обеспечили работой 150 млн чел.

Конкурентные преимущества ТНК:

•Преимущества владения и доступа к природным ресурсам, капиталу и результатам научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) по всему миру.

•Горизонтальная диверсификация в разные отрасли или вертикальная интеграция по технологическому принципу в рамках одной отрасли, обеспечивающие и в том и другом случаях экономическую стабильность и финансовую устойчивость ТНК.

•Возможность выбора при размещении предприятий компании в разных странах с учетом размеров их национальных рынков, темпов экономического роста, цен, доступности экономических ресурсов, а также политической стабильности.

•Низкая стоимость финансовых ресурсов благодаря более широким возможностям их привлечения.

•Экономия на масштабах предприятия.

•Предоставление возможности использовать в интересах ТНК государственную внешнеэкономическую политику в различных странах.

•Возможность за счет прямых инвестиций преодолевать различные барьеры на пути внедрения своих товаров на рынок той или иной страны за счет экспорта.

•Непрерывная информированность о конъюктуре товарных, валютных и финансовых рынков в разных странах, что позволяет оперативно направлять потоки капиталов в те страны, где складываются благоприятные условия для получения максимальной прибыли.

•Доступ к квалифицированным кадрам и богатые возможности по их селекции.

61

При выборе страны ТНК оценивают условия инвестирования по следующим основным критериям:

•Оценка местного рынка с точки зрения его емкости, наличия ресурсов, местоположения.

•Уровень политической стабильности в стране.

•Принятое законодательство в отношении иностранных инвестиций.

•Существующая система налогообложения.

•Характер торговой политики.

•Уровень развития инфраструктуры.

•Защита интеллектуальной собственности.

•Степень участия государства в регулировании экономики.

•Стоимость рабочей силы и уровень ее квалификации.

•Стабильность национальной валюты.

•Возможности для вывоза прибыли.

Преимущества и недостатки деятельности ТНК в отношении принимающей страны.

Преимущества:

1.Получение дополнительных ресурсов (инвестиции, новые технологии производства и управления, квалифицированный труд).

2.Стимулирование развития национальной экономики (увеличение ВВП, ускорение экономического роста и развития).

3.Получение налогов от деятельности ТНК.

Все эти изменения неизбежно укрепляют экономику страны, повышают уровень жизни ее граждан.

Недостатки:

1. Монополизация рынка.

Основная угроза от деятельности транснациональных корпораций – монополизация локальных рынков. Имея значительные финансовые ресурсы, корпорации скупают более мелких конкурентов, или уничтожают иx при помощи демпинга, a затем производят повышение цен, получая от этого сверхприбыль. Такие действия особенно оправданы в капиталоемких и наукоемких отраслях промышленности. Так, компания Боинг, поглотив несколько американских компаний – производителей самолетов, фактически разделила c европейским Эйрбасом рынок мирового гражданском самолетостроения на двоих. Также широко известно расследование ценового сговора ассоциаций Мастеркард и Виза, мировых лидеров карточного бизнеса, завышавших тарифы для своих членов. Монополизация является неоспоримым злом для любой экономики, поскольку завышение цен ведет к росту инфляции, получению неправомерных доходов, утере контроля за производительностью труда и эффективностью в отрасли. Единственным дейст-

62

венным средством борьбы против монополий является работа антимонопольных органов, следящих за наличием конкуренции на рынках. Но если рaботa европейской и американской служб заметна и эффективна, то у небольших стран гораздо меньше средств влияния на монополистов. Единственным механизмом защиты становится государственная поддержка локальных производителей c целью поддержания должного уровня конкуренции.

2. Угроза суверенитету малых государств.

Влияние транснациональных корпораций на экономику государств непрерывно усиливается. Обладая огромной финансовой мощью и влиятельной политической поддержкой, крупнейшие корпорации могут диктовать условия не только конкурентам, но и целым государствам. Обычно такого рода диктат осуществляется c применением серьезной поддержки политиками и дипломатами, средствами массовой информации и даже путем прямого подкупа чиновников. Примером такой деятельности может служить нашумевший контракт американской компании Халибертон по восстановлению инфраструктурных объектов в Ираке.

По основным экономическим показателям, таким как товарооборот, доход, количество сотрудников, крупные корпорации превосходят многие развивающиеся страны. Именно с этим связываются основные опасения аналитиков по поводу возможности негативного экономического и политического давления компаний на малые страны.

Важным фактором, упускаемым часто из виду при сравнении показателей корпораций и стран, является различная природа их функционирования. Если основным механизмом деятельности компаний является рынок, соотношение спроса и предложения, то суть государства – обеспечение соблюдения общих правил и норм при помощи репрессивного аппарата. Эти две функции пересекаются незначительно, существенно ограничивая возможность взаимного влияния.

3. Угроза экологии.

Под давлением правительств и общественных организаций, вводящих все более жесткие экологические нормы и увеличивающих сборы за загрязнение окружающей среды, производственные корпорации переносят грязные производства в бедные страны. Это неизбежный процесс, идет как бы "выдавливание" экологически вредных производств. Страны, куда эти производства переносятся, получают компенсацию в виде роста производства и экспорта, открытия новых рабочих мест, притока инвестиций.

Однако по мере роста влияния глобальных природозащитных организаций и развития самих бедных стран, эта тенденция неизбежно сойдет на нет. Потребительское отношение к природе не в моде и y самих компаний, заботящихся o своем имидже в глазах общества.

63

4. Представители принимающей страны могут не допускаться к участию в проведении НИОКР, навязывание компаниям принимающей страны неперспективных направлений в системе разделения труда в рамках ТНК.

Закономерности развития ТНК значительно отличаются от закономерностей развития основной массы национальных корпораций. Среди основных можно выделить следующие:

1.Незначительное сокращение (либо отсутствие сокращения) оборота ТНК в периоды кризисов, независимость их даже от длительных депрессивных явлений в отдельных отраслях промышленности.

2.ТНК имеют возможность преуспевать вне зависимости от состояния национального хозяйства; от улучшения конъюктуры внутри

страны ТНК получают меньший выигрыш.

По организационной структуре ТНК, как правило, представляют собой многоотраслевые концерны. Головная компания выступает оперативным штабом корпорации. На базе широкомасштабной специализации и кооперирования она осуществляет технико-экономическую политику и контроль над деятельностью заграничных компаний и филиалов. В последнее время в структуре ТНК происходят существенные изменения, главные из которых связаны c осуществлением так называемой комплексной стратегии.

Стратегия ТНК основана на глобaльном (в том числе логистическом) подходе, предусматривающем оптимизацию результата не для каждого отдельного звена, а для объединения в целом.

Комплексная стратегия заключается в децентрализации управления международным концерном и значительном повышении роли региональных управленческих структур. Такая политика стала возможной благодаря достижениям техники в области связи и информации, развитию национальных и международных банков данных, повсеместной компьютеризации, а также глобальных логистических дистрибутивных и телекоммуникационных сетей. Она позволяет ТНК координировать производственную и финансовую активность зарубежных филиалов и дочерних фирм. Комплексная интеграция в рамках ТНК требует и комплексной организационной структуры, которая выражается в создании региональных логистических систем и организации производства.

Региональные логистические системы подразделяются на три основных вида:

•главные региональные управления, ответственные за все виды логистической деятельности ТНК в соответствующем регионе. Они наделены всеми правами по логистической координации и контроли-

64

рованию деятельности всех филиaлов в соответствующем регионе (например, главное региональное управление американского концерна «General Motors» по координации деятельности филиалов в Азии и Океании расположено в Сингапуре);

•региональные логистические управления, координирующие деятельность предприятий по глобальной логистической цепи движения продукта. Такие управления отвечают за обеспечение эффективной деятельности соответствующих предприятий, бесперебойное функционирование всей логистической цепочки, подчинены непосредственно главному региональному управлению ТНК. Они нацелены на развитие эффективных видов производств, новых моделей и товаров (например, корпорация «Hewlett-Packard» в начале 1990-х гг. по этой причине переместила свои производственные управления по ряду лидирующих продуктов из США в Европу);

•функциональные региональные управления обеспечивают специфические логистические сферы деятельности ТНК: сбыт, снабжение, обслуживание потребителей после продажи им товара, научноисследовательские и опытно-конструкторские работы и т. д. Эти управления ответственны за результаты логистической деятельности всех соответствующих структур в региональном или глобальном плане.

ВнастоящеевремяпринятовыделятьследующиетипыТНК:

•горизонтально интегрированные корпорации c предприятиями, выпускающими большую часть продукции. Например, производство автомобилей в США или сеть предприятий «Fast Food».

•вертикально интегрированные корпорации, объединяющие при одном собственнике и под единым контролем важнейшие сферы в производстве конечного продукта. B частности, в нефтяной промышленности добыча сырой нефти часто осуществляется в одной стране, рафинирование – в другой, a продажа конечных нефтепродуктов – третьих странах.

•диверсифицированные ТНК, которые включают в себя национальные предприятия с вертикальной и горизонтальной интеграцией. Типичным примером корпорации такого типа является швейцарская корпорации Nestle, имеющая 95% своего производства за рубежом и занятая ресторанным бизнесом, производством продуктов питания, реализацией косметики, вин и т. д. Число таких компаний в последние годы быстро растет.

Все ТНК проводят широкую внешнеэкономическую экспансию. Существенная доля международной торговли (около 30%) состоит из внутрифирменных потоков ТНК. Ими создана специфическая форма перевода капиталов посредством трансфертных цен (в том числе специально завышенных или заниженных), устанавливаемых самими ТНК при поставках

65

товаров и предоставлении услуг своим дочерним компаниям и филиалам в рамках корпораций (т. е. сделки между филиалами одной и той же ТНК осуществляются по ценам, которые устанавливаются самой корпорацией). Поэтому трансфертные цены на продукцию ТНК являются весьма злободневной проблемой.

3.2.Особенности построения цепей поставок ТНК

После того, как ТНК определила приоритетные страны, необходимо принять решение о структуре цепей поставок. Большинство ТНК начинают свой выход на рынки других стран путем косвенного или прямого экспорта.

Косвенный экспорт – торговля через отечественного посредника (например, агента или дистрибьютора). Главные выгоды такого метода заключаются в легкости управления: даже компании с небольшим опытом экспортной торговли могут полагаться на компетентность партнера по каналу, не развивая значительных навыков в сфере многонациональных культур.

При прямом экспорте производитель работает напрямую с иностранными посредниками. Такой подход, несмотря на то, что он требует большего культурного опыта, позволит компании лучше понять рынок и осуществлять больший контроль. Типы прямых и косвенных посредников перечислены в табл. 3.1.

Когда в качестве стратегии выхода на рынок используется лицензирование, производитель предоставляет иностранной компании право на патент или использование торговой марки. Преимущество этого метода в том, что правительства ряда стран предпочитают именно его, недостаток – в зависимости производителя от лицензиата.

66

Франчайзинг – форма лицензионного соглашения, при котором производитель предоставляет иностранной компании права на ведение бизнеса в установленном порядке. Преимущества и недостатки здесь практически те же, что и у лицензирования, но производитель в большей степени контролирует ситуацию, поскольку франчайзинговое соглашение более подробное, чем лицензионное.

При контрактном производстве компания поручает производство своих продуктов иностранной фирме на контрактной основе. Причем эта фирма осуществляет не только сборку, но и полный производственный цикл, в зависимости от интересов фирмы-производителя.

При управлении деятельностью международного канала необходимо определить тактику и правила ведения игры: компания и ее продукты должны адаптироваться к культуре и политике иностранных государств.

Если ТНК понимают, что они могут контролировать свою международную деятельность, улучшая отношения с местными дистрибьюторами, а не просто приобретая их в свою собственность, то они смогут разработать более долгосрочные задачи для местных дистрибьюторов, ставя перед ними локальные цели в рамках региональной реализации своей международной стратегии.

Ключевой момент в выборе международных торговых партнеров – выработка качественных, объективных критериев отбора. В качестве образца можно использовать табл. 3.2.

Таблица 3.2

Критерии для отбора международных партнеров по каналу

67

По каждому из возможных критериев отбора, перечисленных в первой колонке, фирме присваиваются коэффициенты значимости, причём самые большие коэффициенты будут у тех критериев, которые наиболее важны для фирмы. Сумма коэффициентов должна составлять 100%. Оценки в отдельных критериях умножаются на коэффициенты значимости этих критериев, после чего складываются, и в результате получается взвешенная величина.

Использование этих объективных критериев отбора полезно в следующих случаях:

•Обеспечение взаимопонимания в отделе развития бизнеса.

•Обеспечение обратной связи с потенциальными партнёрами – объяснение, почему они были или не были выбраны.

•Развитие и улучшение показателей деятельности партнёра по каналу как для производителя и дистрибьютора, так и для других торговых партнёров.

•Оценка и признание результатов деятельности партнёров по каналу. При ведении дел потенциальными партнёрами по каналу важно

помнить два «железных» правила международного бизнеса. Правило первое – от продавца ожидают, что он будет приспосабливаться к покупателю (т. к. продаёте дистрибьютору вы, приспосабливаться нужно вам). Правило второе – от гостя ожидают соблюдения местных обычаев. Эти правила требуют понимания разных типов культур, существующих в разных частях света (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Примеры культурных различий, значимых в международном бизнесе

Дистрибьюторы представители культур с акцентом на построении отношений стремятся построить с производителем доверительные отношения до заключения сделки и могут воспринимать сфокусированную на сделке презентацию как агрессивную и бесцеремонную.

Представители культур, где всё расписано по минутам, могут воспринимать представителей других культур как лентяев, что может вызвать

68

конфликты. И последний тип шкалы – от экспрессивных культур до сдержанных. Сдержанные культуры демонстрируют консерватизм, как в вербальном, так и в невербальном общении, и потому могут конфликтовать с представителями экспрессивных культур.

Важно, чтобы производители, устанавливающие отношения с международными партнёрами по каналу, понимали и оценивали культурные различия: так будет строиться доверие, а переговоры будут проходить гладко.

Существуют по крайней мере четыре основных отличия в управлении международным каналом и каналом внутри страны. Первое из них – наличие культурных различий между компаниями, о чем упоминалось выше. Второе – сложность, вытекающая из-за различий в законодательстве. Третье – географическая удаленность. И, наконец, беспокойство в связи с «серыми» рынками, или параллельным импортом. В данном случае подразумевается ввоз продукции, произведенной или распространяемой в обход установленных каналов. Эти продукты не являются, как правило, подделками или копиями, но они подрывают бизнес легальных каналов, торгующих такими же продуктами. При управлении каналом каждый из этих аспектов следует принимать во внимание.

Успех бизнеса во многом зависит от создания устойчивой цепочки поставок. Однако далеко не все компании правильно подходят к решению этой задачи. Многие стараются ускорить работу цепочек поставок или снизить из затратность, полагая, что это и есть ключевые факторы получения конкурентного преимущества. На самом деле, как правило, все происходит совсем наоборот: показатели работы цепочек поставок, сконцентрированных на скорости и затратах, как правило, со временем ухудшаются.

По мнению экспертов (17), особенностью успешных транснациональных корпораций является построение цепочек поставок на базе трех «А» – подвижность (agility), адаптивность (adaptability) и согласованность (alignment). Существенное значение имеют все три компонента – при отсутствии любого из них работа цепочки поставок нарушается.

Опытные компании создают цепочки поставок, чутко реагирующие на внезапные изменения рынка. Подвижность важна, поскольку в большинстве отраслей нередко наблюдаются колебания спроса и предложения, которые происходят быстро и с большим размахом. Для их преодоления обычная цепочка поставок, как правило, либо жертвует скоростью, либо несет дополнительные затраты, однако подвижные цепочки реагируют быстро и экономически эффективно.

Кроме того, крупные транснациональные компании адаптируют свои сети поставок к новым условиям при изменении стратегий или си-

69

туации на рынках. Лучшие цепочки поставок позволяют менеджерам выявлять структурные сдвиги уже на ранних этапах, фиксируя последние данные, отслеживая и анализируя основные тенденции.

Наконец, успешные компании согласовывают интересы партнеров по цепочкам поставок со своими интересами. Это важно потому, что каждая фирма озабочена только собственной выгодой. Несогласованность ее целей с целями партнеров может негативно сказаться на итоговых результатах.

Часто компании думают, что для построения цепочки поставок на базе трех «А» им потребуются новые технологии и дополнительные инвестиции. Однако у большинства фирм нужная инфраструктура уже есть. Рассмотрим цели и методы каждого из этих компонентов.

Подвижность

Цели

Быстро реагировать на краткосрочные изменения спроса или предложения; органично справляться с нарушением нормальных условий внешней среды.

Методы

Создание и поддержание потока информации между компанией и ее поставщиками и клиентами.

Развитие сотрудничества с поставщиками.

Планирование операций по принципу «отсрочки дифференциации». Создание резервов в форме запаса недорогих, но важных компонен-

тов.

Наличие надежной логистической системы.

Разработка планов действий в непредвиденных ситуациях и формирование групп кризисного управления.

Успешные компании делают свои цепочки поставок подвижными и получают преимущество перед конкурентами. Например, после того как Н&М, Маngo и Zara обеспечили подвижность каждого звена своих цепочек поставок, эти марки одежды стали самыми прибыльными в Европе. Во-первых, все три компании сделали подвижными процессы разработки продукции. Как только появляется новая тенденция развития спроса, дизайнеры сразу же создают эскизы новых моделей и заказывают материалы. Это позволяет им получить конкурентное преимущество, ведь поставщики ткани имеют самый длительный цикл выполнения заказов. Однако компании дорабатывают дизайн и изготавливают одежду только после того, как получат достоверные сведения из магазинов. Это позволяет им производить продукцию, соответствующую вкусам потребителей, и

70

сводить к минимуму количество изделий, которые придется продавать со скидкой. Во-вторых, все три компании имеют суперэффективные распределительные центры. Здесь применяются новейшие технологии сортировки и перемещения грузов. Таким образом, система распределения не становится «узким местом» в периоды, когда компаниям нужно реагировать на колебания спроса. С 1990 г. и Н&М, и Маngo, и Zara ежегодно растут на 20%, а их показатели чистой прибыли являются предметом зависти других компаний отрасли.

Еще один показательный случай произошел с компаниями Nokia и Ericsson, которые очень по-разному повели себя после того, как в марте 2000г. на заводе Philips городе Альбукерке штата Нью-Мексико произошел пожар. На этом предприятии производились радиочастотные чипы – основные компоненты мобильных телефонов обеих компаний. После того, как завод пострадал от пожара, менеджеры Nokia распорядились быстро внести конструктивные изменения в продукцию, чтобы аналогичные чипы могли изготовить другие компании, и связались с резервными источниками снабжения. Два поставщика – один в Японии, второй в США – выразили готовность выполнить заказ Nokia всего за пять дней. Тем временем Ericsson тщательно отбирала предложения резервных поставщиков, стараясь сэкономить на затратах. У нее не было «плана Б», и новых поставщиков чипов она найти не смогла. Ericsson пришлось не только уменьшить масштабы производства на несколько месяцев после пожара, но еще и задержать вывод на рынок нового продукта. Результат: Nokia перехватила долю рынка у Ericsson, поскольку ее цепочка поставок оказалась более подвижной.

Адаптивность

Цели

Корректировать строение цепочки поставок с учетом структурных сдвигов на рынках; вносить изменения в сеть поставок в соответствии со стратегиями, продукцией и технологиями.

Методы

Отслеживание ситуации в экономике разных стран мира для выявления новых источников снабжения и рынков.

Привлечение посредников для поиска новых поставщиков и логистической инфраструктуры.

Оценка потребностей конечных потребителей, а не только непосредственных клиентов.

Обеспечение гибкости в процессе создания продуктов. Определение стадии технологического и жизненного цикла продук-

тов компании.

71

Компаниям, управляющим образцовыми цепочками поставок, удается выявлять структурные сдвиги, а иногда даже предвосхищать их. Они фиксируют последние данные о рынке, анализируют потребительские настроения, а также отслеживают ведущие тенденции. На основе данных такого анализа они перемещают свои производственные мощности, меняют источники снабжения и, если возможно, передают производство субподрядчикам. Например, когда в 1980-х годах Hewlett-Packard (HP) приступила к выпуску струйных принтеров, она разместила подразделения по НИОКР и производству в Ванкувере, штат Вашингтон. НР стремилась организовать совместную работу специалистов по разработке продукции и производственников, поскольку струйная технология только что появилась, а крупнейшим рынком принтеров были США. Когда спрос возрос и в других частях мира, НР открыла производство в Испании и Сингапуре, чтобы обслуживать Европу и Азию. Хотя центр разработки новых принтеров остался в Ванкувере, производственное предприятие в Сингапуре стало самым крупным – чтобы выжить, компании нужно было экономить на масштабах. К середине 1990-х гг. НР поняла, что технология производства принтеров достигла стадии зрелости и что функцию производства можно полностью передать субподрядчикам. За счет этого НР смогла сократить затраты и сохранить лидерство на высококонкурентном рынке.

Адаптация – это не всегда инструмент защитной тактики. Компании, адаптирующие цепочки поставок с учётом изменения своих стратегий, часто добиваются успеха при запуске определённых продуктов или выходе на новые рынки. Три года назад Microsoft решила выйти на рынок видеоигр и привлекла для производства аппаратных средств сингапурскую компанию Flextronics. В начале 2001 года поставщик узнал, что Xbox должна появиться в магазинах до декабря, поскольку Microsoft рассчитывает на рождественский спрос. Руководство Flextronics посчитало, что решающее значение для успешного запуска продуктов имеют скорость выхода на рынок и техническая поддержка, поэтому предприятия по производству Xbox было решено разместить в Мексике и Венгрии. Несмотря на то что затраты в обеих странах были относительно высокими, здесь работали опытные инженеры, которые могли помочь Microsoft быстро менять конструкцию и технические параметры. Кроме того, по соседству с Мексикой и Венгрией находились крупнейшие целевые рынки – США и Европа. Microsoft смогла выпустить продукт за рекордно короткое время. Лидер рынка PlayStation 2 производства Sony – оказался под угрозой. Sony начала отвоёвывать долю рынка, предлагая огромные скидки на свой продукт. Поняв, что в среднесрочной перспективе решающее значение будут иметь затраты, а не скорость, Flextronics переместила цепочку поставок на Xbox в Китай. Полученная в результате экономия позволила

72

Microsoft догнать Sony по ценам. К 2003 году Xbox отвоевала у PlayStation 20% рынка видеоигр.

Умные компании создают цепочки поставок с учётом характеристик рынков. Как правило, в итоге им приходится управлять несколькими цепочками поставок, что может потребовать немалых затрат. Зато у них появляются отличные возможности по производству и распределению каждого предлагаемого товара. Например, Cisco удовлетворяет спрос на стандартные сетевые продукты крупносерийного производства, привлекая для их изготовления субподрядчиков в странах с дешёвой рабочей силой, например в Китае. Когда встаёт спрос о разнообразных изделиях средней стоимости,Cisco пользуется услугами поставщиков в странах с низкими издержками, которые производят базовые продукты, а потом сама приводит их в соответствие с конкретными требованиями, предъявляемыми такими крупными рынками, как США и Европа. Для производства продуктов, в значительной степени адаптированных к потребностям заказчиков и выпускаемых небольшими партиями, Cisco привлекает поставщиков, расположенных недалеко от основных рынков, например в Мексике для США и в странах Восточной Европы для европейского рынка. Несмотря на одновременное функционирование трех цепочек поставок, компания добивается гибкости системы дистрибуции. Благодаря гибким конструкциям и стандартизированным процессам Cisco при необходимости может переключиться с одной цепочки поставок на другую.

В 2002 г., например, количество автомобилей Toyota на дорогах севера и юго-востока Калифорнии составляло соответственно 7 и 20%. При этом в северной части Калифорнии Toyota продавала 25% от общего объема выпуска Prius, а в юго-восточной – всего 6%. Если бы Toyota не изменила свою систему распределения, то вскоре столкнулась бы с истощением запасов на севере Калифорнии и с их переизбытком на юго-востоке.

Согласованность

Цель

Создавать стимулы для улучшения показателей деятельности.

Методы

Свободный обмен информацией и знаниями с поставщиками и клиентами.

Четкое определение функций, задач и обязанностей для поставщиков и клиентов.

Справедливое распределение рисков, затрат и доходов в связи с программами совершенствования.

Опытные компании стараются согласовать интересы всех фирм – участниц цепочки поставок с собственными интересами. Это очень важно,

73

поскольку каждая фирма – будь то поставщик, сборочное производство, дистрибьютор или розничное предприятие – стремится к максимальному удовлетворению только своих потребностей. Если какие-то цели компании не совпадают с интересами других звеньев в цепочке поставок, её действия не позволят максимизировать показатели работы цепочки.

Один из способов согласования интересов компании и её партнёров – разработать условия взаимодействия, справедливо распределить риски, затраты и вознаграждения.

Яркий пример успешного согласования интересов, которое помогло добиться потрясающих результатов, даёт одна из лучших в отрасли цепочка поставок запасных частей автомобильной компании Saturn. Система работает эффективно, поскольку Saturn согласовала интересы всех участников цепочки, в том числе потребителей.

Saturn освободила дилеров от необходимости управлять запасами автомобильных комплектующих. Решения о снабжении и пополнении запасов дилеров принимаются централизованно, а дилеры имеют право принимать, отклонять или корректировать предложения компании. Saturn не просто контролирует работу по поставке запасных частей дилерам (хотя это её единственная обязанность), а применяет подход, при котором менеджеры компании и дилеры совместно отвечают за качество обслуживания клиентов (владельцев автомобилей). Для этого Saturn, в частности, отслеживает наличие у дилеров запчастей, готовых к поставке. Кроме того, компания оценивает работу своего подразделения по производству запасных частей по прибыли, которую получают дилеры от продажи запчастей, а также по количеству срочных заказов, сделанных ими. Дело в том, что, когда у какого-либо дилера не оказывается в наличии необходимой детали, Saturn за свой счёт доставляет её от другого дилера. Saturn заинтересована в том, чтобы предотвратить возникновение излишних деталей у дилеров, поскольку участвует в затратах, связанных с избыточными запасами. Если какая-то деталь не пользуется спросом в течение девяти месяцев, Saturn выпускает её у дилера как устаревший запас.

Такая согласованность даёт два существенных преимущества. Вопервых, все участники цепочки поставок имеют общую цель: хорошее обслуживание потребителей. В то время как по автомобильной отрасли показатель наличия готовых к применению запчастей равен 70-80%, у дилеров Saturn он составляет 92,5%, а с учётом доставки от других дилеров 94% в день. Во-вторых, право принимать решения о пополнении запасов принадлежит Saturn, которая имеет все необходимые для этого возможности. Компания несёт часть рисков в плане истощения или избытка запасов у дилеров, поэтому заинтересована в принятии оптимальных решений. Как следствие, годовой показатель оборачиваемости запасов по запасным