106

5.2. Типы договоров и система оплаты по аутсорсинговой деятельности

В связи с разными задачами, которые ставят перед собой заказчики, передавая на аутсорсинг отдельные функции компании, услуги, а соответственно и договоры на оказание работ (услуг), могут значительно отличаться в разных ситуациях и моделях бизнеса.

Наиболее распространенные виды договоров:

1.Единовременный – услуга оказывается один раз и больше необходимости в ней не возникает. Например, установка программного продукта или проектирование локальной сети. Дальнейшее обращение к тому же исполнителю может иметь место в случае качественного исполнения услуги аутсорсером. Новая услуга будет носить также разовый характер.

2.Длительный – оказание услуги предполагает взаимодействие заказчика и исполнителя в течение достаточно длительного периода времени. Например, если речь идет не просто об установке программного продукта, а о внедрении информационной системы или о внедрении новой прогрессивной технологии. В этом случае работа разбивается на этапы. Тогда каждый этап оформляется отдельным договором или составляется один сквозной договор, а закрытие каждого этапа оговаривается отдельным актом.

3.Постоянный – часть производственных/управленческих процессов выполняет сторонняя организация. Договор имеет временные рамки (обычно год) с возможностью автоматического пролонгирования при отсутствии претензий с обеих сторон.

4.Смешанный – на фоне постоянных партнерских отношений компанияаутсорсер выполняет еще и возникающие время от времени разовые задачи. По договоренности с заказчиком аутсорсер может на каждую разовую работу заключать дополнительный договор или просто увеличить сумму основного договора.

Система оплаты при аутсорсинге также не одинакова. Цены на услуги могут устанавливаться различными способами. Наиболее развиты следующие подходы к оплате услуг аутсорсеров:

- Установление фиксированной цены. Это оптимальный подход, поскольку дает четкое представление о сумме выплат поставщику услуг. Проблема состоит в том, что заказчик должен быть способен адекватно оценить подлежащие передаче процессы и выработать набор метрик эффективности. Как результат возможно лишь частичное предоставление необходимого уровня сервиса.

107

-Изменяемая цена. При этом подходе используется фиксированная цена за минимальный уровень сервиса, а также набор расценок за дополнительные услуги.

-Цена от базы интенсивности. В этом случае заказчик побуждает поставщика услуг работать с максимальной отдачей, предлагая дополнительную плату в случае успешной работы.

-Разделение риска/успеха. Заказчик и поставщик услуг рискуют некото-

рой суммой денег, и каждый получает определенную прибыль, если уровень услуг оптимален и отвечает целям бизнеса заказчика.

-Оценка элементов. В данном случае оценивается каждая единица услуги и цена контракта определяется уровнем использования услуг. Примером такого подхода может служить поддержка компьютеров в рабочем состоянии: стоимость услуг зависит от числа пользователей системы.

-Цена «+». При этом подходе услуги поставщика оплачиваются как их себестоимость плюс некоторый фиксированный процент дохода.

5.3.Матрица аутсорсинга

В рамках холдинга часто объединены компании из разных отраслей. Нередко у них различная учетная политика, информационные системы и уровень компетентности персонала. Все это осложняет деятельность холдинга в целом. Эффективный способ устранить подобные проблемы – создать общий центр обслуживания (ОЦО). Он представляет собой специализированное предприятие в составе холдинга. ОЦО осуществляет бизнес-процессы, которые являются вспомогательными для других предприятий, входящих в холдинг. Проще говоря, в рамках холдинга выделяют отдельный вид деятельности и «выводят» его в дочернее предприятие – ОЦО. Для него выделенный вспомогательный вид деятельности становится основным. Как показывает мировая практика, чаще всего таким образом выделяют функции по ведению бухгалтерского и налогового учета. Отдать их на выполнение внешней организации рискованно, так как учетная информация может быть ценной. Передав учетные функции на аутсорсинг внутренней сервисной компании, а именно ОЦО, каждое предприятие холдинга может сосредоточиться на более эффективном решении собственных бизнес-задач. Кроме того, подразделения самостоятельно оплачивают услуги, которые предоставляет им ОЦО, а прибыль общего центра остается в составе прибыли холдинга в целом. Чтобы определить, какую функцию следует передать на аутсорсинг, выделять для этого собственное подразделение или передавать стороннему исполнителю, в корпорациях используют метод, базирующийся на использовании матрицы

109

Поле 1. Высокая стратегическая важность компетенций (для достижения долгосрочных целей компании) и низкий уровень таких компетенций с точки зрения рынка. Поскольку стратегическая важность высока, высока и зависимость бизнеса от качества таких компетенций. Очевидно решение – создавать такие компетенции у себя в компании, но пока компетенции будут созданы, может быть потеряно время. Покупать эти компетенции (или результаты деятельности) на открытом рынке опасно – можно попасть в зависимость от поставщиков, поэтому на первом этапе необходимо вступить в альянс: установить долгосрочные отношения с теми, кто этими компетенциями обладает и у кого они выше, чем на рынке. Когда свои достаточные компетенции созданы, они попадают в поле 2.

Поле 2. Высокая стратегическая важность и средний уровень компетенций. Стратегическая важность высока, значит, компетенции нужно развивать. Это объект для первоочередных инвестиций в образование и накопление опыта (выставки, ассоциации, поощрение разработок и т. д.) носителей таких компетенций. Ввиду важности компетенций необходимо организовывать защиту их носителей – устанавливать высокие «барьеры выхода»: повышатьзаработнуюплату, организовывать специальныесоциальныеи иные мероприятия для удержания специалистов – носителей компетенции в компании.

Поле 3. Высокая стратегическая важность и высокий уровень кoмпетенций. Максимальный акцент на защиту компетенций (патенты, лицензии, высокие заработные платы и социальные пакеты). Этo основной капитал компании, который гораздо ценнее денег. Это те люди, которые реально делают бизнес для компании. Именно поэтому стоит принять решение o выделении носителей таких компетенций в отдельный вид бизнеса, отделить их от рисков бизнес-системы в целом. Более того, продукты указанного бизнеса можно не только использовать для своей бизнес-сис- темы, но и продавать на открытом рынке, в том числе конкурентам. Компетенции и знания стоят очень дорого. Именно этим определяется высокая заработная плата топ-менеджеров yправляющих компаний крупных холдингов и конгломератов.

Поле 4. Средняя стратегическая важность и низкий уровень компетенций. Поскольку зависимость от таких компетенций достаточно высока, стоит либо пересмотреть стратегии, либо войти в долгосрочные отношения c обладателями таких компетенций. Создавать их у себя нужно только тогда, когда значимость таких компетенции c точки зрения стратегической важности возрастет. Пока же следует получать их (или их результаты) от тех, кто такими компетенциями обладает и готов ими поделиться. Своих специалистов необходимо сократить до минимума – один-два специалиста или эксперта для контроля и координации взаимоотношений в

110

альянсе. Типичный примеp – обслуживание в бизнес-центрах. Телефонные линии в современном бизнесе – малозаметный, но важный элемент инфраструктуры. Как правило, арендаторы помещений не имеют своих телефонистов, и обслуживанием под контролем IT-менеджера компании занимаются профессионалы, которых можно даже и не знать (они могут вообще находиться в другом районе, городе, регионе, стране).

Поле 5. Средняя стратегическая значимость и средний уровень компетенций. Следует оставить специалистов в покое, но не упускать возможности для найма более компетентных сотрудников пpи сохранении, разумеется, штатной численности. При таком подходе есть вероятность перехода именно этих компетенций в поле 6, позволяющее компании диверсифицировать своюдеятельность.

Поле 6. Стратегическая важность средняя, но уровень компетенций выше рыночного. Компания зависит от специалистов, но не использовать их знания и опыт для расширения своей деятельности нерационально. Необходимо попытаться продавать результаты их деятельности на стороне. Возможно, эти результаты и будут основной деятельностью компании чеpeз 5-10 лет. He стоит бояться, что деятельность таких специалистов укрепит конкурентов, ведь именно компания является основным владельцем этого очень ценного ресурса. Никто не может помешать ей развивать их деятельность и создавать новые продукты, пока конкуренты пользуются тем, что для специалистов компании уже вчерашний день. Но при успехе такого подхода эта деятельность переместится в поля 2 или 3, что существенно изменит подходы менеджмента компании к управлению ею.

Поле 7. Низкая стратегическая важность и низкий уровень компетенции. Малоквалифицированные сотрудники производят нужную, но не важную для компании работу. Их следует уволить и покупать соответствующие товары (работы, услуги) на стороне – пусть этой деятельностью занимаются тe, кто на ней специализируется. Практика показывает, что так выходит и дешевле, и лучше. Именно этим занимались новые собственники советских производственных предприятий. Первоначально они ликвидировали непрофильные производства, не имевшие прямого отношения к основному продукту.

Поле 8. Низкая стратегическая важность и средний уровень компетенций. Для бизнеса компании эта деятельность не является приоритетной. Подход аналогичен предыдущему. Нужно покупать результаты данной деятельности на стороне. Даже если качество работы соответствующих специализированных компаний будет такое же, как и у специалистов компании, все равно выйдет дешевле. Компании необходимо только подсчитать всe затраты на содержание своих специалистов и обеспечение их инфраструктурой, и все станет ясно.