98

Глава 5. АУТСОРСИНГ И ИНСОРСИНГ В КОРПОРАЦИЯХ

5.1. Понятие и виды аутсорсинга в корпорациях

Аутсорсинг (использование внешних источников) – передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнеспроцессов компании.

Всю совокупность методов аутсорсинга можно условно разделить на три вида – функциональный, ресурсный и операционный аутсорсинг. Эти виды являются в некотором сочетании взаимодополняющими и могут применяться одновременно.

К функциональному аутсорсингу можно отнести передачу внешним исполнителям отдельных функций, необходимых для ведения бизнеса. Речь идет об уже упоминавшемся бухгалтерском учете, а также о финан- сово-хозяйственном планировании (или отдельных его элементах, например, бизнес-планировании), маркетинге и сбыте, информационном обеспечении и обеспечении безопасности. Сюда же, по-видимому, относятся функции по совершенствованию системы управления в целом.

Каждый из методов функционального аутсорсинга предусматривает выбор между созданием собственных подразделений, выполняющих соответствующие функции, и привлечением на договорной основе организаций или профессионалов, специализирующихся на соответствующей функции. В практике российского бизнеса большинство этих методов применяется достаточно широко. Однако, в отличие от западного бизнеса, в России функциональный аутсорсинг применяют, как правило, малые и средние по размеру бизнеса компании, тогда как на Западе нередки случаи перехода достаточно крупных компаний, например, на бухгалтерское обслуживание к специализированным компаниям с устоявшейся репутацией.

Крупные же российские компании предпочитают обеспечивать выполнение необходимых функций путем найма соответствующих сотрудников в штат, питая традиционное предубеждение к привлечению «людей со стороны».

Операционный аутсорсинг предусматривает передачу на субподряд отдельных операций, связанных с разработкой, производством, хранением, транспортировкой и реализацией товара. Так, например, компания может поручить разработку товара специализированному бюро, передать заказ на производство разработанного товара независимому (от нее) производителю, разместить готовую продукцию на складах фирмы, специализирующейся на логистике (перевезя продукцию на транспорте этой же фирмы), и отдать товар на реализацию торговому агенту. Это пример максимального операционного аутсорсинга. Если же компания осуществляет

99

собственное производство, то она, по меньшей мере, может поручить обслуживание и ремонтные работы внешним подрядчикам.

Данный вид аутсорсинга является наиболее стремительно развивающимся в настоящее время. Хорошо известно, что многие западные производители одежды и обуви практически не имеют собственного производства. Размещение автопроизводителями заказов на разработку дизайна новой модели автомобиля в независимых дизайн-бюро также является распространенным примером операционного аутсорсинга. В одной из самых высокоинтегрированных отраслей – нефтедобывающей – ряд операций по обслуживанию технологического процесса тоже выполняется небольшими технологическими фирмами. Развивая собственное производство в России, западные производители бытовой химии и продуктов питания принесли с собой, помимо производственных технологий, и практику аутсорсинга операций по логистике. Это обусловило приход на российский рынок, вслед за своими клиентами, и крупных логистических фирм.

Все шире используют операционный аутсорсинг и отечественные компании. Особенно это характерно для динамично развивающихся производителей товаров народного потребления. Многие товары, выпускающиеся под известными российскими марками в сфере предметов одежды и продуктов питания, производятся независимыми производителями как в самой России, так и за рубежом. Популярные в ряде отечественных отраслей схемы производства конечной продукции из «давальческого сырья» – типичный пример аутсорсинга производственных операций.

Специфическим направлением является ресурсный аутсорсинг, предусматривающий отказ от собственных ресурсов, необходимых для ведения бизнеса, в пользу получения их со стороны. Впрочем, один из методов ресурсного аутсорсинга, упоминавшийся выше – аренда зданий и помещений – является, по-видимому, одной из «древнейших» разновидностей аутсорсинга. Однако сегодня все чаще речь идет не только и не столько о традиционной аренде офисных помещений, сколько об аренде производственных мощностей и целых производственных комплексов.

В последнее время на Западе становятся все более популярными идеи отделения собственного бизнеса от используемого имущества. Утверждается, что ценность бизнеса заключается не в материальных активах, а в тех продуктах и услугах, которые производятся на этих активах. Некоторые расчеты, проведенные, в частности, специалистами фондового рынка, показали, что стоимость простаивающих и, по сути, убыточных активов, находящихся на балансе компаний, может достигать 30% номинального размера акционерного капитала этих компаний. Отсюда возникает вопрос: насколько выше котировались бы акции этих компаний без подобного балласта, с одной стороны, а с другой – какой дополнительный

100

эффект можно было бы получить, найдя отдельное применение простаивающим активам.

Еще один вид ресурсов, которые можно было бы получать из внешних источников – трудовые ресурсы. Как на Западе, так и в России уже известны примеры функционирования компаний-держателей персонала (payroll companies). К услугам подобных компаний, содержанием деятельности которых является фактически предоставление в аренду персонала, прибегают фирмы, желающее разрешить извечное противоречие между текущей необходимостью дополнительных трудовых ресурсов и долгосрочной нецелесообразностью раздувания штатов. В частности, в России подобные услуги практиковали некоторые кадровые агентства, хотя необходимо отметить, что основными и порой единственными их «арендаторами» являлись западные компании, действующие на российском рынке.

В зависимости от объема передаваемых стороннему исполнителю функций каждый из перечисленных видов аутсорсинга можно определенным образом классифицировать:

1)максимальный (полный) аутсорсинг обозначает договор, по которому штат сотрудников, а возможно и активы, относящиеся к основной деятельности компании, передается поставщику услуг на время действия контракта;

2)выборочный (частичный) аутсорсинг предполагает, что значительная часть подразделений остается в ведении клиента;

3)при совместном аутсорсинге стороны являются партнерами. В последнее время понятие «совместный аутсорсинг» часто используется для описания субдоговоров, предполагающих наличие нескольких поставщиков услуг;

4)промежуточный аутсорсинг используется в случае, когда компания, как правило имеющая своих специалистов с высоким уровнем квалификации, передает управление своими подразделениями третьей стороне;

5)при трансформационном аутсорсинге компания приглашает поставщика услуг, который полностью осуществляет работу подразделения, разрабатывая и создавая новый продукт и передавая его впоследствии клиенту. Такой аутсорсинг отличается от полного лишь тем, что переход сотрудников и активов не окончателен: после завершения проекта клиент вновь обретает полный контроль. Такие услуги идентичны услугам общих консультантов. Различие лишь в том, что при трансформационном аутсорсинге поставщик действует достаточно независимо от персонала клиента.

Для российской действительности может представлять определённый интерес так называемый аутсорсинг совместного предприятия. Он предполагает создание новой компании для развития будущих деловых возможностей. В дальнейшем персонал и активы клиента переводятся в

101

совместное предприятие, а не поставщику услуг. Цель такой схемы – не только повышение качества работы переданного подразделения, но и разработка товаров и услуг, которые будут продаваться третьей стороне. Впоследствии как и заказчик, так и поставщик услуг смогут полностью использовать свои возможности по созданию нового продукта, а клиент разделит с аутсорсером расходы на его разработку. Совместное предприятие получает преимущества за счёт специализированных знаний клиента о своём рынке. Взаимосвязи, которые возникают в результате аутсорсинга, усиливаются тем, что клиент или поставщик получают долю в акционерном капитале партнёра. Если поставщик идёт на такой шаг, то это можно расценивать как демонстрацию намерений действовать в интересах своего клиента. В то же время, если клиент получает долю в акционером капитале поставщика, это часто служит дополнительным средством обеспечения безопасности совместного бизнеса. Основными причинами обращения всё большего количества как зарубежных, так и отечественных компаний к аутсорсингу является усложнение коммуникационной среды и бизнес-процессов, создающие неприемлемую для компаний нагрузку, стремление получить максимальное качество выполнения бизнес-функций и сократить при этом собственные издержки, а также возможность высвободить ресурсы и сосредоточиться на основной деятельности компании. В настоящее время наблюдается тенденция к широкому использованию аутсорсинга во всех отраслях и секторах экономики.

Основными направлениями применения этого вида деятельности являются производственный, IT-аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов.

Производственный аутсорсинг – передача участков своего производства сторонним производителям. Схема аутсорсинга может закладываться уже изначально при организации производства. Примером может служить деятельность рекламных агентств, использующих печатные мощности типографий, или некоторые винные дома, приобретающие виноматериалы и разливающие собственные марки.

Производственный аутсорсинг позволяет компаниям оптимизировать производственные процессы и диверсифицировать выпускаемую продукцию, сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг, увеличить гибкость производства, вести бизнес на рынках с дешевой рабочей силой, что особенно важно для достижения конкурентного преимущества в условиях быстро меняющихся технологий и спроса.

Аутсорсинг бизнес-процессов представляет собой передачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, которые не являются для компании основными, бизнесобразующими. Например, управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, логистика. Этот вид организации является наиболее динамично развивающимся направлением,

102

причем максимальный рост показывают аутсорсинг административных функций, аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учета.

В практике любого бизнеса можно насчитать как минимум пять относительно обособленных этапов его становления. Примечательно, что развитие концепции аутсорсинга имеет также пять этапов.

1. Реализация бизнес-идеи.

Первичное вложение капитала в реализацию какой-либо идеи по сути своей – начальный предпринимательский риск, когда индивидуальная бизнесидея начинает работать и приносить отдачу. На этом этапе решается задача достижения максимального уровня рентабельности. По этой причине практически все делается руками «инициативной группы», как правило, владельцами (акционерами) бизнеса, по сути единомышленниками, обладающими желанием делать то, чего нет на рынке. Что не может быть сделано собственными силами – не делается вообще. На аутсорсинг на этом этапе практически ничего не отдается, но формируется образ того, что может быть передано при условии появления свободных финансов. Уже на этом этапе появляется дилемма: какого направления придерживаться – нанимать специалиста или выделять функцию на аутсорсинг, т. е. воспользоваться услугами стороннего поставщика, субподрядчика.

2.С ростом компании (продаж и т. д.) начинается второй этап, связанный с управлением функциями. Аренда офиса, новые потребности в телефонах, офисной технике, наем 2-3, максимум пяти, сотрудников, занимающихся продажами, бухгалтерией, делопроизводством, арендой автотранспорта для доставки товаров потребителям (если это не делают сами владельцы), аренда складских помещений – для всех этих ресурсов характерна необходимость приобретения их на стороне. Задача менеджера компании состоит в приобретении недостающих ресурсов, соответственно задача аутсорсинга – в обеспечении недостающих ресурсов.

3.С ростом оборотов компании и направлением большей части прибыли на ее развитие происходит постепенное формирование всех функциональных подразделений и служб. Владельцы компании становятся финансово независимыми и уже имеют необходимую структуру контроля за работой компании. Начинается этап управления процессами. Прорабатываются вопросы стратегического развития, ставятся долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели, разрабатываются задача и миссия компании на перспективу, составляются положения об отделах, должностные инструкции, схемы взаимоотношений отделов, разрабатываются критерии эффективности каждого вида работ и т. д. Появляется возможность проводить оценку и сравнивать стоимость оказания аналогичных услуг на стороне. Если услуги аутсорсинговых компаний оказываются дешевле, то принимается решение отдать соответствующую функцию на

103

аутсорсинг, но делается это не случайным образом. А выбирается надежный партнер для долгосрочных отношений. Конечной целью аутсорсинга на этом этапе является снижение затрат при условии сохранения текущего качества продукции (услуги). На этом этапе происходит определение приоритетов: что важнее для владельца компании – обладать или управлять? Если превалирует первый мотив (обладать), то компания идет по пути создания дочерних фирм – вспомогательные или сервисные подразделения приобретают статус самостоятельно хозяйствующих единиц. Причем вновь образовавшиеся фирмы уже имеют возможность оказывать соответствующую услугу не только материнской компании, но и третьим лицам, т. е. становятся по сути своей аутсорсерами. Нужно отметить, что в России превалирующим стал именно мотив «обладать», поскольку большинство руководителей компаний опасается распространения конфиденциальной информации о деятельности их компаний и не верит в чистоплотность сторонних аутсорсеров. Если же важнее мотив «управлять», то собственные подразделения могут быть ликвидированы и все больше услуг будет приобретаться у других компаний на основе аутсорсинга; или же сотрудники специализированного отдела приобретут статус сотрудников вновь образовавшейся фирмы, работающей первоначально только под заказ материнской компании. Достаточно часто мотив «обладать» побуждает к поглощению или захвату других компаний, а мотив «управлять» – к созданию альянсов.

4.Стремление к обладанию приводит к появлению групп юридически самостоятельных компаний, связанных между собой определенной деловой активностью. Таким образом, имеет место четвертый этап – управление сетями. Каждая операция бизнес-процесса выполняется профессионалами более высокого уровня, она доводится до автоматизма, за счет чего существенно увеличивается качество продукции, растет оборот.

5.Данный этап связан с дальнейшим развитием процесса управления сетями, закономерно выливаясь в управление знаниями. Функции материнской компании сводятся в этой ситуации к грамотному размещению заказов. В результате численность работников компании уменьшается (вплоть до того, что владелец компании может остаться один или со своими ближайшими соратниками), доходы могут вырасти в десятки раз, соответственно появляется больше возможностей для разворачивания новых биз- нес-идей. Аутсорсинг становится принципом управления. По такой схеме уже работают многие компании во всем мире.

Однако в последние годы возникла так называемая теория модульно-

го глобального сорсинга (modular global sourcing – MGS). Считается, что

MGS, являясь следующей эволюционной ступенью развития стратегии аутсорсинга, позволяет получать большую добавочную стоимость из гло-

104

бальных источников финансирования за счет использования процесса структурирования бизнес-процессов и IT-систем в индивидуальные модули. Ключевыми принципами этого подхода являются:

•Широкое видение целей применения аутсорсинга в компании параллельно с ее бизнес-стратегией развития.

•Использование модульного принципа для достижения большей гибкости, проницаемости и возможности совместного управления.

•Применение на практике и более частое обращение к глобальным источникам аутсорсинга для достижения высокой степени предсказуемости и итогов деятельности.

Таким образом, создается возможность получения наилучших с

точки зрения качества услуг и гибкости в осуществлении процессов трансформации оперативных и управленческих структур, и все это в рамках общей стратегии развития компании.

Решение об аутсорсинге несет в себе не только выгоды, но и определенные риски. Именно риски заставляют многие компании, в том числе и в России, где риски ведения бизнеса достаточно высоки, отказываться от аутсорсинга и самостоятельно заниматься выполнением тех или иных функций.

Преимущества аутсорсинга:

1)Рост рентабельности бизнеса. Аутсорсинг позволяет сократить издержки обслуживания бизнес-процесса.

2)Экономия на масштабах. Специализированный посредник, который берет на себя выполнение определенной функции, может оказывать такие услуги сразу множеству компаний, что позволяет ему достичь большого объема продаж и минимизировать себестоимость своих услуг.

3)Концентрация всех усилий на основном бизнесе.

4)Привлечение чужого опыта. Аутсорсинговая компания специализируется на определенном виде деятельности и обслуживает большое количество фирм, что позволяет ей досконально разбираться во всех текущих вопросах и использовать наработанный опыт.

5)Надежность и стабильность. Аутсорсинговая компания несет ответственность за выполняемую работу в соответствии с договором на обслуживание и действующим законодательством, а в некоторых случаях наделена правом неразглашения информации о клиенте третьим лицам.

6)Гибкость масштабов бизнеса. При увеличении (сокращении) масштабов бизнеса предприятию необходимо будет нанимать (сокращать) работников, нести затраты по их обучению и повышению квалификации, оборудованию рабочего места и обновлению программного обеспечения, платить налоги из фонда оплаты труда и т.д., что требует определенного

105

времени и дополнительных издержек и ведет к снижению мобильности бизнеса и росту расходов. Для аутсорсинговой компании рост или сокращение масштабов бизнеса заказчика будет сопровождаться лишь пересмотром стоимости услуг, передаваемых на аутсорсинг. Которые отражаются в расходной части баланса и влияют на оптимизацию налогооблагаемой базы.

Риски использования аутсорсинга:

1)Опасность вывода за свои пределы слишком многих видов компетенции и лишения части собственных ресурсов и возможностей. В таких случаях компания рискует утратить виды деятельности, которые возможно ранее обеспечивали ей успех на рынке. Важно адекватно оценить, выводить какой-либо вид деятельности на аутсорсинг или развивать данный бизнес-процесс внутри компании.

2)Опасность несоблюдения конфиденциальности. Обычно аутсорсинговая компания ответственно гарантирует, что утечка информации о заказчике исключена. В аутсорсинговой фирме действует положение о коммерческой тайне клиента, нарушение которого нанесет ущерб прежде всего самой аутсорсинговой компании. Передача информации о деятельности клиента производится только в соответствии с действующим законодательством. Решение о законности требования о выдаче информации выносится только после анализа ситуации юристами аутсорсинговой компании. Утечка информации может позволить конкурентам создать продукт с лучшими потребительскими характеристиками и выиграть борьбу за клиента.

3)Опасность банкротства аутсорсинговой компании. Как и любая фирма, аутсорсинговая компания потенциально может обанкротиться, что рождает дополнительные проблемы по поиску другой аутсорсинговой фирмы и передаче ей всех дел.

4)Зависимость от поставщиков услуг. Передача разным поставщикам услуг некоторых функций на аутсорсинг может сдерживать процесс инноваций и совершенствования продукта.

5)Конфликт целей и интересов. Поставщики и покупатели, как правило, имеют различные цели и интересы. Например, поставщик надеется на долгосрочное и устойчивое сотрудничество со своим клиентом, в то время как клиент рассчитывает, что аутсорсинг позволяет ему достигать гибкого реагирования на требования рынка. В результате клиент может отказаться в какой-то момент от услуг данного поставщика просто потому, что изменились обстоятельства. Конечно, этот конфликт часто компенсируется за счет уровня цен на поставки продукции, но в целом он служит препятствием на пути к наилучшему пониманию между сторонами.