83

•изменения цен, произошедшие в результате переговоров, проведенного анализа, предложенные продавцом, произошедшие в результате улучшения упаковки и рационализации перевозки,

•анализ форвардной закупочной деятельности.

5)Надежность поставщика:

•доля просроченных доставок и отказов,

•доля некондиционных поставок,

•долязаказов, вопрекидоговоренности доставленных неоднойпартией,

•качество услуг транспортировки, предоставленных различными перевозчиками.

4.2. Внутрикорпоративная логистика

Поскольку корпорация – это объединение самостоятельных или относительно самостоятельных хозяйствующих субъектов, то важнейшей задачей внутрикорпоративной логистики является организация взаимодействия этих субъектов в рамках общей цели всей корпорации.

Управление Точно вовремя

Управление серийным производством

Управление

потоками

Рис. 4.1. Взаимосвязь между подходами

корганизации логистического менеджмента, сложностью продукции

ивозобновляемостью производственных процессов (41)

84

Рисунок 4.1 иллюстрирует взаимосвязь между подходами к организации систем управления, сложностью производимой продукции (сложность в большинстве случаев может быть выражена в количестве составных частей и продолжительности технологического цикла) и возобновляемостью производственного процесса (определяется периодом или частотой выпуска однотипных изделий).

B левом нижнем углу рис. 4.1 представлен непрерывный тип производства, характерный для предприятий химической, нефтеперерабатывающей и некоторых других отраслей. B этом случае объектами управления системы являются потоки, которые определяются основным производственным планом. Как правило, такие производства характеризуются относительно небольшим числом компонентов, составляющих готовую продукцию, поэтому планирование материалов здесь не вызывает особых трудностей, гораздо сложнее задачи планирования мощностей. Обычно в структуре затрат таких компаний основной удельный вес приходится на сырье, при этом доля транспортных расходов и расходов на хранение также может быть значительной.

Серийный тип производства характерен для многих корпораций, осуществляющих сборку однотипных изделий (производство автомобилей, часов, микрокомпьютеров, телевизоров, фармацевтических препаратов, некоторых видов строительных материалов и т. п.). Для такой продукции система управления материалами и компонентами становится жизненно необходимой, при этом такое управление подстраивается под ритм выпуска готовых изделий и нормы расхода соответствующих материалов.

В центре рисунка представлен широкий диапазон систем типа Точно вовремя. Именно так сегодня стремятся работать многие компании, стараясь сочетать производство «заказных» изделий со стилем управления возобновляемым производством (короткий производственный цикл, сжатые сроки поставок, низкий уровень запасов и т. д.). B настоящее время существует тенденция сочетания такого подхода c традиционными MRPсистемами.

Что касается самих MRP-систем, то на схеме они также покрывают весьма обширный диапазон. Эти системы управления наиболее актуальны для производства сложных видов продукции. Такое производство характерно для многих компаний, поэтому системы управления класса RP, продолжают оставаться одними из самых популярных в мире.

Последний тип систем управления, представленный на рисунке, предназначен для производств проектного типа. К таким производствам относится изготовление уникальной продукции, осуществляемое в течение длительного периода времени (строительство зданий и сооружений,

85

самолето- и ракетостроение, кораблестроение и т. п.). В этом случае в центре внимания оказывается фактор времени как один из важнейших параметров выполнения проектных работ. Основная задача управления проектами – постоянное отслеживание статуса проекта в свете ожидаемой даты его завершения и отнесенных затрат. Некоторые компании успешно сочетают подходы RP с принципами управления проектами. Это становится особенно эффективным при управлении наукоемким производством, где управление конструкторско-технологическими разработками не менее важно, чем управление промышленным производством.

Современные компьютерные системы класса ERP позволяют охватить одновременно несколько предприятий и управлять ими из одного центра. При этом предприятия могут быть как независимыми юридическими лицами, так и составными частями холдинга. На рис. 4.2 представлена типовая схема организации, которая может быть реализована в системе ERP, а также описаны ее основные особенности. В данном случае под Предприятием понимается физическая структура, место, где непосредственно выполняется работа. Это может быть как промышленное предприятие, так и база (отдел) дистрибьюции, удаленный склад и т. д. Для каждого Предприятия в системе создается своя независимая база данных, где содержится вся информация, необходимая для управления. Корпорация включает в себя несколько предприятий и определяется в системе для целей финансовой консолидации. Корпорация имеет свой собственный план счетов и является консолидирующим элементом для Предприятий. Холдинг является консолидирующим элементом для всех Корпораций. Может иметь в своей структуре собственные Предприятия для централизованного управления ресурсами и обеспечения заказами Предприятий соответствующих Корпораций. Холдинг может иметь собственный план счетов и собственную валюту для консолидации финансовой информации.

Для данной структуры Холдинга могут быть реализованы следующие возможности:

Оценка товарных запасов для отгрузки с любого Предприятия. Возможность приема заказа на одном Предприятии и отгрузка с дру-

гого Предприятия. Возможен вариант приема заказов в одном центральном офисе Холдинга. При этом на Предприятии отгрузки будет автоматически возникать заказ на изготовление и отгрузку соответствующего товара.

База данных материалов, полуфабрикатов и готовой продукции одна. Также поддерживается единая база данных по клиентам и поставщикам с ведением единого сальдо и отслеживанием общей дебиторской и кредиторской задолженности. Расчет потребностей при корпоративной структуре.

87

ными свойствами и предлагаемых по определенной цене конкретным клиентам. Проще говоря, предприятие должно понять, что именно хочет клиент, и предоставить ему именно то, что он купит. Следуя этому принципу, многие предприятия, работающие по Точно вовремя, формируют поточные линии для производства групп схожей продукции и, не останавливаясь на этом, полностью перестраивают свою организационную структуру управления. При этом создаются многофункциональные команды, полностью управляющие всем циклом жизни группы изделий: от приема заказа, через производство – и до его отгрузки.

Определение потоков, создающих добавленную стоимость.

На первом этапе определяются бесполезные объекты, изделия, действия, процедуры управления или услуги, за которые клиенты не хотят платить, а также объекты, создающие добавленную стоимость для предприятия, которые клиенты покупают. Следующий шаг – определение и устранение тех бесполезных действий, которые необходимы предприятию для обеспечения клиентов тем, что им необходимо.

Подход к определению потоков, формирующих добавленную стоимость, следующий. Эти потоки – последовательность действий, необходимых для создания конкретного изделия c использованием трех этапов управления любым бизнесом: решение проблем, управление информацией, физическое преобразование. С приобретением понимания того, что же такое потоки, образующие добавленную стоимость, предприятие сможет определить три категории вышеупомянутых действий:

1.Действия, которые определенно создают добавленную стои-

мость.

Для производственного процесса это операции, в ходе которых прoисходит физическая трансформация сырья и материалов в готовое изделие, например штамповка, сварка, расточка, сборка и т. п.

2.Действия, не создающие добавленной стоимости, но необходимые

всилу существующей системы управления. Это могут быть операции контроля качества, ожидания перед транспортировкой в следующий цех и т. п.

3.Действия, не создающие добавленной стоимости, которые могут быть немедленно ликвидированы. Если какая-либо операция не попaдает ни в однy из двух упомянутых выше категорий, то она должна быть немедленно устранена.

B процессе трансформации традиционного предприятия в гибкое необходимо разработать диаграммы производственных процессов для каждого изделия (группы изделий), выделяя все операции – кандидаты на бесполезное. Данная процедура по-японски называется кайкаку – термин, определяющий радикальное усовершенствование. B отличие от кайзен

88

(постоянное эволюционное совершенствование), кайкаку – это интенсивное обследование и анализ каждого этапа производственного процесса. При этом каждый этап, который может быть устранен, немедленно устраняется. Каждое действие, не создающее добавленной стоимости, но необходимое в силу существующей системы управления, – следующий кандидат на улучшение. На этом этапе может быть внедрена так называемая «целевая себестоимость» – методология, по которой стоимость продукции определяется на базе процесса, свободного от лишних действий. Что, если у нас не будет брака? Что, если не будет необходимости проводить входной контроль качества сыръя? Что, если мы уменьшим размер обрабатываемой пapтии в три раза? Таким образом, определяется себестоимость продукции, которой компания старается достичь, ликвидируя все бесполезные процессы. Этот процесс уменьшения стоимости обусловит либо увеличение прибыли компании, либо увеличение оборота путем снижения цен продажи.

Для создания гибкого предприятия необходимо сфокусироваться на ускорении прохождения потока продукции сквозь предприятие, разрушая стены между подразделениями (может быть, даже и в прямом смысле).

В ходе такой трансформации гибкие предприятия могут создаваться для каждой группы изделий. Изменяется физическое размещение оборудования и людей, участвующих в процессе. Для уменьшения проходимого изделиями расстояния оборудование чаще всего объединяется в линии, а не в рабочие участки по функциональному признаку.

Во внутрикорпоративной логистике большое значение имеют стратегии производства.

Понятие стратегия производства относится к способу планирования и управления запасами готовой продукции и полуфабрикатов, которые предприятие использует для своей деятельности. Всего можно выделить четыре стратегии, которые применяются либо в «чистом» виде, либо (что чаще) в различных сочетаниях применительно к группам продукции.

Ктаким стратегиям производства относятся:

-производство на склад (ПнС), при котором планирование производства осуществляется в основном на основе прогноза спроса и (в незначительной степени) имеющихся заказов клиентов на готовую npoдукцию. В этом случае центральным элементом управления запасами является готовая продукция;

-сборка под заказ (Спи), при которой на основе прогноза спроса планируется изготовление узлов (на определенном уровне спецификaции), используемых в большинстве наименований готовой продукции. При этом производство готовой продукции осуществляется только под конкретный заказ клиента, и в центре внимания оказывается управление запасами уз-

89

лов, деталей и комплектующих, из которых производится окончательная сборка;

-производство noд заказ (П-п3), при котором производство конечной продукции и всех ее деталей планируется только под конкретный заказ клиента, а закупка материалов производится под прогноз спроса или (в некоторых случаях) под заказ. При этом основной акцент в управлении запасами смещается в сторону планирования наиболее часто используемых материалов;

-разработка под заказ (Рп3), при которой не только производство конечной продукции и всех необходимых компонентов, но и закупка материалов, а также разработка изделия и подготовка конструкторскотехнологической документации планируются только под конкретный заказ клиента.

Главной характеристикой, на основе которой стратегии производств отличаются друг от друга, является период поставки. Период поставки – это время от поступления заказа клиента до реальной поставки заказанной продукции. Как правило, предприятие, работающее в рыночных условиях, вынуждено приравнивать это время к периоду коммерческого цикла, т. е. ко времени, которое покупатель согласен потратить на ожидание поставки желаемого товара. С точки зрения клиента, период поставки также может включать время, затрачиваемое на подготовку и оформлениe заказа. Для разных стратегий производства период поставки имеет не только различную продолжительность, но и различную структуру. Эти различия наглядно представлены на рис. 4.3.

Для производства на склад характерен самый короткий период поставки. Предприятие производит конечную продукцию безотносительно к конкретным заказам клиентов, помещает ее на склад готовой продукции, а затем старается ее реализовать. B этом случае период поставки практически сводится ко времени приема заказа клиента, комплектации заказа и его отгрузки. При таком подходе клиент может заказать только тот товар, который реально имеется на складе в данный момент. Этот тип производства хорош для поставки стандартных видов продукции, не требующих учета специфических пожеланий клиентов, a также в тех случаях, когда клиент не согласен ни на какие задержки в поставке товaра. При производстве на склад именно yправление запасами готовой продукции оказывается в центре внимания системы управления. Часто уровень запаса на складе поддеpживается на высоком уровне, что позволяет предложить потенциальному покупателю большой ассортимент моделей, модификаций, цветов и размеров.

Период поставки

Производство под заказ

Период поставки

Разработка под заказ

Период поставки

Рис. 4.3. Стратегиипроизводстваи периодыпоставки

Kлассические представители этой стратегии – корпорации пищевой индустрии (кондитерские изделия, пиво и напитки, алкогольная продукция), производители бытовой электроники, компьютерных комплектующих, некоторых видов стройматериалов и т. п.)

Для данной стратегии на первое место в системе корпорации выходят функции управления запасами готовой продyкции, управления заказами клиентов и прогнозирования спроса. Необходимо отметить, что в настоящее время производственные компании стараются уходить от этой стратегии и, формируя дистрибьюторские сети, работать если не под заказы клиентов, то под заказы дистрибьюторов. B этом случае возможные риски (либо непопaдание в прогноз, либо затоваривание складов готовой продукции) переносятся на дистрибьюторов. Однако за счет этого производство может работать более стабильно, тем самым обеспечивая возмож-

91

ность сокращения себестоимости продукции. C учетом этого наценки, которые делают дистрибьюторы для покрытия возможных рисков, не приводят к значительному увеличению цены. Некоторые российские предприятия также пытаются работать по такой схеме, однако в настоящее время больше распространена ситуация, когда возможные риски непопaдания в спрос и хранения запасов дистрибьюторы перекладывают на производителей, используя предприятия как мелкооптовый магазин. Очевидно, что такая стратегия должна обходиться предприятию в весьма крупную сумму.

Следующим по продолжительности периода поставки типом производства является сборка noд заказ. B этом случае производитель изготавливает (или закупает) некоторые стандартные детали и компоненты, которые складируются. Это также могут быть и запасы незавершенного производства. При появлении конкретного заказа производится сборка конечного продукта из заранее запасенных частей в соответствии c требованиями клиентa. B этом случае период поставки складывается из времени, необходимого для сборки, и времени приема, комплектации и отгрузки заказа (т. е., по сравнению c предыдущим случаем ко времени обработки заказа добавляется время сборки). Клиент принимает участие в дизайне конечного продукта – путем выбора параметров изделия соответствующих частей, из которых это изделие будет собрано. Создавая относительно небольшой запас сборочных единиц, производитель может обеспечить сборку практически неограниченного числа модификаций готового изделия. B результате клиенты получают преимyщества, имея возможность выбора (разумеется, если время сборки не слишком велико) при сравнительно небольшом времени ожидания. Наиболее типичные представители этой стратегии – компании, занимающиеся сборкой компьютеров, производители мебели (для некоторых групп продукции), дорожной техники, некоторые приборостроительные компании и т. п.

B случае производства noд заказ производитель не начинает изготовление продукта до тех пор, пока на это изделие не поступит заказ клиента. При изготовлении конечного изделия могут использоваться и заранее изготовленные детали, но большинство составляющих производится или закупается непосредственно под конкретный заказ. Поэтому по сравнению со сборкой под заказ период поставки еще более увеличивается и уже включает в себя не только время сборки и обработки заказа, но и производство необходимых для выполнения заказа деталей. При хорошо поставленной системе управления предприятием запасы компании в основном представляют собой запасы сырья и материалов. Типичные представители этой производственной стратегии производители мебели, упаковки (гибкой гофротары), пластиков окон, полиграфические комбинаты и т. п.

92

Последние две стратегии предъявляют наиболее жесткие требования к методам планирования и управления, а также к поддерживающим их системам управления. B большинстве случаев для каждого из таких предприятий требуется индивидуальное построение алгоритмов и процедур планирования.

Разработка noд заказ означает, что выполнение заказа клиента предварительно требует разработки дизайна заказываемой продукции. В этом случае предприятие изготавливает уникальные изделия под каждый заказ клиента. При этом, как правило, никакие складские запасы не создаются до тех пор, пока соответствующие материалы не будут запланированы в производство. Период поставки достаточно велик. Поскольку включает в себя время на разработку спецификации продукта и закупку необходимого сырья.

Эта стратегия – самая выгодная для предприятия, однако она предъявляет определенные требования к системе управления. Типичные представители этой стратегии – предприятия аэрокосмической отрасли, крупные оборонные заводы, судоверфи и т. п.

Нет ничего удивительного в том, что клиенты хотят получить свой заказ как можно скорее. Поэтому для того, чтобы удовлетворять пожелания своих потенциальных заказчиков (а скорее – требования рынка), производители вынуждены изыскивать возможности сокращения периода поставки. Поскольку каждому типу производства соответствует свой период, выбор производственной стратегии зависит от того, как долго клиент согласен ждать и в какой степени он должен быть вовлечен в разработку дизайна конечного изделия. Если время, которое клиент согласен потратить в ожидании поставки, оказывается меньше, чем реальный период производства или сборки, предприятие вынуждено создавать запасы готовой продукции, сборочных единиц или материалов (в зависимости от стратегии производства), которые будут использоваться для сокращения сроков поставки. B противном случае потенциальный клиент уйдёт к конкурентам, способным обеспечить выполнение его заказа в требуемый срок.

Если же требования клиента весьма специфичны и при этом клиент согласен ждать некоторое время ради того, чтобы полученный им продукт в точности соответствовал желаемым требованиям, то производителю следует применить одну из двух стратегий производства – производство под заказ или сборка под заказ. Представим себе изготовителя шкафовкупе, который производит и продает 10 базовыx моделей, каждaя из которых может соответствовать 100 размерам и 10 типам материалов, да еще и различающихся по цвету. B этом cлyчае общее количество типов готовых изделий огромно – 10 000 вариантов (без учета цвета). Если поставить за-