7. Контроль.

Контроль предусматривает постоянное сравнение запланированных показателей с реально достигнутыми в течение планового периода. Применяется стратегический контроль, контроль выполнения годовых планов, контроль прибыльности, контроль эффективности.

Выбор стратегии маркетинга. Планирование деятельности предприятия предполагает проведение анализа направлений его деятельности. Он призван помочь многопрофильной фирме в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками и товарами.

Для этой цели разработаны различные методы анализа с применением матриц и с использованием разнообразных индикаторов привлекательности рынков и конкурентоспособности фирмы на них.

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся матрицы.

Анализ по методу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) исходит из двух фундаментальных положений: использования эффекта опыта и жизненного цикла товара.

Матрица «рост-доля рынка» (БКГ)

		Относительная доля рынка
		Большая	Малая
Темп роста рынка	Высокий	«Звезда»	«Знак вопроса»
	Низкий	«Дойная корова»	«Собака»

Согласно данным положениям, можно сформулировать следующие выводы:

1. Фирма должна выводить товар на быстро растущий рынок (знак вопроса);

2. При успешной работе с быстро развивающимся рынком и увеличении своей доли на нем, можно позиционировать свой товар как «звезду»;

3. При стагнации рынка возможно два варианта стратегий:

• если уже достигнуто доминирование, то возможно использование стратегии «дойная корова»;

• если доминирование не достигнуто, то возможно использование стратегии «собака», с последующим уходом с рынка.

Матрица «привлекательность – конкурентоспособность» (многокритериальная матрица)- представляет собой двумерную систему классификации, состоящую из девяти комбинаций, соответствующих различным стратегическим позициям фирмы.

		Конкурентоспособность
		низкая	средняя	высокая
Привлекательность	высокая	Селективный рост		Агрессивный рост
	средняя
	низкая	Деинвестирование		Низкая активность

Данная матрица называется многокритериальной в связи с тем, что параметры привлекательности и конкурентоспособности являются интегральной формой комплекса показателей, состав и весомость которых определяются фирмой самостоятельно.

Базовые стратегии развития

Выбор базовой стратегии определяется исходя из формы конкурентного преимущества предприятия (реально существующего или предполагаемого).

Как известно, может существовать два типа конкурентного преимущества:

• преимущество по издержкам;

• преимущество в маркетинге.

При выборе типа конкурентного преимущества и формировании на его основе базовой стратегии, необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Каковы ключевые факторы успеха для рассматриваемого рынка?

2. Каковы сильные и слабые стороны фирмы по отношению к этим ключевым факторам?

3. Каковы сильные и слабые стороны основных конкурентов по отношению к ключевым факторам?

Существует три группы базовых стратегий, различающихся по своему целевому рынку и по типу реализуемого конкурентного преимущества: стратегия лидерства по издержкам, стратегия дифференциации, стратегия специализации.

Каждая из данных стратегий имеет как свои преимущества, так и недостатки. Кроме того, использование каждой стратегии предполагает определенный риск в различных областях.

		Конкурентное преимущество
		Уникальность	Низкие издержки
Стратегическая цель	Весь сектор	дифференциация	доминирование по издержкам
	Узкий сегмент	концентрация

Стратегия лидерства по издержкам предполагает стабильные инвестиции, высокую техническую компетентность, жесткий контроль за производством и сбытом и простые в изготовлении, стандартизованные товары. Доминирующую роль играет производство.

Стратегия дифференциации предполагает наличие «ноу-хау» в области маркетинга. Главной является способность предвидеть эволюцию рынка. Важна также координация НИОКР, производства и маркетинга.

Стратегия концентрации предполагает сбалансированность всех направлений деятельности фирмы в рамках одного привлекательного сегмента. Основная проблема заключается в определении оптимального сегмента в стратегической перспективе.