7593

51

Баранчеевым и другими в книге «Управление инновациями». Авторы пишут: «Если в 1970-е и начале 1980-х гг. новые компании создавались в основном инженерами и учеными, уходившими из фирм, то в настоящее время получил распространение другой подход. Корпорации сами субсидируют организацию новых фирм для того, чтобы предотвратить уход ведущих работников, сманиваемых ищущими таланты вкладчиками рискового капитала. Они же позволяют привлечь на работу в свою корпорацию специалистов из других фирм. Обычный способ действия компаний заключается в принятии на себя всех финансовых вопросов молодых фирм, что позволяет материнской компании стать владельцем, по меньшей мере, 80 % новой фирмы (остальное — в руках сотрудников-основателей). В бухгалтерских книгах новая внутренняя фирма числится как филиал, но фактически является отдельной компанией со своим советом директоров. Однако убытки от деятельности последней в начальном периоде ее развития приходится вносить в бухгалтерские книги материнской компании. В то же время субсидирующая компания не может получить 100 % прибылей фирмы-новичка, так как последняя не принадлежит ей полностью».

Кстати, чтобы обойти указанную проблему, некоторые компании, организовавшие внутри своей структуры новую фирму, делают ее своей полной собственностью. В подобном варианте сотрудники — основатели молодой фирмы обычно получают право приобретения в течение ряда лет акций по льготной цене.

Особой формой структурных инноваций, реализованных во внешней организационной среде, является создание венчурных предприятий или рискофирм.

Венчур (рискофирма) — компания, финансируемая венчурным инвестором (обычно это венчурный фонд) и созданная специально с целью реализации представленных исследовательской группой оригинальных идей.

Они формируются с целью развития стратегически важных аспектов научно-исследовательской деятельности и/или поддержки частных инновационных проектов отдельных групп специалистов, а иногда и отдельных сотрудников-новаторов.

Основание рискофирмы происходит следующим образом. Группа из нескольких человек, располагающая оригинальной идеей в области новой технологии или производства новой продукции, но не имеющая средств для производства, вступает в контакт с одним или

52

несколькими венчурными инвесторами (венчурными фондами).

Если проект является жизнеспособным, из венчурного фонда выделяются средства на его реализацию, при этом именно многие компании стимулируют создание на своей базе фирм-новичков, предоставляя им неограниченную самостоятельность. Тогда материнская компания выступает как основной держатель акций новой фирмы, устанавливая таким образом полный финансовый контроль, и получает эксклюзивные права на внедрение инновационных достижений в свою деятельность.

К 1992 г. в известной американской корпорации АТТ было создано около 50 фирм-новаторов, функционирующих по данной системе. Итак, в общем виде венчурный фонд нанимает компанию, которая этими средствами управляет в течение 3-7 лет, вплоть до того момента, когда рискофирма передает через продажу акции на ведение дела более мощной финансово-производственной группировке, если достигнутый уровень развития требует расширения масштабов производства. При этом необходимо отметить, что данная форма внешних структурных инноваций, действительно, дело рискованное. К примеру, только в 30 % случаев венчуры дают прибыль, способную перекрыть все вложенные средства, 15 % венчурных предприятий просто «разваливаются», 25 % рискофирм несут убытки дольше, чем планировалось в бизнес-плане, 30 % дают весьма скромную прибыль. Одним из самых интересных видов внешних структурных инноваций является создание инкубаторных структур.

Бизнес-инкубатор — это организация, которая создается с целью предоставления наиболее благоприятных условий для стартового развития малых предприятий путем предоставления комплекса услуг и ресурсов, включающего: обеспечение предприятий офисными, производственными и складскими площадями на льготных условиях, средствами связи, оргтехникой, необходимым оборудованием, проводит обучение персонала, консалтинг и т. д.

Главное назначение бизнес-инкубаторов — предначальная и первоначальная поддержка малых предприятий, помощь потенциальным предпринимателям, которые хотят, но не могут начать собственное дело. Бизнес-инкубатор как одна из форм такой поддержки значительно облегчает развитие новых фирм. Отличительной особенностью данной формы организации является то, что в первую очередь такая структура занимается развитием не

53

конкретного товара или услуги, а независимого хозяйствующего субъекта.

Деятельность бизнес-инкубаторов достаточно эффективна. По различным данным от 70 до 80 % выпускников инкубаторов «живут» еще минимум три года, в то время как, по меньшей мере, ¾ неинкубируемых компаний погибают в первые полтора года своего существования.

Существуют бесприбыльные и прибыльные фирмыинкубаторы. Фирмы-инкубаторы первого типа субсидируются местными организациями или органами государственной власти, заинтересованными в создании рабочих мест и экономическом развитии региона. Арендаторами могут быть промышленные фирмы, исследовательские, конструкторские и сервисные организации. Бесприбыльные бизнес-инкубаторы, строго говоря, инновационными не считаются, так как имеют своей целью социально-экономическую ориентацию.

Прибыльные бизнес-инкубаторы, в свою очередь, являются классическим примером внешних структурных инноваций. Крупные компании (например «General Electric», IBM) имеют по несколько бизнес-инкубаторов по «выращиванию» (в основном высокотехнологичных) компаний. Довольно часто внутри бизнесинкубаторов «выращиваются» рисковые (венчурные) компании, что позволяет предприятиям, создающим инкубаторы, минимизировать расходы дочерних венчуров.

4.Стратегическое управление кадровыми инновациями

4.1.Инновационные стратегии: сущность и методы

Стратегическое управление кадровыми нововведениями является составной частью инновационного менеджмента в кадровой работе и решает вопросы планирования и реализации инновационных проектов кадровых нововведений, рассчитанных на значительный качественный скачок в предпринимательстве, производстве или социальной сфере организации.

Инновационная стратегия — одно из средств достижения целей организации, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.

Стратегическое управление инновациями — это значительно более широкое понятие, чем перспективное планирование

54

крупномасштабных новшеств. Оно включает: ситуационный анализ и прогноз влияния всего диапазона производственных и предпринимательских факторов успеха, в том числе внешних и внутренних; потенциал сферы исследований и разработок; систему управления; ее организационные формы; этику и культуру предпринимательства.

Любые стратегические меры, предпринимаемые фирмой, носят инновационный характер, поскольку они основаны, так или иначе, на нововведениях.

Однако для целей организации управления и планирования инновационных процессов целесообразно их обособленное рассмотрение в рамках специально выделяемой стратегии нововведений.

Инновационная стратегия задает цели инновационной деятельности выбор средств их достижения и источников привлечения этих средств. Стратегические цели отражают генеральную линию развития организации. Относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на следующие крупные группы: продуктовые, функциональные, ресурсные, организационно-управленческие. Теория и практика стратегического

ипроектного управления выработала ряд универсальных стратегий, получивших название «базовые», «эталонные», «стратегии развития»

и«стратегии роста фирмы» — это синонимы. Эти стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы:

—стратегии интенсивного развития;

—стратегии интеграционного развития;

—стратегии диверсификации;

—стратегии сокращения.

Стратегическое инновационное планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы, в ходе которого:

—оцениваются изменения, происходящие в планируемом

периоде;

—выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

—исследуются факторы, благоприятные для деятельности

фирмы;

—планируются нововведения, которые позволят компании укрепить свои рыночные позиции.

Наиболее широко для оценки состояния внешней и внутренней

55

среды используются методы PEST-анализа и SWOT-анализа.

Метод PEST анализа. Идея метода: анализ глобального окружения по направлениям: Political (политика и законодательство); Economic (экономика); Social (социальные факторы); Technological (научно-технологический прогресс), нацеленный на повышение роли организации в отраслевой структуре. Обеспечивает: выявление ключевых направлений и сил влияния; определение аспектов наибольшей чувствительности к воздействиям; разделение положительных, отрицательных, альтернативных эффектов воздействий; вычисление суммарных, кумулятивных и др. сложно обусловленных эффектов; разработку сценариев оценивания гибкости и устойчивости к воздействиям методами имитационного моделирования

SWOT-анализ. Идея метода: конкурентный анализ (сканирование среды) по направлениям: внутренний аудит (Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны); внешний аудит (Opportunities — возможности, Threats — угрозы). Охватывает все важные стороны деятельности организации, видит их в динамике, связывает с формальными и неформальными структурами принятия ключевых решений, способами мобилизации ресурсов развития, каналами коммуникации, инновационной культурой.

Выделяют следующие основные виды инновационных стратегий:

1.Наступательная — характерна для фирм, организующих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам, специализирующимся на создании «прорывных» нововведений. Значительные средства, по большей части привлеченные, тратятся такими компаниями на научно-исследовательские и опытноконструкторские работы (НИОКР).

2.Оборонительная — направлена на удержание позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии

—активизировать соотношение «затраты — результат» в инновационном процессе. Такая стратегия также требует интенсивных НИОКР. К такой стратегии могут прибегать как крупные, так и средние компании.

3.Имитационная — используется фирмами, имеющими

56

сильные рыночные и технологические позиции. При этом копируются основные потребительские свойства нововведений, выпущенных на рынок другими компаниями. Такая стратегия обычно характерна для крупных компаний, которые стараются опередить конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности.

4. Стратегия «ниши» — заключается в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. В «нишевой» (патиентной) стратегии четко прослеживаются две составляющие: ставка на дифференциацию продукции и необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Фирмыпатиенты могут быть разных размеров: малые, средние и изредка даже крупные. Для таких компаний, как правило, характерны средние расходы на НИОКР.

Помимо указанных основных стратегий, существует достаточно большое количество вариантов выбора стратегической позиции на основе различных моделей инновационного стратегического планирования. При выборе инновационной стратегии принимают во внимание рыночную позицию фирмы, проводимую ей научнотехническую политику, а также стадию жизненного цикла, на которой находятся те или иные продукты или услуги, предлагаемые фирмой.

Рассматривая различные виды инновационных стратегий, следует отметить, что все они могут быть определены как план управления организацией, направленный на достижение целей функционирования, усиление конкурентных позиций организации, удовлетворение потребителей. Образно говоря, стратегия — это дорожная карта, с помощью которой менеджеры управляют движением, развитием организации, персонала. В процессе разработки стратегии необходимо уметь находить ответ на два основных вопроса: 1. В каком направлении следует развивать деятельность организации и персонала, какого состояния желательно достичь? 2. Каким образом можно достичь этого состояния? Поэтому чрезвычайная важность стратегического управления для успешного функционирования инновационных предприятий, с одной стороны, и неадекватность для их условий традиционных методов разработки и осуществления стратегии, с другой стороны, привели к развитию

57

новых подходов к стратегическому управлению инновационными предприятиями.

4.2. Инновационные проекты и программы: понятие, содержание, порядок разработки и реализации

Проект — комплексное, не повторяющееся мероприятие, предполагающее внедрение нового, ограниченного по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика.

Инновационный проект — намечаемый к планомерному осуществлению, объединенный единой целью и приуроченный к определенному времени комплекс работ и мероприятий по созданию, производству и продвижению в жизнь новых продуктов/услуг, технологий с указанием исполнителей, используемых ресурсов и их источников.

Инновационная программа — это комплекс взаимосвязанных инновационных проектов и проектов поддержки инновационной деятельности.

Таким образом, инновационные программы и проекты представляют собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей и задач на приоритетных направлениях развития организации, в том числе и персонала.

Идеи, замыслы и технические решения, а также реализующие их проекты определяют типологию инновационных программ и проектов. Выделяют следующие типы:

—модернизационный (псевдо-инновации), когда конструкция прототипна или базовая технология кардинально не изменяются. Например, внесение изменений и дополнений в систему стимулирования и оплаты труда персонала;

—новаторский (улучшающие инновации), когда содержание новой кадровой технологии по виду своих элементов существенным образом отличается от прежнего. Например, внедрение метода оценочного центра (Assessment Center) в оценку персонала;

—опережающий (базисные инновации), когда конструкция основана на опережающих организационно-управленческих решениях. Например, разработка и внедрение новой организационной структуры, ранее не применяющейся в фирме;

58

— пионерный (базисные инновации), когда появляются ранее не существовавшие методы, формы и технологии, выполняющие прежние или даже новые функции. Например, андрагогическая модель обучения, дистанционная технология обучения, компьютерные симуляторы.

Уровень значимости проекта, а впоследствии и всей инновационной программы, определяет сложность, длительность, состав исполнителей, масштаб, характер продвижения результатов инновационного процесса, что влияет на содержание проектного управления.

Виды инновационных проектов по основным типам:

1.По периоду реализации проекта: краткосрочные (1-2 года), среднесрочные (до 5 лет) и долгосрочные (более 5 лет).

2.По характеру целей проекта: конечные и промежуточные.

3.По виду удовлетворяемых потребностей: ориентированы на удовлетворение существующих потребностей или на создание новых потребностей.

4.По типу инноваций: введение нового или усовершенствованного продукта, создание нового рынка, освоение нового источника сырья или полуфабрикатов, реорганизация структуры управления.

5.По уровню принимаемых решений: могут носить международный федеральный, региональный, отраслевой и фирменный характер.

6.По масштабности решаемых задач:

а) монопроекты — проекты, выполняемые, как правило, одной организацией или даже одним подразделением; отличаются постановкой однозначной инновационной цели (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в жестких временных и финансовых рамках, требуется координатор или руководитель проекта;

б) мультипроекты — представляются в виде комплексных программ, объединяющих десятки монопроектов, направленных на достижение сложной инновационной цели, такой, как создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы, проведение конверсии одного или группы предприятий военно-промышленного комплекса; требуются координационные подразделения;

в) мегапроекты — многоцелевые комплексные программы,

59

объединяющие ряд мультипроектов и сотни монопроектов, связанных между собой одним деревом целей; требуют централизованного финансирования и руководства из координационного центра. На основе мегапроектов могут достигаться такие инновационные цели, как техническое перевооружение отрасли, решение региональных и федеральных проблем конверсии и экологии, повышение конкурентоспособности отечественных продуктов и технологий.

Основными признаками проекта являются:

1)новизна;

2)изменения как основное содержание проекта;

3)неповторимость;

4)конкретная цель, ограниченная во времени;

5)временная ограниченность продолжительности проекта;

6)ограниченность требуемых ресурсов;

7)бюджет, относящийся к проекту;

8)комплексность решения проблемы;

9)выделение сферы проекта в сфере взаимодействия подразделений организации.

Основные разделы инновационного проекта:

— содержание и актуальность проблемы (идеи);

— дерево целей проекта, построенное на основе маркетинговых исследований и структуризации проблемы;

— систему мероприятий по реализации дерева целей проекта;

— комплексное обоснование проекта;

— обеспечение реализации проекта;

— экспертное заключение проекта;

— механизм реализации проекта и систему мотивации. Любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенный ряд последовательных ступеней своего развития. Полная совокупность ступеней развития образует жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы — на стадии, стадии — на этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды

60

деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Между проектом и внешней средой осуществляется связь и перемещение элементов, участвующих в работе по его реализации. Внешняя среда формируется политическими, экономическими, социальными и научно-техническими факторами.

Проект объединяет знания и опыт по реализации определенных идей (при этом формируется зона реализации проекта, в которой принимаются решения по управлению проектом) и способствует реализации персонала проекта, который является частью трудовых ресурсов вообще. Проект ориентируется на законодательно-правовые основы, что составляет правовую зону проекта, на их основе заключаются контракты и другие правовые документы. Финансирование проекта создает финансовую зону и ориентируется на инвестиционный рынок.

Основными участниками инновационного проекта являются:

—заказчик — будущий владелец и пользователь результатов проекта (юридические, физические лица);

—инвестор — юридические, физические лица, которые вкладывают деньги (заказчик и инвестор могут совпадать);

—проектировщик-разработчик проекта;

—руководитель проекта — юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работ по проекту;

—команда проекта, которая создается на период работ. Комплекс взаимосвязей между работами часто называют

логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ. Структурирование помогает решить следующие задачи: разделение объекта на поддающиеся управлению блоки; распределение ответственности; оценка необходимых затрат средств, времени, материальных ресурсов; создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами; увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов; переход от общих целей к конкретным заданиям.

Создание и реализация проекта включают следующие этапы:

1.Формирование инвестиционного замысла (идеи).

2.Исследование инвестиционных возможностей.

3.Технико-экономическое обоснование проекта.

5. Подготовка проектной (при необходимости контрактной)