7398

Центры ответственности

Рис.5.3 Виды центров ответственности

Наличие центров ответственности и центров затрат позволяет контролировать экономичность работы подразделений, управление и сервис.

В целях контроля и регулирования уровня затрат применяется их следующая классификация: регулируемые и нерегулируемые; эффективные и неэффективные; в пределах норм (сметы) и отклонений от норм; контролируемые и неконтролируемые.

Регулируемые – затраты, зарегистрированные по центрам ответственности, величина которых зависит от степени их регулирования со стороны менеджера. В целом в организации все затраты регулируемы, но не все могут регулироваться на низших уровнях управления. Например, администрация имеет право регулировать приобретение производственных запасов, нанимать людей на работу, организовывать отдельные производственные участки. В то же время на такие затраты не влияет руководитель низшего звена управления.

Затраты, на которые не влияет менеджер данного центра ответственности, называют нерегулируемыми со стороны этого менеджера. Так, мастер заготовительного участка не может влиять на затраты по оплате труда конструкторского отдела.

Деление затрат на регулируемые и нерегулируемые предусмотрено в отчетах об исполнении сметы по центрам ответственности. Такое решение позволяет выделить сферу ответственности каждого менеджера.

Оценка управленческой деятельности строится на классификации затрат на эффективные и неэффективные.

Эффективные – затраты, в результате которых получают доходы от реализации тех видов продукции, на выпуск которых были произведены эти затраты. Неэффективные – затраты непроизводственного характера, в результате которых не будут получены доходы, так как не произведен продукт.

Неэффективные расходы – это потери на производстве (потери от брака, простоев, недостачи незавершенного производства и материальных ценностей на общезаводских складах и цеховых кладовых, порча материалов). Обязательность выделения неэффективных расходов диктуется тем, чтобы не допустить проникновения потерь в планирование и нормирование.

Деление затрат на расходы в пределах норм (сметы) и отклонения от норм применяется в текущем учете в процессе производства. Оно служит для определения эффективности работы подразделений путем оценки соответствия фактических затрат нормативным (плановым) или фактической себестоимости ее нормативному уровню.

Для обеспечения действенности системы контроля за затратами их группируют на контролируемые и неконтролируемые. К контролируемым относят затраты, которые поддаются контролю со стороны субъектов (лиц, работающих в организации). Неконтролируемые затраты – расходы, не зависящие от деятельности субъектов управления.

5.6 Показатели в системе контроллинга.

Выбранные показатели (система показателей) должны соответствовать определенным требованиям, которые можно представить в виде двух групп. С одной стороны, они должны соответствовать целям и задачам фирмы, с другой – быть удобными в практическом использовании службой контроллинга. При разработке показателей (выборе уже имеющихся) в первую очередь должны учитываться общие задачи фирмы, а также конкретные условия и реальные возможности низовых подразделений. Система показателей, призванная охарактеризовать степень решения каждой поставленной общей или частной задачи, должна соответствовать целям и задачам организации.

1. Общие требования, предъявляемые к системе показателей. Система показателей должна:

∙полностью соответствовать конкретным целям и задачам организации;

∙точно характеризовать и отражать результаты, а также объективные экономические процессы в организации в целом и ее подразделениях;

∙соответствовать методам и технике бухгалтерского и статистического учета и отчетности;

∙давать комплексную количественную и качественную оценку производства;

∙соответствовать методам планирования производства;

∙способствовать повышению материальной заинтересованности персонала в максимальном увеличении эффективности производства;

∙обеспечивать единство и комплексность планирования по всем уровням управления сверху донизу.

2.Требования контроллинга к подконтрольным показателям и к системам показателей:

∙ограниченный объем показателей. Высшим требованием формирования системы показателей является сокращение до ограниченного числа важных, широко интерпретируемых и наглядных показателей;

∙многофункциональное изложение. Показатели должны содержать данные всей организации, а также данные отделов

∙динамизация и перспективность. Показатели ориентируются обычно на прошлое. Для изложения динамики развития пригодно временное сопоставление рядов развития (самое малое 5 лет)

∙характер раннего предупреждения. Максимально возможное соотнесение показателей с современностью следует улучшать включением параметров с характером раннего предупреждения

∙сравнимый характер. При концепции показателей и систем показателей следует учитывать возможность сравнения их во времени, сравнения по отраслям и предприятиям.

Выбор показателей зависит от конкретной ситуации, от вида решаемой задачи. Для оценки деятельности организации в целом в системе контроллинга используются две группы показателей: эффективности управления организацией и оценки производительности и успеха организации.

Данные показатели не охватывают всей совокупности показателей, которая используется в деятельности контроллинга, но дают представление об их направленности. Для эффективного управления российскими организациями разработана следующая классификация:

Стратегические – характеризуют миссию и стратегические цели организации и могут применяться для стратегического планирования и учета. К ним относят: показатель финансовой мощности, коэффициенты ликвидности, прибыль, оборот, доля постоянных затрат в общей сумме затрат организации.

Оперативно-стратегические – связывают стратегию организации с оперативной деятельностью.

К ним относят: чистую прибыль, долю денежных средств в обороте, период оборачиваемости дебиторской задолженности.

Оперативные показатели – применимы только для планирования и учета результатов оперативной деятельности. К ним относятся показатели, дублирующие показатели первых двух групп. Например, показатель доля дебиторской задолженности в обороте и показатель период оборота дебиторской задолженности измеряют один и тот же процесс, связанный с задержкой платежа за отгруженную продукцию.

5.7 Организация службы

контроллинга

Служба контоллинга призвана способствовать достижению целей организации. В разных фирмах разных стран нет единого подхода к созданию и оптимизации данной службы. Практикой контроллинга определены основные предпосылки, которые следует учитывать при ее создании:

∙необходимо стремиться к простым структурам

∙согласование целей, управление целями и достижение целей в соответствии с избранной стратегией координируются только на высшем уровне управления

∙контроллер нуждается в получении информации об экономических взаимосвязях и резервах, чтобы иметь непререкаемый личный и профессиональный авторитет у сотрудников