7269

∙положение об оценке деятельности и стимулировании выполнения бюджетных показателей;

∙другие положения в зависимости от специфики предприятия Бюджетный регламент должен определять структуру сводного, операционного, инвестиционного и финансового бюджетов.

Сводный бюджет – комплексный план деятельности предприятия, связывающий воедино плановые показатели маркетинговой (сбытовой), производственной, инвестиционной и финансовой деятельности. Состоит из комплекса частных бюджетов: операционного, инвестиционного и финансового.

Операционный бюджет включает бюджеты продаж, запасов производства, прямых переменных затрат (материалов, затрат труда и т.д.), общепроизводственных затрат, коммерческих расходов и управленческих расходов.

Инвестиционный бюджет предназначен для обобщения данных об инвестиционных проектах с целью дальнейшей оптимизации инвестиционных затрат и их учета в финансовых бюджетах.

Финансовый бюджет включает бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет по балансовому листу.

Для управления бюджетированием, координации деятельности служб, участвующих в бюджетном процессе, а также разработки проекта бюджета создается бюджетный комитет, возглавляемый директором по экономике и финансам или другим руководителем высшего уровня. Он включает в свой состав главного бухгалтера, начальников и ведущих специалистов маркетингового (коммерческого), планового, финансового и производственного отделов, отдела снабжения, труда и заработной платы и других подразделений. Отдельные частные бюджеты, входящие в сводный бюджет, разрабатывают службы, ответственные за реализацию соответствующих бизнес - процессов.

Разработку бюджета предприятия можно рассматривать как проект, в котором все процессы взаимосвязаны, ограничен период их выполнения и проекта в целом. Роль бюджетного регламента особенно ярко проявляется в процессе разработки сводного бюджета, когда распределяются работы по формированию частных бюджетов по ответственным подразделениям.

Сводный бюджет разрабатывается в три этапа:

1. ответственные подразделения разрабатывают частные бюджеты, которые передаются в бюджетный комитет и в соответствующие подразделения, где на их основе разрабатывается первый вариант сводного бюджета. Бюджетный комитет уточняет показатели по частным бюджетам (объемам продаж, операционной прибыли) и передает для согласования ответственным подразделениям

2. ответственные подразделения корректируют первоначальные проектировки в соответствии с целевыми показателями и передают соответствующие расчеты в бюджетный комитет

81

3.бюджетный комитет согласовывает полученные данные, разрабатывает второй вариант проекта бюджета и передает его на утверждение совету

директоров.

После утверждения бюджет становится обязательным для исполнения всеми подразделениями (по закрепленным показателям).

Сроки этапов разработки бюджетов: Годовой бюджет:

1-й этап – до 15 ноября года, предшествующего бюджетному году 2-й этап – до 1 декабря 3-1 этап – до 10 декабря Квартальный бюджет:

1-й этап – до 10-го числа месяца, предшествующего первому месяцу бюджетного квартала 2-й этап – до 15-го числа предбюджетного месяца

3-й этап – до 1-го числа первого месяца бюджетного квартала Месячный бюджет:

1-й этап – до 20-го числа месяца, предшествующего плановому 2-й этап – до 1-го числа планового месяца

Различают годовой, квартальный и месячный бюджеты продаж. Годовой бюджет продаж с помесячной разбивкой формирует отдел маркетинга во взаимодействии с другими службами. Проект годового бюджета продаж представляется в бюджетный комитет до 1 октября года, предшествующему бюджетному. Бюджет разрабатывается в натуральном и стоимостном выражении в разрезе основной номенклатуры и потребителей. Данный бюджет отличает большая неопределенность его показателей: объемов продаж продукции в натуральном и стоимостном выражении. Поэтому на начальной стадии разработки он является прогнозом. Для его обоснования следует использовать несколько методов, а затем на основе качественного анализа целесообразно сформулировать наиболее вероятное предположение о будущей динамике объемов продаж и цен.

Прогнозирование на основе договоров (оценок) с клиентами позволяет получить наибольшую достоверность оценок, особенно если используются уже заключенные договора, охватывающие значительную часть продукции. Технически данный метод трудно применить при большом числе клиентов и их нестабильном составе.

Прогнозирование на основе трендовых кривых может быть использовано для разработки прогноза при наличии устойчивых тенденций продаж и при отсутствии в плановом периоде существенных изменений экономических условий базового периода.

Бюджет доходов и расходов, отражающий процессы формирования прибыли предприятия, разрабатывается плановым отделом на основе данных бюджета продаж, бюджета продаж, плана финансирования. К статьям бюджета доходов и расходов относятся:

82

∙выручка от реализации. Планируется в данном бюджете без учета НДС и акцизов. Данные берутся из бюджета продаж. Объем продукции учитывается по отгрузке и не включает внутризаводской оборот;

∙расходы. Рассчитывается в следующем составе: себестоимость реализованной продукции. В зависимости от учетной политики используют метод директ-кост или абсорпшен-кост. В первом случае запасоемкими являются производственные и переменные общепроизводственные затраты, во втором – производственные и все общепроизводственные затраты; управленческие расходы; коммерческие расходы; амортизация основных средств; амортизация нематериальных активов; проценты, уплаченные по заемным средствам; лизинговые платежи; арендные платежи; прочие.

∙прочие операционные доходы и расходы;

∙внереализационные доходы и расходы;

∙налоги;

∙налогооблагаемая прибыль;

∙налог на прибыль;

∙чистая прибыль;

∙расходы за счет чистой прибыли.

Бюджет движения денежных средств разрабатывается прямым и косвенным методами на год с поквартальной и помесячной разбивкой, на квартал с помесячной разбивкой, на месяц с подекадной (понедельной) разбивкой. За его разработку отвечает финансовый отдел, который по согласованию с бухгалтерией определяет статьи поступления и расходования денежных средств, а также потребность в дополнительном финансировании и источники его покрытия. Финансовый отдел разрабатывает политику осуществления краткосрочных финансовых вложений, которая находит отражение в плане финансовой деятельности.

В процессе бюджетирования управление осуществляется в соответствии с разработанными бюджетами затрат и контролем их выполнения. Бюджет затрат – это группа частных бюджетов: прямых материальных затрат, прямых затрат на оплату труда, общепроизводственных расходов и проч.

Каждое предприятие должно знать точку безубыточности или

безубыточного (критического) объема продаж.

Для этого определяют критический объем производства:

размера переменных и условно-переменных затрат. На стадии планирования следует рассчитать средневзвешенный коэффициент переменных затрат в целом по предприятию и определить на этой основе безубыточную выручку

переменных затрат,

di – доля i-ой продукции в выручке,

kvi – коэффициент переменных затрат по i-ой продукции.

Затраты делятся на две группы: запасоемкие и незапасоемкие. Запасоемкие затраты списываются на реализованную продукцию и запасы готовой продукции. Эти затраты называются затратами на продукт. Незапасоемкие затраты не относятся на продукцию, а списываются непосредственно на затраты того периода, в котором они были произведены (затраты на период).

4.4 Финансовые пропорции бюджета

Финансовый бюджет предприятия должен учитывать целевые пропорции, связанные как с финансовой, так и с операционной деятельностью предприятия. На основе бюджетных данных могут быть определены плановые показатели, среди которых основными являются финансовые коэффициенты и модели устойчивого роста, характеризующие взаимосвязь плановых финансовых показателей.

Пропорция: объем продаж – активы – финансы. Для производства продукции в определенном объеме необходимы соответствующие объемы материальных ресурсов, воплощающиеся в основных и оборотных активах. С учетом эффективности использования этих активов можно произвести то или иное количество продукции. Чтобы сформировать требуемый объем активов необходимы соответствующие финансовые ресурсы.

Пропорция: соотношение источников финансирования.

Соотношение источников финансирования обусловлено финансовой стратегией и политикой предприятия и определяется отношением заемных и собственных средств предприятия (коэффициентом финансового рычага).

Пропорция: распределение прибыли – доля реинвестированной прибыли. Доля реинвестированной прибыли в чистой прибыли (коэффициент реинвестирования) определяет прирост финансовых ресурсов за счет внутренних источников. Стремление коэффициента реинвестирования к единице означает, что чистая прибыль практически не изымается как предпринимательский доход и направляется на формирование активов предприятия.

84

Финансовые пропорции, связанные с денежными потоками,

отражаются в бюджете движения денежных средств. Разработка бюджета может осуществляться прямым и косвенным методами. Прямой метод включает позиции:

∙потоки денежных средств от операционной деятельности – денежные поступления от клиентов; денежные средства, выплаченные поставщикам и служащим; денежные средства от операционной деятельности; выплаченные проценты; уплаченный налог на прибыль; поток денежных средств до результатов чрезвычайных событий; поступление компенсации за ущерб от землетрясения.

∙чистые денежные средства от операционной деятельности в виде потоков денежных средств от инвестиционной деятельности – приобретение дочерней компании за вычетом денежных средств; покупка основных средств; выручка от продажи оборудования; полученные проценты; полученные дивиденды

∙чистые денежные средства, использованные в инвестиционной деятельности в виде потоков денежных средств от финансовой деятельности – поступления от выпуска акций; поступления от долгосрочных займов; выплата обязательств по финансовой аренде; выплаченные дивиденды

∙чистые денежные средства, использованные в финансовой деятельности

∙чистое увеличение денежных средств и их эквивалентов – денежные

средства и их эквиваленты на начало и конец периода Прямой метод не позволяет обнаружить финансовые источники и

факторы, влияющие на чистый денежный поток. Для устранения данного недостатка используется косвенный метод планирования движения денежных средств, основанный на корректировки чистой прибыли. Корректировка осуществляется по трем направлениям:

∙очистка чистой прибыли от элементов, не связанных с операционной деятельностью

∙корректировка на изменение элементов оборотного капитала и кредиторской задолженности

∙корректировка на величину амортизации

4.5 Особенности бюджетирования в строительстве

Бюджетирование на строительном предприятии – трудоемкая процедура, что объясняется сложностью производственных связей, своеобразием структуры предприятий данной отрасли.

Отношения заказчик – генподрядчик – субподрядчик накладывает отпечаток на особенности выделения центров ответственности и центров затрат. Строительному производству присущи определенные специфические черты. Из-за длительного производственного процесса формирование

85

бюджета имеет стратегический характер. Планирование выполнения работ становится возможным, когда строительная продукция подразделяется по видам (кладка кирпича, монтаж перекрытий и т.д.) в зависимости от натуральных единиц измерения выполняемых единиц. Такой подход отражается и на особенностях незавершенного производства. При составлении бюджета подразумевается, что объемы выполняемых работ будут полностью выполнены заказчиком.

В строительстве также отсутствуют остатки готовой продукции и полуфабрикаты (если на балансе нет вспомогательных производств, в которых используются методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, применяемые в промышленности).

Одним из важнейших этапов подготовки проведения бюджетирования на строительном предприятии является точное определение его структуры. Под структурой понимается формирование схемы служб и отделов предприятия, выполняющих управленческие или производственные функции в целях последующей систематизации и классификации затрат, а также выделения центров ответственности, центров затрат для количественной и качественной характеристики производимой ими продукции, оказываемых услуг и объектов учета затрат.

Строительство характеризуется сложностью производственной структуры, иерархических связей внутри подразделений предприятия и между организациями заказчика – генподрядчика – субподрядчика; многообразием хозяйственных процессов, технологических условий производства.

Объектами затрат могут выступать:

∙отдельные виды работ

∙комплекс взаимосвязанных работ (монтаж внутренних инженерных систем здания)

∙строительный объект в целом (включает все виды работ, производимые на данном объекте)

∙строительный участок в целом; данный вид классификации используется при условии, что на строительном участке сооружались типовые однородные объекты с использованием стандартных материалов, рабочих с однородными видами профессий

∙строительное предприятие в целом; Информация о затратах собирается

в целом по организации без разбивки по объектам Наиболее распространенным объектом учета затрат в строительстве

считается заказ, в связи с чем применяется позаказный метод учета затрат и калькулирования себестоимости продукции. Позаказный метод в сочетании с элементами нормативного учета позволяет реализовывать задачи:

∙выявить отклонения от сметных норм

∙классифицировать отклонения по причинам

Деление производственного предприятия на центры ответственности зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации

86

производственного процесса, методов переработки исходных материалов, состава выпускаемой продукции, уровня технической оснащенности.

В строительстве в качестве центров ответственности выступают бригады, выполняющие отдельные виды работ; строительные участки; административные отделы строительной организации (бухгалтерия, производственно-технический отдел, отдел снабжения). Для внедрения системы бюджетирования, чтобы точно определить затраты на производство того или иного вида строительной продукции, важно правильно разграничить места возникновения затрат и определить лиц, ответственных за эти расходы.

В строительстве в рамках организационной структуры выделяют: Центр управленческих затрат – совокупность административных служб

предприятия (отдел кадров, бухгалтерия, отдел труда и заработной платы, руководство)

Центр нормативных затрат – результаты выполнения отдельных видов работ или данные об объеме расходов в целом по строительному участку (включая отклонения от нормативного времени труда рабочих за счет работы

вночное время; дополнительно отработанное время; затраты на брак и его исправление; расходование материалов сверх лимита; рост отчислений на социальное страхование за счет увеличения фонда оплата труда)

Центр прибыли – хозрасчетное производственное подразделение, выделенное на отдельный баланс (филиал строительного управления – управление механизации; вспомогательное производство – ремонтномеханическая мастерская, карьер по добыче песка).

Вреальной практике предприятий встречаются подразделения со статусом смешенного центра ответственности, которые сочетают признаки двух или нескольких классических центров ответственности.

Одной из главных задач центров ответственности является соблюдение сметы расходов центров затрат. Для центра управленческих затрат должна быть составлена смета накладных расходов, на основании которой проводится сверка фактических расходов с запланированными. Данный момент имеет большую важность, так как превышение сметы накладных расходов в области постоянных, не зависящих от производства расходов может привести к необоснованному росту себестоимости строительномонтажных работ. Для центра нормативных затрат затраты планируются с помощью технической документации: справочников по единичным расценкам на выполняемые работы, нормативного расхода материалов. В данных центрах ответственности формируются данные о затратах на производство, перерасходе или экономии ресурсов.

Вусловиях строительного производства важен вопрос о роли субподрядных организаций в процессе формирования себестоимости. Фактически на предприятии складывается ситуация, когда заказчик полностью наделяет генподрядчика полномочиями по выполнению работ. Как правило, для выполнения определенных видов работ генподрядчик нанимает другие организации – субподрядчиков. Генподрядная организация

впределах выделенных ей сметных сумм получает полномочия по найму

87

сторонних организаций для обеспечения выполнения бюджетного плана. Все категории расходов, передаваемые а рамках бюджетного периода под ответственность субподрядчиков, включаются в их смету. Следовательно, если рассматривать генподрядную организацию как единый центр ответственности, можно сделать вывод, что при заключении договоров на выполнение работ субподрядными организациями генподрядчик автоматически становится смешанным центром ответственности. Ведение учета затрат по местам их возникновения и центрам ответственности позволяет выявить участки затрат, где имеются отклонения от сметных показателей, причины этих отклонений, а также виновных в этом лиц – руководителей данных подразделений. Выходной информацией о деятельности центров ответственности являются бюджеты затрат и продаж.

Систематизация данных о структуре предприятия служит основой для выделения центров ответственности, центров затрат, что является определяющим при планировании затрат, объема продаж, остатков материалов на складах. Разграничение элементов структуры предприятия позволяет обеспечить управление организацией и принятие важных управленческих решений в звеньях всех уровней как по вертикали – между уровнями управления (строительное управление – строительная площадка – бригада), так и по горизонтали – между функциональными отделами и службами.

В строительстве главным источником для планирования объема продаж являются договора строительного подряда, сметы и прочая проектносметная документация. Далее проводится планирование затрат, определяются ожидаемые затраты различных видов, а также число исполнителей производственных операций. Данный подход позволяет улучшить степень контроля за производственными издержками, что достигается путем регулирования остатков материалов на складах и потребностей в наличии материальных и трудовых ресурсов. Затем формируются прогнозные отчеты о доходах и расходах, о движении денежных средств и баланс.

88

Глава 5. Контроллинг в системе управления предприятием

5.1. Принципы, функции и задачи контроллинга

Возникновение и эволюция контроллинга как инструмента управления обусловлены развитием и усложнением структуры рыночных отношений. Контроллинг означает руководство, регулирование, управление, контроль. Понятие контроллинга как научной категории возникло в западной экономической науке и впоследствии в 90-е годы было воспринято в России в связи с поиском механизмов, способных обеспечить эффективное функционирование хозяйствующих субъектов в рыночных условиях.

Теория и практика контроллинга развивались постепенно, проходя ряд последовательных этапов. Истоки контроллинга лежат в области государственного управления и уходят своими корнями в Средневековье. В современном значении слово «контроллинг» как характеристика области задач на предприятии стало использоваться в США с конца 18 века, однако широкое развитие началось с 20-х годов 20 века. Основной причиной появления понятия контроллинга в экономической литературе является промышленный рост, который вызвал усложнение процессов планирования и появление новых подходов к планированию на предприятии. В разных группах предприятий и в разных странах развитие контроллинга шло неравномерно, поэтому сосуществуют концепции контроллинга, соответствующие разным этапам его развития и разным экономическим школам.

Отечественные публикации по проблемам контроллинга, круг которых остается достаточно ограниченным, позволяет систематизировать и обобщить информацию о сложившихся в российской науке теоретикометодологических подходах к контроллингу. Одним из факторов, с которым связано некорректное использование контроллинга, является ошибочное отождествление его с контролем. В действительности контроль представляет собой лишь элемент контроллинга, так как последний является комплексной концепцией, целью которой является координация систем планирования, контроля и информационного обеспечения.

Истоки российской теории и практики контроллинга лежат исключительно в области западных научных школ. По данному конкретному научному направлению отсутствует отечественный практический опыт. В трудах российских ученых вопросы теории контроллинга рассматриваются вне времени и пространства, т.е. отсутствует четкое разграничение концепций контроллинга по отдельным хронологическим периодам и школам, не рассматривается контроллинг в других странах, кроме США и Германии.

Основным является вопрос о сравнительной оценке основополагающих идей о сущности, принципах и функциях контроллинга, обозначаемых в

89

обобщенном виде как концепции контроллинга. В научных публикациях теория контроллинга рассматривается в двух основных аспектах:

1.анализ основных представленных в научных публикациях концепций контроллинга

2.классификация его видов

Внаучной и учебной литературе все концепции принято делить на три группы:

1.контроллинг понимается как функция, интегрированная в систему бухгалтерского учета. При этом основное внимание в ходе экономического анализа сосредотачивается на показателях результатов деятельности предприятия, выраженных в денежном измерении. Концепция ориентируется на общие финансовые результаты, без учета вклада каждого подразделения предприятия в совокупные итоги, на прошлую динамику и на текущие задачи менеджмента.

2.концепция контроллинга, основанная на приоритетной ориентации по обеспечению служб менеджмента информацией, необходимой для принятия решений. Данная информация является комплексной, охватывает качественные и количественные аспекты деятельности предприятия, представлена различными видами показателей, содержит данные о прошлом, настоящем и планируемом или прогнозируемом будущем.

3.концепция контроллинга, ориентированная на управление с акцентом

на координацию, планирование и контроль.

Ключевые положения теории контроллинга можно сформулировать следующим образом:

1.контроллинг – перспективный инструмент в решении задач управления (менеджмента) предприятием, адекватный условиям информационного общества

2.контроллинг ориентирован на обеспечение более высокой эффективности и конкурентоспособности предприятия в условиях неопределенности и нестабильности рыночной среды

3.контроллинг способствует оптимизации процесса управления и принятия управленческих решений

4.контроллинг реализует свои функции, основываясь на базовых положениях системного подхода об интеграции, взаимосвязях, обратных связях при определении комплексной методологии, при охвате всех уровней и сфер управления предприятием

5.классификация контроллинга соответствует уровням принятия управленческих решений на предприятии. Существуют виды контроллинга: стратегический, оперативный, тактический,

операционный Контроллинг – это концепция, направленная на ликвидацию узких мест и

ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов.

90