7208
.pdf
20
∙ прямого счета (к примеру, через расчет трудоемкости и норм обслуживания).
Информационно-техническое обеспечение. Начинается оно с организа-
ции делопроизводства, которое представляет собой полный цикл движения документов с момента их создания работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения. Существуют государственные стандарты по делопроизводству, определяющие требования к оформлению документации.
Информационное обеспечение системы управления человеческими ресурсами представляет собой совокупность решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления
В самом общем виде информационные потоки в системе управления персоналом можно представить следующим образом.
Вознаграждение
персонала
|
|
|
Оценка |
|
Развитие персонала: |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
Организационная |
|
обучение |
||
|
|
|
|
||
|
культура |
|
|
||
|
|
|
|
|
управление |
|
|
|
|
|
|
|
Анализ работ |
|
|
|
|
|
|
|
|
карьерой |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Подбор |
|
|
|
|
|
|
|
|
Адаптация
Рис. 6. Схема основных информационных потоков в системе управления персоналом
Все известные комплексные программные продукты по управлению предприятием включают блок «Управление человеческими ресурсами». Есть и отдельные специализированные программные продукты, посвященные управлению персоналом. Они, как правило, содержат следующие элементы:
Правовое и нормативно-методическое обеспечение системы управле-
ния персоналом. Правовое и нормативно-методическое обеспечение – это совокупность документов, устанавливающих нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, необходимые для управления персоналом и утвержденные в установленном порядке соответствующим компетентным органом или руководством организацией.
К документам организационно-методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение отдельных функций по управлению человеческими ресурсами. К ним относятся: положение по формированию кадрового резерва, положение об организации адаптации работников; рекомендации по
21
организации подбора и отбора персонала; инструкции по соблюдению правил техники безопасности и др. Активно используются положении о подразделении, штатное расписание, должностные инструкции.
Многие из перечисленных документов разрабатываются на основе «Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих», а также «Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих».
Вопросы управления персоналом регламентируются в следующих основных документах организации:
-Устав предприятия;
-Философия предприятия;
-Коллективный договор;
-Правила внутреннего трудового распорядка;
-Трудовой договор сотрудника;
-Положение об оплате труда;
-Положение об аттестации кадров.
Коллективный договор – акт, регламентирующий социально-трудовые отношения работников и работодателей. Порядок и условия заключения коллективного договора определяются законом РФ «О коллективных договорах и отношениях».
В коллективный договор могут включаться взаимные обязательства работодателя и работников по следующим вопросам:
-форма, система и размер оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации и доплаты;
-занятость, переобучение, условия высвобождения работников;
-продолжительность рабочего времени и времени отдыха, отпусков;
-улучшение условий и охраны труда работников, в т.ч. женщин и моло-
дежи;
-добровольное и обязательное медицинское и социальное страхование;
-соблюдение интересов работников при приватизации предприятия, ведомственного жилья;
-экологическая безопасность и охрана здоровья работников на производ-
стве;
-льготы для работников, совмещающих работу с обучением;
-контроль за выполнением коллективного договора и ответственность сторон;
-отказ от забастовок по условиям, включенным в коллективный договор, при своевременном и полном их выполнении.
Коллективный договор утверждается общим собранием (конференцией) работников организации и подписывается представителем работников и работодателем.
Правила трудового распорядка состоят из следующих разделов:
1)общие положения: право на труд, цели правил, использование правил;
2)порядок приема и увольнения работников: необходимые документы, обязанности администрации при приеме, трудовые книжки, прекращение трудового
22
договора; 3) время труда и отдыха; 4) основные обязанности работников; 5) основные обязанности администрации; 6) служебная и коммерческая тайны; 7) меры поощрения и взыскания.
Глава 3. Модели управления человеческими ресурсами
3.1. Модели организационного поведения
Взаимодействие людей в организации описывается определенными закономерностями, которые образуют модель организационного поведения (МОП)
– модель (система) управления человеческими ресурсами.3 Чаще всего рассматриваются 5 моделей организационного поведения:
∙авторитарная;
∙коллегиальная (участие: «Мы посовещались, и я решил»);
∙поддерживающая (разделение ответственности);
∙патерналистская (опека);
∙развивающая (партнерство).
Следующие факторы влияют на выбор модели управления персоналом:
1)корпоративная стратегия управления;
2)степень турбулентности внешней среды. Мы называем турбулент-
ной внешнюю среду, в которой быстро растут непредсказуемость информационных потоков и их скорости;
3)сила власти (зависит от коммуникаций, наличия органов самоуправления и слабых людей в управлении или слабой системы управления персоналом);
4)избыток информации. Системы управления по-разному реагируют на количество информации;
5)состояние мотивации.
Таблица 3 Матрица распределения моделей организационного поведения в зависимости от
степени турбулентности бизнес-среды
Предсказуемость |
Скорость изменения среды |
|
изменения среды |
высокая |
низкая |
Высокая |
Поддерживающая |
Авторитарная |
|
|
(конвейерное производство) |
Низкая |
Развивающая |
Коллегиальная модель |
3 При анализе моделей управления использован соответствующий раздел учебного пособия: Технологии кадрового менеджмента / Под ред. И.В. Мишуровой. М.: МарТ, 2008. 368 с.
23
Таблица 4 Матрица распределения МОП в зависимости от силы власти в организации
Сила личности |
Система управления персоналом |
|
|
сильная |
слабая |
Сильная |
Авторитарная, |
Коллегиальная |
|
развивающая |
|
Слабая |
Поддерживающая (нужна |
Либерализм (безвластие) – |
|
сильная поддержка власти – |
не применять |
|
директора) |
|
Таблица 5 Мотиваторы в разных моделях организационного поведения
Наименование МОП |
Мотиваторы |
Авторитарная |
Страх, голод. Безопасность (компенсирует малень- |
|
кие деньги). Власть (мета-мотиваторы: сила, могу- |
|
щество) |
Коллегиальная |
Страх, голод. Безопасность. Власть (мета- |
|
мотиваторы: сила, могущество). Социальный блок |
Поддерживающая |
Деньги. Успех. Власть. Мета-мотиваторов нет |
Развивающая |
Мета-мотиваторы: творчество (созидатель). Деньги. |
|
Высокий уровень риска, падает управление мотива- |
|
цией |
Рассмотрим подробнее характеристики различных моделей организационного поведения.4
Таблица 6
|
|
Характеристики различных МОП |
|
|
|
|
|
|
Параметр |
|
Свойства параметра |
|
|
|
1. Авторитарная модель |
1. |
Цель |
|
Стандартизация, упорядочение процессов |
2. |
Форма |
|
Бюрократия |
3. |
Движущая сила |
|
Прямое силовое воздействие |
4. |
Устремления управляющего |
|
Упорядочение, стандартизация, управляемость, концентрация ресурсов, ад- |
блока |
|
министрирование |
|
5. |
Устремления людей органи- |
|
Уверенность в завтрашнем дне, стабильный невысокий доход, понятные и |
зации |
|
простые обязанности, место в системе, защищенность |
|
6. |
Морально-психологический |
|
Холодный, формализованный, с элементами манипуляций, психологическая |
климат |
|
зависимость от руководства, ситуационные эмоции |
|
7. |
Ответственность |
|
Должна находиться наверху системы, в управленческом блоке, чаще всего |
|
|
|
распыляется |
8. |
Права |
|
Находятся наверху системы, у остальных – минимально равные, полномочия |
|
|
|
линейные |
9. |
Власть в целом |
|
Распределена неравномерно, каждый элемент старается ее получить; автори- |
|
|
|
тарна, директивна; подавляет; жесткая иерархия; единоначалие и под ответ- |
|
|
|
ственность |
10. Способ выработки решений |
|
Может быть как интуитивным, так и формально-логическим |
|
4 Технологии кадрового менеджмента / Под ред. И.В. Мишуровой. М.: МарТ, 2008. 368 с.
|
|
24 |
|
|
Продолжение табл. 6 |
|
|
|
|
Параметр |
Свойства параметра |
11. |
Способ принятия решений |
Индивидуальный у руководства, соглашательство и исполнение для всех |
|
|
остальных; сужен диапазон альтернатив для окончательной выработки реше- |
|
|
ний |
12. |
Инициатива и инновации |
Не поддерживаются, т. к. мешают упорядоченности |
13. |
Коммуникации |
Односторонние сверху вниз, жесткие, формализованные, отсутствует обрат- |
|
|
ная связь |
14. |
Стиль управления |
Командно-авторитарный, автократический, не предусматривающий никакого |
|
|
участия работников в управлении |
15. |
Система управления |
Жесткая формализованная иерархия, власть должности |
16. |
Контроль |
Жесткий на протяжении всего процесса труда, скрупулезный |
17. |
Мотивация людей в органи- |
Страх, власть, голод; наказание для всех, поощрение – для избранных |
зации |
|
|
18. |
Открытость - закрытость |
Система скорее закрыта, чем открыта |
системы |
|
|
19. |
Сильные стороны модели |
Высокая скорость принятия решений; высокая управляемость, экономия вре- |
|
|
мени на все воздействия на систему, простые решения, возможность концен- |
|
|
трации ресурсов |
20. |
Слабые стороны модели |
Стандартность операций, неадаптивность, невозможность развиваться, бо- |
|
|
язнь ответственности, затраты на системы власти и контроля, отсутствие |
|
|
сильной материальной и нематериальной мотивации |
21. Разделение труда |
Узкоспециальное |
|
22. |
Качество и характеристики |
Формализованная информация содержит только факты |
информации |
|
|
23. |
Фазы жизненного цикла, на |
Выживание, зрелость (стагнация), системный кризис |
которых применение модели |
|
|
эффективно |
|
|
|
|
2. Коллегиальная модель (участие) |
1. Цель |
Активизировать людей в авторитарной системе, использовать их потенциал |
|
|
|
для достижения целей организации, сохраняя управляемость |
2. Форма |
Авторитарная по смыслу, функциональная по форме, партисипативная по |
|
|
|
типу системы управления |
3. Движущая сила |
Прямое силовое воздействие; мотивация (ограниченно); косвенное силовое |
|
|
|
воздействие в форме социального давления и контроля, манипуляций и пси- |
|
|
хологических игр как со стороны руководства, так и со стороны сотрудников |
|
|
организации |
4. Устремления управляющего |
Как и в авторитарной модели, плюс лояльность и преданность, нахождение |
|
блока |
трудовых ресурсов постоянно внутри системы, использование потенциала |
|
|
|
людей для выработки решений, активизация высших потребностей человека |
|
|
(кроме власти) |
5. Устремления людей органи- |
Уверенность в завтрашнем дне, стабильный высокий доход, отсутствие мас- |
|
зации |
штабных обязанностей, место в системе, другие гарантии, защищенность, |
|
|
|
доступ к ресурсам для всех при условии выполнения правил системы; воз- |
|
|
можность ограниченного творчества и развития себя |
6. Морально-психологический |
Теплый, большое количество слухов и сплетен, соблюдение равенства в до- |
|
климат |
ступе к руководству; при этом коллектив единомышленников под эгидой |
|
|
|
носителя идей; сочетается с жестким управлением сверху в целях организа- |
|
|
ции |
7. Ответственность |
На каждом рабочем месте системы; на самом деле – распыляется |
|
8. Права |
Равные возможности у всех, поддерживается социальный пакет; полномочия |
|
|
|
линейные |
9. Власть в целом |
Распределена неравномерно, сконцентрирована наверху; сотрудники выпол- |
|
|
|
няют экспертные функции советников по важным вопросам, отвечая за соб- |
|
|
ственное рабочее место |
10. |
Способ выработки решений |
Формально-логический |
11. |
Способ принятия решений |
Коллегиальный (собрания и совещания), можно увязнуть в бесконечном об- |
|
|
суждении проблем |
12. |
Инициатива и инновации |
Поддерживаются, если одобрены коллективом и соответствуют ресурсам |
|
|
системы и ее упорядоченному существованию |
13. |
Коммуникации |
Многосторонние, слухи и сплетни; управляемые, с обратной связью; хорошая |
|
|
25 |
|
|
|
|
|
циркуляция информации |
|
|
Продолжение табл. 6 |
|
|
|
|
Параметр |
Свойства параметра |
14. |
Стиль управления |
На поверхности – авторитарный, декларативный, фактически – партиципа- |
|
|
тивная система |
15. |
Система управления |
Иерархия в сочетании с экспертной властью, коллегиальными элементами и |
|
|
частичной партиципативностью |
16. |
Контроль |
Жесткий, присущий авторитарной модели |
17. |
Мотивация людей в органи- |
Уверенность в завтрашнем дне, созданная самим коллективом; коллективизм, |
зации |
спаянность; частичное творчество, причастность, нужность, защищенность; |
|
|
|
главное – общение, статус в коллективе |
18. |
Открытость - закрытость |
Система открыта |
системы |
|
|
19. |
Сильные стороны модели |
Большая адаптивность по сравнению с авторитарной моделью, внутреннее |
|
|
тепло и защищенность опеки, ограниченные возможности развития и транс- |
|
|
формации за счет использования потенциала людей |
20. |
Слабые стороны модели |
Сложность в управлении и формировании многослойной идеологии, уходит |
|
|
человеческий капитал |
21. Разделение труда |
Гибрид функционального и узкоспециального |
|
22. |
Качество и характеристики |
Среднее качество информации (недостаточное для системы), суждения, |
информации |
оценки, слухи, сплетни |
|
23. |
Фазы жизненного цикла, на |
Захват рынка, зрелость - как заменитель бюрократии |
которых применение модели |
|
|
эффективно |
|
|
|
|
3. Патерналистская модель (опека) |
1. Цель |
Привязать элементы системы к своему месту надолго – аналог пожизненного |
|
|
|
найма по-японски |
2. Форма |
Бюрократия – наиболее яркая, любая форма (организационная мимикрия) |
|
3. Движущая сила |
Косвенное силовое воздействие в форме социального давления и контроля, |
|
|
|
манипуляций и психологических игр как со стороны руководства, так и со |
|
|
стороны сотрудников |
4. Устремления управляющего |
Как и в авторитарной модели, плюс лояльность и преданность, нахождение |
|
блока |
трудовых ресурсов внутри системы постоянно |
|
5. Устремления людей органи- |
Уверенность в завтрашнем дне, стабильный высокий доход, отсутствие обя- |
|
зации |
занностей, место в системе, другие гарантии, защищенность, доступ к ресур- |
|
|
|
сам для всех равный |
6. Морально-психологический |
Теплый, большое количество слухов и сплетен, соблюдение равенства в |
|
климат |
«проедании» ресурсов, слежка за своими, стукачество, подсидка |
|
7. Ответственность |
Должна находиться наверху системы в управленческом блоке; на самом деле |
|
|
|
- полностью распыляется |
8. Права |
Равные у всех, возникает социальный пакет; полномочия линейные |
|
9. Власть в целом |
Распределена равномерно, каждый элемент старается от нее избавиться; без- |
|
|
|
ответственность, фактически власть отсутствует |
10. |
Способ выработки решений |
Выработка решения отсутствует |
11. |
Способ принятия решений |
«Забалтывание» |
12. |
Инициатива и инновации |
Наказуемы, т.к. заставляют напрягаться и изменяют систему равноправного |
|
|
проедания ресурсов системы |
13. |
Коммуникации |
Многосторонние, фамильярные, несистематические, слухи и сплетни |
14. |
Стиль управления |
На поверхности – авторитарный, фактически – либерализм |
15. |
Система управления |
Слабая иерархия, власть должности; идеология – « коммунистическая» (от |
|
|
каждого – по способности, каждому – по труду) |
16. |
Контроль |
Разрушен |
17. |
Мотивация людей в органи- |
Разрушена, безделье, доступ к ресурсам, уверенность в завтрашнем дне, со- |
зации |
зданная самим коллективом; коллективизм, спаянность |
|
18. |
Открытость - закрытость |
Система закрыта, чужих не принимает |
системы |
|
|
19. |
Сильные стороны модели |
Нет для бизнеса и деятельности вообще; для персонала – социальная защи- |
|
|
щенность (собес в исполнении организации) |
20. |
Слабые стороны модели |
Полная недееспособность |
21. Разделение труда |
Отсутствует |
|
|
|
26 |
|
|
|
|
Продолжение табл. 6 |
|
|
|
|
|
Параметр |
|
Свойства параметра |
22. |
Качество и характеристики |
|
Низкое качество информации, суждения, слухи и сплетни |
информации |
|
|
|
23. |
Фазы жизненного цикла, на |
|
Ни при каких условиях |
которых применение модели |
|
|
|
эффективно |
|
|
|
|
|
|
4. Поддерживающая модель |
1. Цель |
|
Достижение среднего достаточного качества, такой же инициативы, дисци- |
|
|
|
|
плины и возможностей развития |
2. Форма |
|
Функциональная |
|
3. Движущая сила |
|
Мотивация, экспертная власть, основанная на разумной вере в профессионала |
|
4. Устремления управляющего |
|
Развитие системы в соответствии с вызовами внешней среды, сохранение |
|
блока |
|
динамической стабильности и способностей к выживанию системы |
|
5. Устремления людей органи- |
|
Развитие профессионализма, получение краткосрочного значимого матери- |
|
зации |
|
ального результата, удовлетворение потребностей по эго-модели |
|
6. Морально-психологический |
|
Предпринимательский: ценится инициатива, находчивость, энергия, индиви- |
|
климат |
|
дуальный результат; улучшается за счет участия в управлении |
|
7. Ответственность |
|
Должна находиться на каждом рабочем месте системы; рождается ответ- |
|
|
|
|
ственность у персонала за конечный результат; персонал готов брать на себя |
|
|
|
частичную ответственность за общий результат и более полную – за свое ра- |
|
|
|
бочее место |
8. Права |
|
У всех равные возможности, не поддерживается социальный пакет |
|
9. Власть в целом |
|
Распределена относительно равномерно – в соответствии с решаемыми зада- |
|
|
|
|
чами; возникает делегирование полномочий; снижается координация дей- |
|
|
|
ствий |
10. |
Способ выработки решений |
|
Интуитивный и формально-логический |
11. |
Способ принятия решений |
|
Индивидуальный в основном, творческий коллективный, иногда – коллеги- |
|
|
|
альный |
12. |
Инициатива и инновации |
|
Поддерживаются, если приносят ощутимый краткосрочный результат |
13. |
Коммуникации |
|
Многосторонние, с обратной связью; хорошая циркуляция информации; опе- |
|
|
|
рируют в основном фактами |
14. |
Стиль управления |
|
Демократический |
15. |
Система управления |
|
Иерархия в сочетании с экспертной властью, коллегиальными элементами и |
|
|
|
партиципативностью – развитые штабные полномочия и делегирование |
16. |
Контроль |
|
Гибкий, текущий, возникает режим мониторинга |
17. |
Мотивация людей в органи- |
|
Весь диапазон мотиваторов от высших до низших; появляется самореализа- |
зации |
|
ция |
|
18. |
Открытость - закрытость |
|
Система открыта, имеются предпосылки к корпоративному мышлению |
системы |
|
|
|
19. |
Сильные стороны модели |
|
Большая адаптивность по сравнению с авторитарной моделью, опекой, кол- |
|
|
|
легиальной моделью; большие возможности развития; возможность привле- |
|
|
|
чения большого количества людей с развитой мотивацией; возможность ис- |
|
|
|
пользования человеческого потенциала в большей степени, чем в других мо- |
|
|
|
делях |
20. |
Слабые стороны модели |
|
Сложность в управлении и формировании системной мотивации, руководи- |
|
|
|
телю необходимо быть харизматической личностью и профессионалом, |
|
|
|
необходимы гибкий контроль и мониторинг, возрастают затраты на форми- |
|
|
|
рование и поддержание работоспособности системы; необходима нематери- |
|
|
|
альная мотивация и сложное системное управление |
21. Разделение труда |
|
Гибрид функционального и узкоспециального, тяготеет к широкой специали- |
|
|
|
|
зации, но не универсальное |
22. |
Качество и характеристики |
|
Среднее качество информации (недостаточное для системы), суждения, |
информации |
|
оценки, слухи и сплетни |
|
23. |
Фазы жизненного цикла, на |
|
Захват рынка, зрелость как заменитель бюрократии |
которых применение модели |
|
|
|
эффективно |
|
|
|
|
Параметр |
|
Свойства параметра |
|
|
|
5. Развивающая модель (партнерство) |
|
|
27 |
|
|
|
1. Цель |
Развитие бизнеса за счет развития личности |
|
2. Форма |
Адаптивные структуры (органические) – команда |
|
|
|
Окончание табл. 6 |
|
|
|
3. Движущая сила |
Творчество |
|
4. Устремления управляющего |
Развитие системы: динамическая стабильность; способность к выживанию |
|
блока |
системы; конкурентные преимущества (прорывы) |
|
5. Устремления людей органи- |
Метамотиваторы (развитие, путь, цель, процесс, достижение, спасение, пат- |
|
зации |
риотизм, помощь, создание и др.) |
|
6. Морально-психологический |
Гармония: полное отсутствие конкуренции внутри, возможны трения с мате- |
|
климат |
ринской организацией, необходима малочисленность |
|
7. Ответственность |
Вся полнота ответственности за конечный результат передается от человека к |
|
|
|
человеку в организации на основе профессионализма и потенциала – способ- |
|
|
ности эффективно достичь поставленной цели |
8. Права |
У всех равные полномочия (органическая власть) |
|
9. Власть в целом |
Распределена относительно равномерно, перетекает, координация находится |
|
|
|
в режиме «автоподстройки», система самообучающаяся |
10. |
Способ выработки решений |
Интуитивный, используются креативные способности, формально- |
|
|
логическая обработка информации и реализация решения |
11. |
Способ принятия решений |
Индивидуальный в основном, творческий коллективный, иногда - коллеги- |
|
|
альный; сферы ответственности разделены, но у всех - универсальный харак- |
|
|
тер деятельности (коммуникативная деятельность) |
12. |
Инициатива и инновации |
Развивается |
13. |
Коммуникации |
Многосторонние, с обратной связью, хорошая циркуляция информации; опе- |
|
|
рируют в основном с фактами; единое информационное поле |
14. |
Стиль управления |
Единство, ценность личности, равный «профессионализм», стиль «невмеша- |
|
|
тельство» |
15. |
Система управления |
Горизонтальная одноуровневая |
16. |
Контроль |
Жесткий контроль за результатами труда и мониторинг за всеми остальными |
|
|
целями, ценностями и методами достижения целей |
17. |
Мотивация людей в органи- |
Весь диапазон мотиваторов от высших до низших; появляется самореализа- |
зации |
ция в широком понимании |
|
18. |
Открытость - закрытость |
Система закрыта; имеются предпосылки к антикорпоративному мышлению |
системы |
при несовпадении целей команды с целями материнской организации |
|
19. |
Сильные стороны модели |
Максимальная эффективность в динамичных и непредсказуемых условиях, |
|
|
адаптивность, гибкость и нестандартность решений; мощный синергетиче- |
|
|
ский эффект |
20. |
Слабые стороны модели |
Сложность в управлении и формировании, руководителю необходимо быть |
|
|
суперпрофессионалом, необходимы жесткий контроль и мониторинг, возрас- |
|
|
тают затраты на формирование и поддержание работоспособности системы; |
|
|
необходима нематериальная мотивация и сложное системное управление |
|
|
целями и ценностями |
21. Разделение труда |
Гибрид функционального и узкоспециального, тяготеет к широкой специали- |
|
|
|
зации, но не универсальное |
22. |
Качество и характеристики |
Среднее качество информации (недостаточное для системы), суждения, слу- |
информации |
хи и сплетни |
|
23. |
Фазы жизненного цикла, на |
Эмбриональная, выживание, системный кризис как заменитель авторитарной |
которых применение модели |
формы организации |
|
эффективно |
|
|
3.2. Выбор модели управления человеческими ресурсами
Фазы жизненного цикла организации всегда тесно связаны с корпоративной базовой стратегией и определяют стратегию управления персоналом, а также модель организационного поведения.5
5 Технологии кадрового менеджмента / Под ред. И.В. Мишуровой. М.: МарТ, 2008. 368 с.
28
Таблица 7 Соответствие базовых стратегий организации, стратегий управления
персоналом и моделей организационного поведения
Базовые стратегии |
Фаза жизненного |
Стратегии управления |
Модель органи- |
|
цикла |
персоналом |
зационного |
|
организации |
|
поведения |
ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ: |
Эмбриональная |
Коучинг персонала. |
Развивающая |
развитие компании, продукта, |
Детство |
Акцент на инновации и НИОКР. |
|
сбытовой сети, управления, |
Юность (первая |
Повышение профессионализма и |
|
интенсификация внутренней |
половина) |
темпов личного развития |
|
среды |
|
|
|
ЭКСТЕНСИВНЫЙ РОСТ: |
Юность (первая |
Концентрация ресурсов и власти. |
Авторитарная, |
размеров компании, количе- |
половина) |
Упорядочивание и стандартизация, |
коллегиальная |
ства филиалов и аффилиро- |
Зрелость (первая |
системы управления качеством. |
|
ванных компаний, экспансия |
треть) |
Профессионализм в необходимых |
|
на новые территории и новые |
|
строго ограниченных пределах |
|
сегменты рынка без развития |
|
|
|
производства и управления |
|
|
|
СОВМЕСТНЫЕ ПРЕДПРИ- |
Юность |
Создание поликультурных компа- |
Поддерживающая |
ЯТИЯ: венчурное развитие |
Зрелость (вторая |
ний, интеграция и ассимиляция |
|
бизнеса |
треть) |
культур |
|
ИНТЕГРАЦИЯ: вхождение |
Зрелость (вторая и |
Концентрация ресурсов и власти, |
Авторитарная, |
компании в производящие |
третья стадии) |
упорядочение и стандартизация, |
коллегиальная |
сети (ТПГ, ФТПГ и другие |
|
системы управления качеством; |
|
образования), интеграция |
|
профессионализм в необходимых, |
|
компанией в свою сеть дру- |
|
строго ограниченных пределах, |
|
гих компаний |
|
усложнение управления |
|
ДИВЕРСИФИКАЦИЯ разно- |
Юность |
Коучинг персонала, акцент на инно- |
Развивающая, |
го рода: расширение отрас- |
Зрелость |
вации и НИОКР, повышение про- |
поддерживающая |
лей, предприятия которых |
Системный кризис |
фессионализма и темпов личного |
|
входят в состав компании, |
(умирание) |
развития; развитие инициативы и |
|
бэнчмаркинг, холдинги |
|
предприимчивости каждого |
|
КОНЦЕНТРАЦИЯ: усилия |
Детство |
Коучинг персонала, акцент на ин- |
Развивающая |
сосредоточены на одном или |
Юность |
новации и НИОКР, повышение про- |
|
нескольких избранных |
|
фессионализма и темпов личного |
|
направлениях, специализа- |
|
развития |
|
ция, «вечное детство» |
|
|
|
ПОВОРОТ НА 1800: измене- |
Возможен на каж- |
Полная моментная или постепенная |
От авторитарной |
ние пути развития с интен- |
дой стадии разви- |
реорганизация |
к развивающей |
сивного на экстенсивный и |
тия в определен- |
|
или наоборот |
наоборот |
ный момент |
|
|
ОТКАЗ ОТ ВЛАДЕНИЯ: |
Зрелость |
Затухание производственных про- |
Опека |
рентное существование ком- |
|
цессов, отказ от профессионализма, |
|
пании за счет аффилирован- |
|
покой, стабильность и неизменность |
|
ной собственности при не- |
|
|
|
возможности своего развития |
|
|
|
ни экстенсивным, ни интен- |
|
|
|
сивным путем |
|
|
|
ЛИКВИДАЦИЯ: продажа, |
Зрелость |
Антикризисное управление |
Авторитарная |
банкротство, сужение рынка, |
Системный кризис |
|
модель по форме |
сжатие компании, антикри- |
|
|
и развивающаяся |
зисное управление, дробле- |
|
|
- по сути отноше- |
ние компании, вертикальная |
|
|
ний (командный |
интеграция |
|
|
дух в компании) |
29
Глава 4. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации
4.1. Стратегия и кадровая политика организации
Основа стратегического управления организацией – ее человеческие ресурсы. Это хорошо видно из определения стратегического управления, данного О. С. Виханским и А.И. Наумовым: «Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе».
Появление стратегического управления - это реакция на ускорение изменений во внешней среде и снижение их предсказуемости. В новой ситуации, писал в 1981 г. Р. Акофф, предприятия могут:
∙учиться прогнозировать изменения как можно точнее и с возможно большим опережением, чтобы реагировать на них быстрее, т. е. развивать способность адаптироваться к изменениям;
∙усилить влияния предприятия на изменения, пытаться управлять процессами, происходящими во внешней среде.
Оба эти подхода со временем синтезируются в стратегическом управле-
нии.
В соответствии с изменениями во внешней среде в теории и практике управления менялись представления о содержании и методах управления человеческими ресурсами, о чем мы уже говорили, рассматривая эволюцию концепций управления.
Именно благодаря особым качественным характеристикам персонала формируются стержневые компетенции организации, лежащие в основе ее долгосрочных (не копируемых) конкурентных преимуществ.
Конечным результатом стратегического управления являются:
1) стратегия организации; 2) ее стратегический потенциал, позволяющий реализовать и развивать стратегию, прежде всего человеческий потенциал орга- низации (человеческие ресурсы и возможности).
Следовательно, стратегическое управление человеческими ресурсами –
это управление формированием конкурентоспособного человеческого потенциала организации.
Управлению человеческими ресурсами присущи основные качества стратегического управления: интеграция интересов всех участников процесса управления (акционеров, менеджеров, сотрудников, потребителей, поставщиков, органов власти, профсоюзов) и быстрое реагирование на ситуационные