6455
.pdfэти сигналы, участники общения способны, опираясь на интуицию, жизненный опыт и определенные знания, расшифровать такую информацию, которая не предъявляется партнером или сознательно
скрывается им.
Управленческая информация: ее виды и свойства.
В теории управления целесообразно применять определение информации, как совокупность сведений об изменениях, совершающихся в системе и окружающей ее среде, которая уменьшает степень неопределенности наших знаний о конкретном объекте, это обмен сведениями (данными) между людьми, человеком и автоматом, автоматом и автоматом. Главное, что информация есть предмет, средство и продукт управленческого труда. Важно подчеркнуть ряд требований, предъявляемых к управленческой информации: надежность и достоверность, своевременность, адресность и возможность многократного использования. Действительно ценной является только та информация, которая уменьшает неопределенность в конкретной управленческой ситуации.
Информация является основой процесса управления, труд управляющего и состоит в ее изучении и обработке. От уровня организации сбора, обработки и передачи информации зависит эффективность управления.
Управленческая информация имеет ряд особенностей:
∙большие объемы информации должны обрабатываться в жестко ограниченные сроки;
∙исходная информация подвергается неоднократной обработке с различных производственных точек зрения и с учетом требований потребителей;
∙исходные данные и результаты расчетов хранятся длительное время. Управленческую деятельность можно условно разделить на три
основные категории. И именно они определяют преобладающие по важности, по распространению категории управленческой информации.
Информация по стратегическому планированию позволяет высшему управлению нести ответственность за установление долгосрочных целей, накопление ресурсов для достижения этих целей и формулирование политики их достижения. Такая информация может включать перспективные оценки среды, экономические прогнозы и демографические тенденции.
Контрольная управленческая информация используется управляющими среднего уровня для координации различных подконтрольных им действий, приведения ресурсов в соответствии с задачами и разработки согласованных оперативных планов. Информация, которая необходима этим управляющим, может включать производственные сводки и действия, предпринимаемые другими управляющими среднего уровня.
Оперативная информация помогает управляющему нижнего уровня выполнять обычные и повседневные операции, такие, как расчет
20
заработной платы и финансовые расчеты, составление табелей и управление запасами. Этим управляющим были бы необходимы данные о взаимодействии и проблемах, о политике и процедурах, а также о деятельности управляющих в родственных структурах, подразделениях.
Хотя управляющие на различных уровнях организации имеют различные потребности в информации (табл. 4), все они сталкиваются с общим требованием самой информационной системы. Производя больше полезной информации на более широкой основе, система облегчает для контролирующего наблюдателя выявление плохих или слабых решений7.
Таблица 4 Соответствие потребностей управляющих возможностям ИУС
Среди наиболее важных видов источников информации можно выделить:
1.источники внутри самой компании: специализированные группы сотрудников, деятельность специализированных групп сотрудников, периодические отчеты, всевозможные информационные связи,
2.публикуемые источники, такие, как: отчеты правительственных агентств, отчеты торговых организаций, научные публикации, торговые журналы, справочники и списки, общие публикации,
7
http://www.hist.bsu.by/images/stories/files/uch_materialy/dok/4_kurs/KITDOU_Popova/6.pd f
21
3.другие компании: поставщики, рекламные агентства и средства массовой информации, заказчики (включая дилеров и оптовиков), конкуренты,
4.информационная индустрия: фирмы, занимающиеся исследованиями в области маркетинга, другие специализированные агентства, такие, как служба газетных вырезок, служба проверки рекламы, служба кредита и т.д.
Основные свойства управленческой информации:
∙краткость: информация должна быть четкой, не содержать ничего лишнего и не концентрировать внимание ее потребителя на несущественных или не относящихся к делу сведениях;
∙точность: пользователь должен быть уверен, что информация не содержит ошибок или пропусков, а также намеренного искажения;
∙оперативность: информация должна предоставляться в сроки, дающие возможность быстро сориентироваться и вовремя принять эффективное управленческое решение. В противном случае она малопригодна для целей управления;
∙сопоставимость: информация, полученная в разное время и по различным отделам/подразделениям, должна быть сопоставима;
∙целесообразность: информация должна соответствовать той цели, для которой она подготовлена. Информация должна помогать в решении конкретных управленческих задач;
∙рентабельность: подготовка информации не должна стоить больше, чем выгоды от ее использования. Затраты по подготовке внутрифирменной информации не должны превышать экономический эффект от ее использования;
∙объективность: информация должна быть непредвзятой и беспристрастной, дающей объективную оценку ситуации;
∙адресность: информация должна отвечать требованиям конкретного пользователя и соответствовать уровню его подготовленности и положению в иерархии компании;
∙аналитичность: информация, используемая для внутренних управленческих целей, должна содержать данные текущего экспресс-анализа или предполагать возможность проведения последующего анализа с наименьшими затратами;
∙полезность: информация должна привлекать внимание руководителей к сферам потенциального риска и объективно оценивать работу менеджеров предприятия;
∙конфиденциальность: как правило, управленческая информация носит конфиденциальный характер и требует защиты.
22
Тема 2. Формирование профессиональных и личных качеств эффективного менеджера
Развитие эффективных деловых навыков: уверенность в себе, лидерские качества, проактивное поведение.
Чем сильные менеджеры отличаются от слабых? Большинство руководителей, и отечественных и западных, залогом успеха считают так называемые «мягкие навыки» или мягкое управление (soft skills). И первым среди них – умение эффективно управлять людьми. Если менеджер добьется того, что заставит уборщицу поверить, что она «помогает создавать ракеты», компания станет – миллионером. И менеджер тоже.
«Большинство сделок на 50% состоит из эмоций и на 50% из экономических соображений». Инвестиционный банкир Феликс Рохатин так отзывался об изменчивой динамике переговоров. Есть мнение, что соотношение другое: «80% - эмоции и 20% - деньги». Однако, все согласны в одном: деньги в бизнесе решают далеко не все.
«А что же является решающим для успеха в бизнесе?» Уметь договариваться с клиентами... Грамотно управлять персоналом... Быть профессионалом в своем деле... Уметь разрешать конфликты...
Эффективность бизнес-процессов... Уметь рисковать и нести ответственность... Эффективные организационные коммуникации... Уметь поддерживать в себе мотивацию к достижению целей... Уметь расставлять приоритеты в жизни... Быть честными... Уметь дружить... Быть знакомым с нужными людьми... Знать, чего ты сам хочешь от жизни... Уметь доказать свою точку зрения, убедить в своей правоте...
Список получился внушительным с точки зрения тех требований, которые он предъявляет к компетенции менеджера. Больше половины списка составляют так называемые «мягкие» навыки - soft skills. Очевидный тренд в сторону soft skills не случаен, и отражает общие тенденции в современном менеджменте.
Исследования, проводившиеся последние двадцать лет по всему миру, привели многих специалистов к выводу, что компетентный менеджмент является основным условием организационного успеха. Эти исследования проводились в различных отраслях экономики и в организациях различного типа. Вот выводы исследования 968 фирм, представляющих все основные отрасли экономики США. В организациях, менеджеры которых действовали достаточно эффективно (применяли эффективные стратегии управления, будучи компетентными в вопросах менеджмента), текучесть рабочей силы снизилась в среднем на 7%, доходы возросли на $3814 (в расчете на одного сотрудника), объемы продаж – на $27044 (на одного сотрудника), ценные бумаги подорожали на $18641 (на одного сотрудника) по отношению к соответствующим показателям фирм с менее эффективным управлением8.
8 Марецкая И. Навыки эффективного руководителя // E-xecutive.ru // http://www.e-xecutive.ru/management/biznes-liderstvo/1313027-navyki-effektivnyh-menedz herov
23
Американский деловой портал Inc. Дал обзор главных приемов эффективной коммуникации, которыми пользуются настоящие лидеры.
1. Больше слушают, чем говорят.
Особенные руководители лучше других понимают, зачем человеку два уха и только один рот. Чтобы больше слушать и меньше говорить. Людям вокруг важно чувствовать, что их слышат и понимают. Умение хорошо слушать – один из главных навыков профессионалов, с которыми хочется работать. Они прикладывают искренние усилия, чтобы понять, что говорят сотрудники, а также демонстрируют свое внимание к говорящему.
2. Максимально прозрачны, понятны и доступны Настоящие бизнес-лидеры ведут себя последовательно, а не
примеряют маску добродетели в честь собраний и формальных мероприятий. К ним можно обратиться с любым вопросом и лично получить исчерпывающий ответ. Так, например, поступают лидеры Google. C момента основания руководители американского офиса этой компании практикует политику максимальной открытости и прозрачности. Что, например, подразумевает использование системы Objectives and Key Results (OKR) – оценки достижения целей и ключевых результатов.
Уже в самый первый день работы в Google новичок может ознакомиться с OKR любого сотрудника, в том числе, и самых высокопоставленных менеджеров. По пятницам проводятся встречи сотрудников и руководства, где каждый может задать волнующий вопрос и высказаться. В компании считают, что чем большим количество информации располагает персонал, тем выше его эффективность. Сотрудникам не дают ложных обещаний и не покрывают ошибки отдельных руководителей. Такое отношение позволяет людям чувствовать свою ценность, что является основой для построения успешного бизнеса, отмечают психологи и бизнес-коучи.
3. Обращаются к толпе, но разговаривают с каждым Согласитесь приятно, когда спикер, выступая перед аудиторией,
обращается именно к вам. Это умение есть только у выдающихся профессионалов. Благодаря ему у каждого слушателя создается ощущения причастности к теме обсуждения и персональной важности.
О том, какое впечатление оставляют такие люди, рассказывает редактор новостного интернет-проекта: «Я закончила филологический факультет университета пять лет назад. У нас был удивительный преподаватель по культурологии. Каждая его лекция была не монотонным цитированием абзацев из учебника, а настоящей дискуссией, обращением, откровением. Он имел необыкновенную и очень приятную особенность: общаясь со всей аудиторией, как будто лично обращался к каждому и вплетал в контекст то, что интересно этому человеку. Это было что-то особенное. Вся группа до сих пор помнит эти лекции и все, чему нас учили. Когда такие люди становятся руководителями – это чудесно. С ними
24
приятно и хочется работать. Больше я таких спикеров и руководителей не встречала»9.
4. Всегда находят время для поощрения и похвалы Исследования Гарвардского университета выявили, что количество
поощрений, получаемых командой, прямо пропорционально успешности выполняемой ей работы. Этот прием работает даже в самых непродуктивных коллективах: стоит добавить немного пряников, дела начинают идти лучше. По мнению Inc., исключительные руководители находят возможность подбодрить и поощрить коллектив даже в период самого жесткого цейтнота. В результате сотрудники получают дополнительный стимул для работы, чувствуют себя востребованными.
Важно при этом, чтобы похвала была заслуженной. Для этого руководителю важно выработать объективные критерии оценки труда сотрудников и тонко чувствовать свой коллектив. Но такое бывает далеко не всегда.
5. Они конструктивны «Великие лидеры никогда не жалуются на инструменты, которые дает
им жизнь. Они делают все возможное, чтобы отточить их и использовать максимально эффективно», – говорит известный эксперт по лидерству, американский консультант и писатель Саймон Синек. Исключительные начальники хорошо умеют управлять своими эмоциями. Если такие люди сталкиваются с неудачами, они не накаляют вокруг себя атмосферу, а организуют конструктивный разбор полетов в спокойной обстановке. Их и сотрудников это делает сильнее, спокойнее и продуктивнее.
6. Приветствуют и поощряют обратную связь Обратная связь с сотрудниками - их мнения, идеи, отзывы и
пожелания – очень ценны для хороших руководителей. Они с радостью принимают конструктивные предложения от работников и стимулируют их желание делиться своими соображениями по тому или иному поводу. При этом статус сотрудника не играет роли. Нередки случаи, когда действительно ценные идеи исходят от новичков, способных оценить положение дел в компании свежим взглядом.
7. Всегда объясняют, почему Исключительно эффективные руководители никогда не ведут
коллектив в неизвестность и, обозначая новые цели, всегда объясняют, почему и зачем это важно. Достаточно ли аргументов от руководства получают сотрудники в реальности? Их могло бы быть и больше10.
Для некоторых менеджеров и организаций сегодняшнего дня свойственна модель лидерства, которая первоначально охарактеризована в работе Н. Макиавелли «Государь». В ней автор утверждает, что лидеру «нет
9 Бедарева О. 7 отличий крутого босса от посредственного начальника // E-xecutive.ru // http://www.e-xecutive.ru/management/biznes-liderstvo/1986149-7-otlichii-krutogo-bossa-ot- posredstvennogo-nachalnika
10 Бедарева О. 7 отличий крутого босса от посредственного начальника // E-xecutive.ru // http://www.e-xecutive.ru/management/biznes-liderstvo/1986149-7-otlichii-krutogo-bossa-ot- posredstvennogo-nachalnika
25
необходимости обладать хорошими качествами, но важно создавать впечатление, что они есть, полезно быть великим притворщиком и лицемером». Иногда лидеры рассматривают себя как прирожденных правителей, в чьи руки организации должны быть переданы целиком и полностью. Это свойственно тем организациям, которые погрязли во внутренних интригах, а с другой стороны, является признаком появления и развития таких интриг11.
Для XXI века такая модель не эффективна. Она проигрывает перед другой моделью, в которой акцент делается на тонком искусстве убеждения. Идея, что цель оправдывает средства, постепенно сходит на нет. Искусство управления отношениями является целью, при помощи которой можно создавать будущие возможности.
Современные лидеры понимают, что необходимо поделиться частью контроля, чтобы получить результаты, другими словами, они действуют как наставники, а не как боссы. Вместо того чтобы рассматривать лидерство как синоним диктатуры, лидерство есть более тонкое искусство, связанное с человеческими аспектами деятельности. Активно ломается барьер между лидерством и менеджментом.
Н. Тичи разработал концепцию «двигателя лидерства», основная идея которой состоит в том, что в деловых организациях, добивающихся долгосрочного, устойчивого успеха, лидеры в высшем эшелоне менеджмента уделяют особое внимание формированию лидеров на всех уровнях управления. Иными словами, эффективный лидер не только сам обладает набором качеств и умений, необходимых для управления организацией и ее процветания в быстро изменяющейся окружающей среде, но и умеет подготовить квалифицированных последователей и преемников, стремясь превратить их из последователей в самостоятельно мыслящих лидеров. При этом лидеры рассматривают собственное научение и обучение других как одну из своих основных функций и используют для этого любые возможности.
Эффективные лидеры обладают тем, что Н. Тичи назвал передаваемой точкой зрения - четко структурированной системой идей, основанных на знаниях и системе ценностей, которая формулируется лидером таким образом, что полностью и без затруднений воспринимается последователями. Более того, воспитание новых лидеров в таких организациях становится частью корпоративной культуры, таким образом, включается «двигатель лидерства».
Лидерство связывается с проявлением:
1. Особых мотивационных установок:
∙ проактивная ориентация - лидеры характеризуются большой жизненной энергией и проявлением активности, так как для них важны действия и результаты, то они скорее инициируют действия, чем отвечают на действия других, они выдвигают программы действий и принимают на себя ответственность за их реализацию;
11 Огарков А.А. Эффективные заменители лидерства // Элитариум // http://www.elitarium.ru/zameniteli_liderstva/
26
∙ ориентация на достижение успеха - лидеры стремятся к достижению успеха и способны воодушевлять других к достижению более высоких и качественных результатов, устанавливая высокие стандарты деятельности для себя и других;
2. Навыков межличностного общения:
∙ ориентация на развитие - лидеры рассматривают деятельность в развитии, они сами стремятся к постоянному развитию и способствуют развитию своих последователей, обучая их и поручая им
более сложные задания;
∙ управление взаимодействиями - лидеры могут формировать сплоченные команды, объединенные общим видением проблемы, интегрируют усилия последователей для достижения поставленной цели и
заряжают их своей энергией;
∙ поиск на основе межличностного общения - лидерство основано на создании и поддержании благоприятного социально-психологического климата в коллективе последователей, способствующего развитию самостоятельности и инициативы последователей;
3. Представительских навыков:
∙уверенность в себе - лидеры обладают хорошими познавательными навыками, перерабатывают разнообразную информацию по роду своей деятельности и вырабатывают видение будущего, что позволяет им быть уверенными в правильности выбранного направления и
вуспешности реализации принятых планов;
∙навыки презентации - лидеры способны улавливать и
выражать общее мнение своих последователей по значительным вопросам, представляя при этом собственные взгляды, как и точку зрения других, ясно, коротко и простым языком, проявляя себя хорошими ораторами;
4. Мотивационных навыков и умения влиять на других:
∙ влияние - выражается в воздействии личного авторитета лидера на поведение части или всей команды последователей, так как личный пример, доверие и уважение, которыми пользуются лидеры у подчиненных, способствуют вовлечению их в активную деятельность и
позволяют вести за собой к достижению поставленных целей; ∙ диапазон мотивации - лидеров отличает широкий диапазон
применяемых мотивационных средств, использование преимущественно позитивных методов, умение обходиться при проведении управляющих воздействий без применения административных мер наказания.
Вопрос о качествах лидера неуместен, так как ситуация может востребовать любых качеств человека и соответственно лидером может стать любой член группы. Нецелесообразно, чтобы роль лидера исполнял один человек на протяжении всего периода работы неформальной группы, команды.
При реализации конкретного интереса (проекта) часто оказывается, что его лидером в разные периоды времени должны становиться разные люди, чья компетенция наиболее соответствует данной фазе проекта. Это не
27
означает, что лидеры, выполнившие свои функции на предшествующих фазах, должны покидать команду. Они могут продолжать в ней работать, но теперь уже в роли последователей. Таким образом, одно и то же лицо должно уметь быть и лидером, и последователем, а лидерство может передаваться, как эстафетная палочка. Такой подход получил название
разделенного лидерства.
В некоторых ситуациях совсем не обязательно иметь активного лидера, ориентированного на выполнение задания, чтобы сотрудники успешно справились с этим заданием. Существуют заменители лидерства - характеристики индивидуума, задания или организации, позволяющие добиться высоких результатов в отсутствие лидерства (теория С. Керра и Дж. Джермиера).
Эффективные заменители лидерства делятся на три категории:
1. Связанные с последователями:
∙способности, опыт, обучение, знание;
∙потребность в независимости;
∙профессиональная ориентация;
∙равнодушие к организационным вознаграждениям.
2. Связанные с заданием:
∙однозначная и рутинная работа;
∙методологически инвариантная работа;
∙работа обеспечивает собственную обратную связь относительно выполнения;
∙работа, удовлетворяющая по существу.
3. Связанные с организацией:
∙формализация (однозначные планы, цели, области работы или ответственность);
∙негибкость (жесткие, обязательные для: исполнения правила и процедуры);
∙высокоспециализированная поддержка (рекомендации и консультации);
∙сплоченная рабочая группа;
∙организационные вознаграждения находятся вне контроля
лидера;
∙лидер и последователи разделены пространственно12.
Тайм-менеджмент.
Тайм-менеджмент — это методика организации своего времени, и, как следствие, улучшение эффективности его использования. Тайм-менеджмент является для многих людей стилем жизни, который позволяет им избежать постоянных стрессов.
Тайм-менеджмент подразумевает под собой действие или совокупность действий по тренировке осознанного контроля над количеством времени, которое затрачивается на определенные виды
12 Огарков А.А. Эффективные заменители лидерства // Элитариум // http://www.elitarium.ru/zameniteli_liderstva/
28
деятельности и посредством которого можно существенно увеличивать свою продуктивность и результативность.
Цель тайм-менеджмента — установление определенных отношений со временем, в частности, его подчинение своим целям. В процессе осваивания тайм-менеджмента люди учатся грамотно распределять время: какому делу стоит уделить внимание, а какому не стоит.
Тайм-менеджмент включает в себя широкий спектр деятельности, в числе которых:
- постановка целей, -планирование и распределение времени,
-делегирование задач и управление ресурсами,
-анализ затрат времени,
-фиксация времени,
-приоритезация,
-составление списков и т.д.
Правила эффективного использования времени:
1.Всегда составляйте план на рабочий день. Именно план наглядно отразит первоочередные задачи.
2.Определите, когда ваша производительность труда самая высокая. На это время следует планировать самые трудные дела.
3.Все дела, которые могут отвлечь от работы в рабочее время, смело откладывайте.
4.Различные встречи, совещания начинайте в обусловленное время. Не ждите тех, кто опоздал.
5.Научитесь вносить коррективы в свой план в зависимости от ситуации.
6.Будьте предусмотрительным и подумайте о том, какие случайности
могут вас отвлечь от работы.
Личная документация (автобиография, резюме, расписка, заявление, доверенность, объяснительная записка и др.).
Слово автобиография греческого происхождения и состоит из трёх частей autos, bios, grapho. В современном русском литературном языке употребляется в значении «описание своей жизни». Различают две разновидности автобиографии: автобиография - официальный документ и автобиография - литературное произведение.
Вавтобиографии - официальном документе человек описывает свою жизнь и деятельность. Она составляется и подаётся обычно при поступлении в учебное заведение или на работу. Форма деловой автобиографии включает, как правило, следующие элементы: 1) наименование документа; 2) текст автобиографии; 3) дата написания; 4) подпись составителя.
Втексте автобиографии указываются: 1) фамилия, имя, отчество того, кто составляет автобиографию; 2) основные факты из жизни: дата и место рождения, сведения об образовании, трудовой и общественной деятельности, награды (поощрения); 3) краткие сведения о составе семьи (где и кем работают или учатся члены семьи); 4) домашний адрес.
29