4621

3.Государственное регулирование перемещения капитала, экспорта прибыли и иных операций, связанных с перемещением капитала.

4.Регулирование цен и трудовых отношений.

5.Анализ антимонопольного законодательства и его влияние на внедрение конкретного бизнеса (наличие рисков для предпринимателя и фирмы).

6.Анализ механизма налогообложения фирм и частных лиц.

7.Анализ стабильности правовой системы страны и оценка возможных

рисков.

8.Регулирование создания и трансформации бизнеса, регулирование цен

итрудовых отношений.

9.Общая оценка стабильности правовой системы страны и вероятный прогноз опасностей с этой стороны.

4.3. Структура политического анализа

Политический анализ внешней среды осуществляется по следующим факторам:

1.Анализируется политическая обстановка в принимающей стране и ее отношения со страной базирования МНК.

2.Осуществляется оценка межгосударственных соглашений между странами, которые необходимо учитывать предпринимателю в принимающей стране.

3.Анализируются политические блоки и их влияние на бизнес в принимающей стране (их возможное влияние на бизнес предпринимателя).

4.Выявляются наиболее влиятельные партии и общественные организации, включая видных политических лидеров.

5.Выявляются основные соперники на ближайших выборах и оцениваются риски изменения политических пристрастий и национальных политических ориентиров.

6.Дается краткая характеристика связки «бизнес – политика (фирмы, партии, лидеров)».

7.Анализируются роль и влияние региональных властей и религиозных конфессий на развитие конкретного бизнеса в стране импортере, включая оценку общей политической обстановки в принимающей стране.

4.4. Ролевые функции международного менеджера

Успех выхода на международный рынок конкретной фирмы во многом определяется тем, насколько грамотно и своевременно международный менеджер оценивает базовые элементы внешней среды и те проблемы, с которыми будет сопряжена работа его компании. В свете этого определим семь основных ролей международного менеджера:

1. Роль организатора стратегического поиска по использованию накопленного стратегического потенциала фирмы на внешнем рынке:

20

–выделение совместно с командой ключевых направлений поиска страны импортера товаров (услуг), технологий, проектов и т.п.;

–привлечение специалистов для предварительного анализа собранной информации;

–окончательный выбор страны и вероятных переговорщиков.

2.Роль стратегического модератора и мотиватора (это будет продажа товаров (услуг), лицензий фирмы или прямые зарубежные инвестиции, чтобы получить доступ к более эффективным факторам производства). Все планируемые действия требуют мотивации заинтересованных сторон.

3.Международный менеджер выступает в роли проводника национальных особенностей той страны, на культуру которой следует опираться фирме при решении проблем коммуникации.

4.Международный менеджер как эффективный руководитель и организатор интернационального коллектива специалистов-предпринимателей.

5.Международный менеджер как искусный дипломат. Дипломатический талант необходим везде: от грамотных, тонко проводимых переговоров до решения непростых проблем взаимоотношения с местными властями в стране пребывания.

6.Международный менеджер как общественный деятель. Участие в общественной жизни страны пребывания – непременное условие эффективности

истабильности бизнеса за рубежом. Здесь заметную роль играет культурная составляющая.

7.Международный менеджер – как «стратегический оптимизатор» своего бизнеса. Бизнес не стоит на месте, он постоянно видоизменяется и надо успевать замечать эти изменения и принимать соответствующие изменения.

Следует отметить, что если экономические, правовые и политические оценки могут готовить для международного менеджера соответствующие службы фирмы, то в культурном формате он должен достаточно глубоко разбираться сам.

Вопросы для повторения:

1.Охарактеризуйте структуру экономического анализа внешней среды.

2.Охарактеризуйте структуру правового анализа внешней среды.

3.Охарактеризуйте структуру политического анализа внешней среды.

4.Назовите ролевые функции международного менеджера.

5. Организационные структуры МНК

5.1.Типы организационных структур МНК

Срасширением объема зарубежных операций перед предпринимателями всегда встает задача моделирования варианта новой организационной структу-

21

ры своего предприятия и такой структуры, которая позволяла бы быстро адаптироваться к быстроменяющейся рыночной среде зарубежных стран.

Как показала практика, система управления уже действующих на международных рынках компаний МНК чаще всего использует один из следующих пяти способов достижения необходимого уровня адаптации своей организационной структуры:

1.В организационной структуре страны экспортера выделяется самостоятельное подразделение (отделение) по международным связям (международный отдел). В его компетенцию входит управление операциями исключительно на внешнем рынке. Как правило, это подразделение ведет свою деятельность независимо, а по результатам может сравниваться с другими подразделениями МНК, осуществляющими операции только на внутреннем рынке.

Обычно выделение международного отдела происходит на первых этапах вывода своего бизнеса на зарубежные рынки, что соответствует одной из четырех базовых интернациональных стратегий.

2.Разделение деятельности по производственно-технологическим направлениям. Эта форма организации является результатом интеграции внутренних и внешних операций.

Данная структура помогает фирме решить проблемы интеграции и координации ресурсных потоков (сырья, товаров, капиталов, информации) между структурными подразделениями и штаб-квартирой и обеспечивает жесткую централизацию власти со стороны штаб-квартиры.

3.Разделение деятельности по функциональному признаку. В этом случае в корпорации выделяются отдельные функциональные направления: производство, сбыт, учет и др. Однако эта форма организации производства специфична и характерна для отраслей, как правило, с узкой номенклатурой продукции.

Сюда можно отнести, прежде всего, нефте-газо-угле-добычу и прочие аналогичные добывающие отрасли.

4.Разделение деятельности по региональному признаку. Здесь операции, выполняемые корпорацией, обособляются по регионам (Северная

Америка, Европа и т.д.). К этой организационной форме прибегают в том случае, когда ее операции на внешнем рынке не ограничены одним регионом или одой страной, а достаточно равномерно рассредоточены по всему мировому рынку. Такая структура более удобна для компаний с низким уровнем диверсификации и с функциональной структурой управления на внутреннем рынке.

5. Использование матричной организационной структуры управления оправдано в случае, если она требует объединения нескольких вышеописанных форм (например, генеральный управляющий отделением компании-экспортера отчитывается о своей деятельности как перед вице-президентом корпорации по производству, так и перед вице-президентом по европейскому региону).

22

5.2. Формы централизации в МНК

Международная практика менеджмента использует несколько подходов к централизации функций в МНК, классифицируя их по критерию «сила воздействия» генеральной дирекции на свои зарубежные филиалы:

1.Этноцентрический подход, предусматривающий экстраполяцию на дочерние компании принципов организации и ведения бизнеса, принятых в своей стране и в головной компании;

2.Полицентрический подход, предоставляющий зарубежной дочерней компании известную долю самостоятельности в выборе форм организации и ведения бизнеса;

3.Геоцентрический подход, ориентирующийся на максимальную унификацию принципов организации и ведения бизнеса, способных к адаптации в любой зарубежной стране.

В многонациональной компании, исповедующей этноцентрический подход, считается, что стандарты и принципы организации бизнеса, принятые в штаб-квартире, являются главенствующими и потому распространяются на все дочерние компании, действующие за рубежом. Руководство же полицентрической МНК не только признает существование определенных национальных особенностей в организации бизнеса, но и их игнорирование не считает целесооб-

разным.

При геоцентрическом подходе любая МНК пытается применять стандарты и принципы, являющиеся универсальными, приемлемыми в любой стране мира.

Вопросы для повторения:

1.Охарактеризуйте основные способы организации МНК.

2.Какие подходы к организации бизнеса используют в своей деятельности МНК?

3.В чем вы видите преимущества и недостатки каждого из подходов?

6.Международные стратегии МНК

6.1. Международный бизнес фирмы и ее конкурентные преимущества

Многонациональные компании в своей деятельности ориентируются на достижение наилучших результатов своей деятельности и максимизацию рыночной стоимости (ценности) фирмы.

В общем виде под термином «ценность фирмы» понимается суммарная рыночная стоимость эмитированных фирмой акций и облигаций, обращающихся на рынке.

Существует два, наиболее апробированных метода получения конкурентных преимуществ над соперниками в какой-либо сфере деятельности.

23

В основе первого метода лежит способность фирмы снижать затраты и (или) усиливать товарную дифференциацию, максимально отражающую национальные привязанности местного населения.

Второй метод ориентирован на ее способность координировать деятельность разбросанных по миру своих филиалов так, как не делает ни одна другая фирма (например, производится специализация подразделений, перенос технологий в страну импортера или использование там своей торговой марки).

При формировании международной стратегии фирма должна определиться с тем, что в одной или во многих странах целесообразно сосредоточить свою деятельность.

Рассредоточение целесообразно, когда местные потребности различны, транспортировка, связь и хранение сильно влияют на конечную цену в сторону удорожания. Однако в этом случае могут возрасти трансакционные издержки и всегда возникает проблема в использовании более жесткой координации деятельности филиалов и др.

Выбор между сосредоточением и рассредоточением зависит от вида деятельности, которую выполняет фирма. Например, при производстве грузовиков такие компании, как Daimler-Benz и Volvo, осуществляют разработку новых моделей и совершенствование уже существующих только в стране базирования, а вот сборку производят уже в других странах.

Другой пример, шведская фирма Electrolux использует стратегию сильного рассредоточения, используя при этом прямые зарубежные инвестиции, что вызвано необходимостью находиться как можно ближе к конечному потребителю и уметь быстро реагировать на его изменяющиеся запросы.

Таким образом, обоснование и разработка стратегий развития МНК по наиболее важным направлениям может быть прерогативой только материнской компании и напротив, стратегии, не являющиеся жизненно важными, принимаются на более низких уровнях, в том числе и на уровне филиалов или дочерних компаний.

6.2. Типовые стратегии МНК для ведения международного бизнеса

Наиболее часто употребляемой в научной литературе по международному менеджменту типизацией стратегий МНК является типизация, предложенная К. Бартлеттом и С. Гошал в книге «Управление через границы». Они выделили 4 типа базовых международных стратегий МНК:

–интернациональную;

–многострановую;

–глобальную;

–транснациональную.

Выбор каждой из названных стратегий определяется по соотношению двух параметров конкурентных сил: ценовой конкуренции и национальной адаптивности, т.е. приспособления продукта и приемов маркетинга к национальным условиям.

24

Следование той или иной стратегии определяется либо фактором отрасли и типа конкуренции, либо ценовой политикой.

Интернациональная стратегия МНК. Считается, что это стратегия подходит для первого этапа вхождения на зарубежный рынок и в случае, когда необходимо инвестирование: в размещение систем сбыта и продвижения продукта и в производство продукта.

При этом за рубеж перемещаются вместе с инвестициями и компетенции, которых нет у национальных или других иностранных конкурентов.

Многострановая стратегия – стратегия приспособления отечественной фирмы к национальным условиям конкретной страны импортера. Эта стратегия применяется при наличии больших различий в культурных, экономических и политических средах разных стран. Здесь возникает необходимость в организации в каждой из таких стран юридически независимых компаний, которые будут реализовывать частные стратегии, соответствующие условиям и менталитету населения данной страны.

Глобальная стратегия имеет место быть в условиях, когда цены и конкурентные условия национальных рынков тесно связаны между собой. К таким рынкам относятся отрасли глобальной конкуренции.

В таких отраслях продукция имеет тяготение к стандартизации и унификации, а основная борьба за потребителя развертывается за ценовую эффективность.

Транснациональная стратегия. В последнее десятилетие многие отрасли перешли к наиболее сложному для фирм типу конкуренции с чертами как глобальной, так и многострановой конкуренции. В таких случаях используют так называемые транснациональной стратегии.

Переход к такому типу стратегий и конкуренции осуществляется двумя путями.

Первый из них состоит в изменении предпочтений потребителей в глобальных отраслях (с высоким ценовым давлением) и переходу от стандартизированной массовой продукции к ее тщательно спланированной дифференциации.

Второй путь заключается в усилении ценовой конкуренции в многострановых отраслях. Это значит, что фирма организует свою работу так, чтобы любой ее продукт беспрепятственно поступал во все ее подразделения, находящиеся в разных странах.

Главное, чтобы продукт воспринимался населением в соответствии с планом продвижения и активно продавался. Естественно, что в этом случае компании пересматривают и изменяют свои стратегии по мере изменения конкурентных условий и в тех отраслях, где они наработали большой опыт и соответствующие компетенции.

Важно отметить, что в мире бизнеса конкурентные изменения происходят постоянно и в короткие промежутки времени, что требует от руководителей МНК быть готовым к пересмотру уже существующих стратегий и пере-

25

проектированию своих организационных структур управления, систем координации, мотивации и контроля.

6.3. Система стратегического планирования в МНК

Для МНК процесс стратегического планирования означает дополнительный учет разнообразных экономических, социальных, правовых и политических особенностей тех регионов, в которых компания имеет свои интересы.

Процесс стратегического планирования международной компании в этом случае будет выполнять следующие задачи:

1.Уточненное формулирование перспективных целей и задач, стоящих перед руководством компанией;

2.Определение временных характеристик и путей достижения этих целей;

3.Определение необходимых ресурсов и наиболее оптимального режима в поиске, распределении и использовании этих ресурсов.

Процедура планирования состоит в выполнении следующих четырех взаимосвязанных этапов (краткосрочных на 1 год и долгосрочных – на 5 лет):

− оценка факторов окружающей среды: политических, юридических, культурных, экономических;

− оценка устойчивости дочерних компаний в окружающей экономической среде;

− определение целей и приоритетности их достижения; − определение текущих ресурсных и временных ориентиров деятельности

(смета текущих затрат, программа сбыта продукции и т. д.).

Цель стратегического планирования состоит в определении текущих и долгосрочных задач деятельности корпорации и путей их достижения.

Таким образом, стратегический план представляет собой синтез обоснованных целей корпорации, прогнозируемого развития общемировых экономических процессов и предложений руководства дочерних компаний по их совершенствованию.

Основными факторами, усложняющими стратегическое планирование МНК для своих зарубежных компаний, выступают следующие:

1.Различия в принципах подготовки и учета данных, которые для разных стран разные и имеют национальные особенности. Во многих странах системы учета не столь развиты, как, например, в США, а требования, предъявляемые к отчетности, могут быть совершенно иными.

Тем не менее эффективный контроль деятельности МНК возможен лишь при создании унифицированной системы внутренней отчетности, подготавливаемой по единым принципам страны импортера товаров, услуг, технологий и др. Поэтому очевидно, что используемые в дочерних компаниях методики

учета должны быть сопоставимыми с местной системой учета и отчетности. 2. Второй фактор возникает с проблемой коммуникации. Географическая

удаленность также должна учитываться при рассмотрении потоков информации и циркулирующей между штаб-квартирой МНК и ее подразделениями.

26

Так, территориально Китай ближе к России, чем США. Это, безусловно, влияет как на информационные связи между подразделениями, расположенными

вэтих странах, так и на скорость обмена дополнительной информацией между ними в рамках систем учета и отчетности.

3.Информативное качество внутренней отчетности. В данном случае речь идет о необходимости оптимизировать объемы информации, предоставляемой в штаб-квартиру для осуществления стратегического планирования и управленческого контроля.

Руководству штаб-квартиры необходимо иметь абсолютную уверенность

втом, что намеченные задачи и их ресурсное обеспечение реализуются надлежащим образом, способствуя тем самым достижению стратегических целей.

Системы стратегического планирования и управленческого контроля gj по срокам отчетности должны быть полностью взаимоувязаны.

6.4. Система управленческого контроля в МНК

Система управленческого контроля в МНК призвана обеспечить менеджмент организации информацией о ходе выполнения стратегического плана и о том, насколько стратегия и структура управления способствуют достижению выработанным ранее стратегическим целям.

В настоящее время к системам управленческого контроля МНК предъявляются следующие требования:

1.Система должна достаточно гибко реагировать на изменения внешней внутренней среды международной компании.

2.Она должна обеспечивать управленческий персонал точной информацией о деятельности филиалов в обозначенные сроки.

3.Руководство филиалов всегда должно отражать интересы материнской компании, нацелено в своей работе, в первую очередь, на решение корпоративных задач. Оно должно поддерживать хорошую информационную связь с материнской компанией и всеми ее подразделениями.

Эффективная система контроля предполагает разработку:

– стандартов функций и процедуру достижения корпоративных целей;

– гибкой системы наблюдения и отслеживание динамики выполнения стратегических планов;

– плановых показателей, отражающих реальное исполнение стратегических результатов;

– рекомендаций по изменению целей и стратегий.

– предложений по развитию конкурентных преимуществ фирмы.

При разработке систем контроля МНК необходимо учитывать существование проблем, усложняющих ее разработку:

– наличие различий в принципах и методах подготовки совокупности учетных данных в разных странах;

– географическую удаленность филиалов от штаб-квартиры фирмы страны экспортера;

27

–невысокую информативность внутренней отчетности филиалов;

–текущий уровень централизации функций управления, при котором локальные руководители, как правило, не обладают всей полнотой власти при выработке и реализации управленческих решений на местах дислокации филиалов.

Все это, естественно, надо учитывать при моделировании системы стратегического планирования деятельности зарубежных филиалов.

Вопросы для повторения:

1.Что собой представляет стратегическое планирование в МНК?

2.Опишите процедуру стратегического планирования МНК.

3.Назовите факторы, которые усложняют контроль деятельности филиалов МНК?

7.Международный маркетинг

7.1. Маркетинговый анализ целесообразности выхода на международный рынок

Маркетинговый анализ (МА) – это определение основных характеристик будущего бизнеса и его способности к конкурированию на зарубежных рынках.

Структура проблем МА о готовности компании к выходу на зарубежный рынок, как правило, оценивается на основе анализа 3-х критериев:

1.Емкости национального рынка страны – импортера (ЕНР).

2.Наличия конкурентных преимуществ товара (услуги), предполагаемых

кпродаже за рубежом.

3.Маркетинговых возможностей фирмы (ее стратегического потенциала).

1.Емкость национального рынка страны – импортера (ЕНР) оценивается

по следующим элементам и, в частности, по оценке:

а) структуры основных покупательских групп населения (пол, возраст, образование, круг интересов, среда проживания и др.);

б) насыщенности рынка данным товаром (услугой); в) покупательской способности населения.

Насыщенность рынка (НР) данным товаром (услугой) означает не только оценкой его наличия либо отсутствия, важно чтобы он был разнообразным (по ширине и глубине ассортимента, цветовой гамме, дизайну, функциональности и др.).

Покупательская способность – тоже имеет важное (если не первостепенное) значение. Если уровень доходов населения (конкретного потребительского сегмента) в зарубежной стране-партнере низкий – нет смысла и продвигать этот продукт. По этому поводу не грех вспомнить фильм-комедию «Кавказская пленница», в котором прозвучал тост-притча: Имею желание купить дом, но не имею возможности. Имею возможность купить козу, но не имею желания. Так выпьем за то, чтобы наши желания всегда совпадали с нашими возможностя-

28

ми». Так и здесь – желание покупателя диктует соответствующую стратегию выхода (или невыхода) на зарубежный рынок.

2. Конкурентные преимущества оцениваются по 4-м основным элемен-

там:

а) наличию положительного отклика покупателей на имеющуюся прак-

тику успешного моделирования конкурентных преимуществ в сфере: качества,

цены, сервиса, престижности, рассрочки платежей, возможности предоставления лизинга, разработки логотипов и брендирования товаров;

б) важности данного конкурентного преимущества для местного потребителя (в бедной стране – внимание к цене, в богатой – к качеству и престижности);

в) уровню покупательской способности населения;

г) уважению к своим основным конкурентам – имеет ключевое значение во взаимоотношениях (кто они, чем важны и ценны для местных покупателей).

Конкурентоспособность компании всегда конкретна: она четко привязана к рынку, который должен быть достаточно емким, чтобы окупить расходы на его освоение. Она привязана к потребителю, к государственному регулятору предпринимательской деятельности и т.п.

3. Маркетинговые возможности (МВ) также оцениваются по 4-м элемен-

там:

а) возможности рекламы (технические, психологические и административные и др.);

б) возможности дистрибуции и наличие после продажного сервиса; в) соотношение маркетинговых расходов и доходов; г) величина достигаемого эффекта.

Только рассмотрев все эти элементы в совокупности, проанализировав их, можно принять обоснованное решение о целесообразности выхода конкретной фирмы на зарубежный рынок.

7.2. Сегментация международного рынка

Имеется три различных подхода к международной сегментации:

1.Первый подход. Сегментирование рынка осуществляется по группе однородных по экономическим и культурным соображениям странам. Это связано с тем, что многие группы товаров не нуждаются в изменениях (модификации) применительно к каждой из стран.

2.Второй подход. Сегментирование осуществляется на основе идентификации (приспособления) своих сегментов к сегментам других стран, обладающих товарами с торговыми марками известных и принятых в масштабах мирового рынка компаний (аудио-видеоаппаратура, косметика, автомобили, напитки, сервис и др.).

3.Третий подход. Адресное сегментирование, т.е. приспособление к раз-

личным наиболее привлекательным сегментам в каждой из стран - импортеров.

29