3382

Рисунок 2 – Воздействие внешних и внутренних факторов на инвестиционно-строительную организацию

2. Выявлена и обобщена структура строительной организации при

реализации девелоперских проектов в секторе малоэтажного строительства.

С одной стороны, современная строительная организация, осуществляющая управление девелоперскими проектами в сегменте малоэтажного жилищного строительства, – это интегрированная строительная структура, объединяющая в рамках единого контура управления определенное число специализированных компаний, каждая из которых занимает свое место в определенной иерархии, имеет свое предназначение и функции. С другой стороны, строительная организация-девелопер является управленческим

11

строительного рынка, автором была предложена модель проектно-матричной структуры управления (рисунок 4).

В процессе моделирования представленной структуры кроме двух измерений, существующих в проектной и матричной структурах: ресурсы (функции) и проекты, было введено третье измерение – управление объектами строительства (объекты жилой недвижимости и внутренней инфраструктуры в малоэтажном жилом комплексе, сопутствующий сервис и услуги). В результате получилась трехмерная схема организации управления строительной организацией, отражающая не совершенствование самой структуры управления и отдельных ее структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта.

Поскольку структурные подразделения представленной структуры управления относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом, что обеспечивает способность строительной компании трансформироваться в менее сложные организационные формы (например, при уменьшении проектной и производственной мощностей до уровня линейнофункциональной структуры), оставляя при этом базу для обратного наращивания числа проектов и эффективного управления ими.

Следует выделить стратегический блок управления, являющийся особым организационно-информационным элементом в представленной структуре управления, включающий в себя ряд подсистем и охватывающий широкий спектр методов и технологий управления.

Основной функцией данного элемента в структуре управления является обеспечение высшего руководства комплексной информацией, включающей показатели финансового учета и проектного бюджетирования, показатели деятельности сотрудников, отделов и подразделений, входящих в интегрированную структуру строительной организации-девелопера.

Наличие в структуре управления подразделения, реализующего механизм обратной связи и организацию информационных потоков внутри структуры за счет использования последних достижений информационных технологий, позволит менеджменту формировать максимально широкое пространство потенциальных к реализации управленческих мероприятий и корректирующих мер управленческого воздействия, направленных на повышение эффективности функционирования строительной организации в целом и комплексное развитие эффективной структуры управления ей.

На рисунке 5 представлена структурно-функциональная модель и взаимосвязи элементов структуры управления строительной организации при реализации девелоперского проекта на примере создания малоэтажного жилого комплекса.

По мнению автора, представленные модели отражают совокупность структурных элементов, динамику и структуру функций и связей строительной организации, функционирующей в секторе малоэтажного жилищного строительства, что позволяет предложить гибкую и адаптивную

13

структуры управления строительной организации-девелопера, способную реагировать на динамику внешних условий и влияния внутренних факторов

ееразвития.

4.Предложены методические положения по оценке эффективности структуры управления строительной организации.

Эффективность структуры управления инвестиционно-строительной организации характеризуется ее быстродействием как единой целостной системы и ее конечными результатами, то есть способностью организации достигать поставленных целей за счет упорядоченного взаимодействия ее подсистем и структурных элементов наиболее экономичным способом.

Оценка эффективности структуры управления строительной организации – это комплексный и системный анализ показателей ее хозяйственной деятельности, в котором следует выделить два взаимодополняющих друг друга подхода: качественный и количественный.

Количественный подход основан на оценке обобщенных показателей, отражающих деятельность и результаты строительной организации за определенный период времени, таких, например, как: объем строительства, объем и рентабельность продаж, период окупаемости и возврат инвестиций, затраты на управление и др.

Качественный подход ориентирован на оценку эффективности структуры управления с точки зрения ее максимального соответствия поставленным целям строительной организации и отражает эффективность системы и механизма управления, эффективность системы целеполагания, эффективность структуры связей и функциональных элементов, а также уровень квалификации персонала, эффективность системы маркетинга, качество строительства и др.

Учитывая данные аспекты, в исследовании предлагается метод оценки эффективности управленческой деятельности строительной организации по отношению к степени достижения поставленных перед ней целей.

Представленный в диссертации метод оценки эффективности управленческой деятельности был апробирован в одной из российских инвестиционно-строительных (девелоперских) компаний – ООО Cantry Estate Development (C.E.D)1, занимающейся комплексным девелопментом в сегменте малоэтажного жилищного строительства в Московском регионе. Оценка производились по показателям деятельности данной компании за

2009-2010 годы (таблица 1).

1 ООО «C.E.D» – это существующая, условно названная, инвестиционно-строительная компания, занимающаяся комплексным ленд-девелопментом и строительством малоэтажных жилых комплексов в Московском регионе, имеющая в своем активе как уже реализованные проекты, так и проекты, находящиеся на начальной стадии развития.

14

16

Таблица 1 – Оценка эффективности блока управления компании ООО «C.E.D»

вариант I

вариант II

Метод включает два варианта оценки и состоит из следующих этапов: Этап 1. Необходимо выбрать ключевые показатели деятельности

компании (в данном примере их 10), утвержденные на определенный период (будущий год, например) и наиболее отражающие достижение поставленных менеджментом целей для реализации заданной стратегии.

Этап 2. Максимальным для каждого планового значения целевого показателя на год будет являться 10 баллов, так как оптимальной эффективностью функционирования аппарата управления будет равняться 100 баллам (10×10), эквивалентным 100%.

Этап 3. Расчет и присвоение весовых баллов осуществляется с учетом их значения для достижения целей заданной стратегии. По результатам планового периода фактические значения путем простой пропорции (присвоения им весовых коэффициентов) пересчитываются в баллы. Суммарная значимость весовых коэффициентов также равна 10 баллам.

Вслучае перерасхода и превышения оптимального уровня эффективности необходимо образовавшийся балльный избыток вычесть из оптимального значения эффективности, так как фактическая эффективность может быть равной либо 100% (показатель достиг оптимального значения), либо должна быть меньше оптимального значения.

Второй вариант метода оценки отличается тем, что оценку показателей необходимо производить в интервале от их минимального значения в прошлом периоде (например, 2009 г.), до планового уровня оцениваемого периода - 2010 год.

Когда плановое и фактическое изменение имеют одинаковый знак, то фактическому значению присваивается балльная оценка исходя из обычной пропорции (как в варианте I). Если же планировался рост по сравнению с прошлым годом, а по факту показатель не достиг планового уровня, то балльная оценка рассчитывается иначе.

Вслучае, когда показатель снизился, к -10 необходимо добавить балл, соответствующий снижению. Его расчет осуществляем как частное от деления фактически полученного изменения показателя к сумме, соответствующей 1 баллу в расчете из уровня оптимального изменения. Эффективность работы по достижению целей также определяется путем сложения произведений баллов фактических значений показателей на баллы их значимости для достижения целей заданной стратегии. Оптимальная эффективность, так же как и в первом варианте методики, составит 100%.

Врезультате произведенных расчетов по предложенным методам оценки получается, что при оптимальной эффективности в достижении целей

иреализации заданной стратегии равной 100%, фактическая эффективность управленческой деятельности ООО «C.E.D» составила 85,5% - вариант I. Используя второй вариант оценки (после корректировки полученных балльных оценок) эффективность работы аппарата управления ООО «C.E.D» за 2010 год составила 58,9 %, а по сравнению с запланированным уровнем рост составил 22,06%. Получившиеся значения указывают на то, что компания укрепила свои позиции по сравнению с прошлым периодом и

18

приблизилась к реализации стратегии, достигнув поставленные менеджментом цели.

Использование обоих вариантов предложенной методики оценки управленческой деятельности строительной организации и уровня достижения ей заданных целей позволит нивелировать недостатки каждого из них и ориентировать менеджмент на стратегическое развитие.

Полученные при оценке управленческой деятельности компании ООО

«C.E.D» значения являются основой для разработки дальнейших предложений по оценке эффективности структуры управления.

Следует отметить, что из всего многообразия встречающихся в научной экономической литературе показателей, отражающих эффективность хозяйственной деятельности строительной организации, очень немного тех, которые характеризовали ли бы ее организационноструктурный аспект.

В связи с этим, в диссертации предложены четыре группы показателей, характеризующие различные аспекты организационно-управленческих процессов и функций, которые не используются в обычной практике анализа хозяйственной деятельности строительных организаций.

Эффективность структуры управления в исследовании представлена в виде функции

Кэ.а.у. – обобщающий показатель эффективности системы управления; Кс.ф.э. – обобщающий показатель структурно-функциональной эффективности организации управления; Кэ.с.в. – обобщающий показатель эффективности структуры связей.

При определении значений данных групп показателей экспертным методом учитывалось, что экспертная оценка носит субъективный характер, а экспертные суждения обычно выражаются в качественном, а не в количественном виде. Учитывая данный аспект, при определении интервалов и вычислении числовых значений вышеуказанных показателей за основу была взята шкала Харрингтона, которая имеет универсальный характер и достаточно широко применяется в экспертных оценках.

Предложенная модификация шкалы Харрингтона при оценке показателей, характеризующих эффективность структуры управления, имеет следующий вид (таблица 2).

19

Таблица – 2 Шкала значений показателей для оценки эффективности структуры управления

Всвязи с тем, что интегральная эффективность структуры управления

висследовании определяется среднеарифметическим значением оцениваемых групп показателей, а эффективность целеполагания это отношение результатов деятельности организации к достижению целей, заданных на этот период, показатель эффективности механизма целеполагания имеет следующий вид:

отражающее в процентном выражении степень реализации заданной стратегии на определенный период времени, равное 85,5. За показатель Ц – значение, отражающее уровень достижения компанией заданных целей за этот же период времени, равное 58,9; Gi – количество групп показателей (слагаемых), используемых при оценке интегральной эффективности структуры управления; Ai – балльная оценка показателя эффективности подсистемы целеполагания в структуре управления; qi - коэффициент весомости i-ой подсистемы (при этом Σq=1).

С учетом балльной оценки и введения весового коэффициента,

где mi - количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего им обобщающего показателя; q – коэффициент весомости показателя (устанавливается экспертным методом по характеру его влияния

20