34. Стратегии антикризисных коммуникаций.

Проблематика кризиса в Паблик Рилейшнз: а) Кризис и кризисный процесс. б) Управление проблемами. в) Кризисные коммуникации.

Возникновение кризисных ситуаций на предприятии или в организации обусловлено самыми разнообразными причинами, которые в соответствии с теорией антикризисного управления могут быть разделены на:

• Экономические - падение курса национальной валюты, дефолт.

• Технические – выброс или утечка вредных веществ; бурное развитие информационных технологий.

• Политические – изменение расстановки политических сил в организации, в стране, на мировой арене.

• Природные – наводнения, тайфуны, землетрясения, засуха и т.д.

Организационный кризис – это маловероятное, но значимое для организации событие, угрожающее ее жизнеспособности. Для кризисной ситуации характерны неполная определенность причин, результатов и путей разрешения, а также необходимость быстрого принятия решений.

Реакция на кризис зависит от его типа, продолжительности и возможных сценариев развития. Организационные кризисы вызывают как внешние, так и внутренние по отношению к организации факторы различного характера. Одним из основных внутриорганизационных факторов кризиса является неправильный менеджмент, не сумевший выявить изменения внешней среды и не обеспечивший адекватной готовности организации к кризису.

Кризисом для организации могут являться следующие события:

• Угроза банкротства

• Остановка производства товаров или услуг или его угроза

• Забастовка занятых или ее угроза

• Публичные протесты общественности, препятствующие осуществлению проектов организации

• Увольнение значительной части сотрудников

• Угроза террористического акта

• Утечка значимой конфиденциальной информации

• Серьезный несчастный случай, сопровождающийся фатальным исходом или ранениями

• Потеря значимого потребителя или рынка и т.д.

Кризис можно рассматривать в составе нескольких стадий жизненного цикла: созревание предпосылок, обнаружение, развитие, зрелость, спад, затухание.

Те организации, которые ведут мониторинг коммуникаций аналитиков, имеют шансы предотвратить кризис или минимизировать его проявления.

По критерию скорости и времени развертывания кризисы делятся на группы:

1. Внезапный кризис представляет наибольшую проблему для управленческого звена, поскольку практически не оставляет времени для глубокого анализа причин и разработки обстоятельных планов преодоления кризисной ситуации.

2. Назревающий кризис представляет больше времени для размышлений, однако и он может внезапно взорваться после продолжительного «инкубационного» периода созревания. Задачей корпоративного коммуникатора в данном случае является убеждение топ-менеджмента в необходимости принять корректирующие действия до того, как кризис разразится и перейдет в неуправляемую стадию.

3. Стабильный или устойчивый кризис сохраняется в течение нескольких месяцев или лет. Событие периодически освещается в СМИ, передается «из уст в уста», несмотря на усилия менеджмента. Только лишь отрицание информации не останавливает поток сообщений.

Кризисная ситуация – ситуация ломки, реструктурирования существующих систем управления. Каждая система наилучшим образом построена для результатов, которые она продуцирует. Кризисная ситуация – продукт системы управления организацией, поэтому для борьбы с кризисом необходим системный, комплексный подход. Коммуникации, представляющие собой информационные потоки в организации, столь же важны в предупреждении и преодолении кризиса, как и более явные средства – финансовые планы, стратегии продаж, техника безопасности.

Каждый кризис – переломный этап в жизни организации, из которой она может выходить с разной степенью успеха или поражения. Кризис несет в себе потенциал изменений, развития организаций, - в стратегии, политике, структуре. Новые возможности для организации – обратная сторона кризиса. Все инновации или изменения обусловлены кризисом или его угрозой. Именно поэтому управление кризисом предполагает управление открывающимися возможностями – использованием благоприятных факторов среды деятельности организации.

Каждая компания должна предвидеть ситуации кризиса, предотвращать их, минимизируя потери всех видов активов, в том числе репутации. Целями кризисного менеджмента являются:

1. прогнозирование кризисов

2. быстрое прекращение кризиса

3. ограничение ущерба

4. восстановление доверия к организации

Процесс управления кризисом состоит из 5 этапов:

1. Определение потенциальных проблем, которые могут затронуть организацию и ее имидж. При этом учитываются ускоряющиеся изменения, тенденции в экономике, технологиях, науке, политики в отрасли, регионе, стране, мире.

2. Проблемы ранжируются по степени значимости для организации.

3. Выработка различных вариантов стратегий действий.

4. реализация программы действий для сообщения организацией своей позиции общественности и для влияния восприятия организации.

5. Оценка программы в части достижения целей организации.

Кризисная ситуация выявляет, а также создает проблемы для организации. С другой стороны, отдельные проблемы, накапливаясь, могут перерасти в кризис. Поэтому организация должна управлять проблемами, не дожидаясь пока они перерастут в кризис. Управление проблемами включает следующие элементы:

• Предвидение надвигающихся проблем. Горизонт должен составлять полтора-три года. Планирование действий должно быть предкризисным, а не кризисным или посткризисным.

• Селективная идентификация проблем. Организация может и должна сфокусировать усилия на 5-10 приоритетных проблемах.

• Работа с уязвимостью и возможностями компании одновременно. Вывод одного продукта с рынка освобождает ресурсы для нового, возможно выигрышного продукта, чей выход следует готовить.

• Преимущественна внешняя ориентация поиска проблем и возможностей организации.

• Ориентация на стратегические цели организации. Проблемное управление не столько ориентируется на предвидение кризисов, сколько на достижение стратегических целей – прибыльность, позиция на рынке, масштаб опираций.

• График действий. После идентификации проблем и ранжирования их по значимости предлагается стратегия, программа и график действий по разрешению проблем.

• Работа с топ-менеджментом. Управление проблемами должно опираться на высшего управляющего. Персональные санкции высшего управляющего имеют критическое значение для учреждения и ведения проблемного управления в компании.

Разработка программы коммуникаций в кризисной ситуации может строиться по следующей схеме:

1. На первом этапе необходимо идентифицировать проблему – что, где, как, когда произошло, кто в это вовлечен. Для специалиста по СО важно определить коммуникационные аспекты проблемы - откуда, когда, какая, кому, почему и как передается информация.

2. На втором этапе проводится ситуационный анализ – общественность делится на сегменты по критерию реакции на информацию. Сегменты ранжируются по значимости. Устанавливаются цели коммуникации для каждого из сегментов.

3. На третьем этапе разрабатывается план последовательных коммуникаций для каждого сегмента.

4. На четвертом этапе реализация плана коммуникаций сопровождается оценкой и анализом результатов. При сохранении проблемной ситуации цикл повторяется.

Основной принцип коммуникаций при разрешении кризиса – не замалчивать события. Наиболее эффективные коммуникации строятся по правилу – предоставляй достоверную и полную информацию. Нередко первым порывом управляющих является «давайте подождем, пока получим все факты». Однако плохие новости не становятся со временем лучше. Не сообщая ничего, организация тем самым уже демонстрирует свое решение – замалчивать, скрывать факты. С другой стороны, неопытная нервная и излишне эмоциональная споук-персона может оказаться еще хуже. «Скажи все и скажи это быстро» - должно стать основным правилом кризисной коммуникации. Если информация обнародуется быстро, слухи прекращаются и нервозность резко падает. Когда кризис рождается, организация должна оценить свои коммуникации. Особенно важно оценить запросы конкретных СМИ, занимающих различные позиции в отношении организации.