6.4. Оплата труда с учетом рыночной цены рабочего места

(компенсационная западная модель)

До середины века руководители зарубежных компаний, фирм самостоятельно создавали системы оплаты труда, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле. По мере развития управленческой науки и появления специализиро­ванных консультационных компаний процесс создания таких си­стем принял более "научный характер" благодаря обобщению опы­та большого числа предприятий и разработке универсальных ре­комендаций. В итоге к началу семидесятых годов во всех индуст­риально развитых и многих развивающихся странах утвердилась модель, которую часто называют традиционной системой компен­сации.

Такая модель предусматривает, что вознаграждение (компенса­ция)', получаемое работником от предприятия, складывается из двух элементов:

• основного (заработной платы или оклада) - см. ниже п. "А",

• дополнительного (льгот) — см. ниже п. "Б" и остается постоянным в течение определенного достаточно про­должительного промежутка времени. При этом под заработной платой понимается денежное вознаграждение, периодически вып­лачиваемое предприятием работнику за выполнение возложенных на него обязанностей.

А. Управление заработной платой

(основной элемент компенсации)

Центральным вопросом управления компенсацией (вознаграж­дением) является определение величины заработной платы каж­дого работника предприятия. В рамках традиционной системы компенсации этот вопрос решается через сопоставление относи­тельной (внутри предприятия) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создания на этой основе системы должностных окладов. В учебно-практическом пособии "Управление персоналом современной организации" [89]пред­ставлен традиционный алгоритм решения данной задачи (рис.5).

Ниже рассмотрен каждый из пяти этапов создания системы ком­пенсации.

I этап - описание рабочих мест. На этом этапе на предприятии производится анализ и описание рабочих мест с точки зрения про­изводственных функций. Наиболее распространенным методом анализа рабочих мест является подготовка должностных инструк­ций. Должностная инструкция представляет собой стандартизи­рованные описания основных функций, выполняемых работни­ками, занимающими данные должности.

II этап — классификация рабочих мест. На этом этапе определя­ется относительная ценность каждого рабочего места для данного предприятия (создается иерархия должностей).

В основе классификации лежит анализ рабочих мест (должност­ных инструкций), в результате которого каждое рабочее место оце­нивается с точки зрения его вклада в достижение целей пред­приятия, уровня ответственности занимающего его работника, требуемого общего и специального образования, напряженности и условий труда.

Классификация рабочих мест может осуществляться различ­ными методами:

• ранжированием рабочих мест;

• созданием системы разрядов;

• через систему баллов.

1. Ранжирование рабочих мест: путем эмпирического анализа должностных инструкций каждому рабочему месту (должности) присваивается определенный ранг: например, уборщице — 1-й ранг, токарю, секретарю - 2-й ранг, начальникам цехов и мастерам — 3-й ранг и т. д.

Достоинства метода: простота, дешевизна.

Недостатки метода:

• субъективизм оценок;

• большая вероятность ошибок в оценке значимости рабочих мест, игнорирование (преувеличение) важности ряда факторов;

• отсутствие детальной дифференциации относительной цен­ности рабочих мест, искажающее их истинную ценность, т. е. это наименее точный метод классификации.

2.Создание системы разрядов:устанавливается иерархия раз­рядов или классов (отличающихся друг от друга масштабом от ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в дос­тижение целей организации, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда и т. д.) и детально описывается каждый из них.

После создания системы разрядов должностные инструкции сравниваются с описанием разрядов и каждому рабочему месту присваивается тот разряд, характеристики которого наиболее пол­но совпадают с должностной инструкцией. В табл.20представ­лен фрагмент классификации должностей одного из предприятий.

Достоинство метода: шаг вперед по сравнению с методом ран­жирования рабочих мест.

Недостаток метода: сильный субъективизм оценок.

3. Система баллов: анализ рабочих мест начинается с определе­ния ключевых факторов, характеризующих каждое рабочее место на предприятии, среди них:

степень ответственности,

уровень квалификации,

условия труда,

уровень образования,

степень физического и умственного напряжения.

Из перечисленных факторов могут быть выбраны те, которые наиболее полно отражают специфику данного предприятия. При этом содержание каждого фактора или субфактора может разли­чаться по предприятиям.

Так как применительно к различным должностям степень важ­ности каждого из субфакторов может существенно различаться (на­пример, ответственность за безопасность других работников для директора предприятия и рабочего-станочника), система баллов предполагает наличие нескольких ровней важности, или актуаль­ности. Используется, как правило, четыре уровня — минимальный, низкий, средний и высокий.

Затем создается матрица баллов: каждый субфактор оценива­ется в определенное число баллов, отражающее его относительную значимость (максимальное число баллов соответствует четверто­му уровню важности), после чего производится распределение бал­лов между уровнями. Баллы могут распределяться как пропорцио­нально: минимальный уровень — 25% от максимального числа бал­лов, низкий — 50%, средний — 75%, так и непропорционально:

минимальный уровень — 10%,низкий — 35%,средний — 60%от максимального числа баллов. Созданная таким образом матрица баллов показывает, сколько баллов соответствует каждому субфак­тору и каждому уровню важности (табл.21).

Таблица 21