книги / Экономическая стратегия фирмы

♦анализ соответствия пространственных ресурсов требованиям обеспечения оптимальной гибкости, градостроительным и приро­ доохранным нормативам;

♦выработка управленческих решений в сфере архитектурно-пла­ нировочных мероприятий, людских и транспортных потоков;

♦выработка управленческих решений, направленных на созда­

ние комфортных условий труда, рациональное зонирование терри­ тории предприятия.

У п равление разви ти ем организационно -прои зводственной

структуры . Главной целью управления в этой области является постоянное совершенствование организационно-производственной структуры, обеспечивающее высокий уровень эффективности функ­ ционирования предприятия в условиях изменчивости внешней сре­ ды. Для достижения этой цели необходимо:

♦анализировать соответствие сложившейся специализации про­ изводственных подразделений и кооперирования между ними требованиям гибкого реагирования на изменение конъюнктуры рынка;

♦анализировать соответствие сложившейся организационной

структуры системы управления предприятий требованиям адекват­ ного реагирования на изменение внешней среды; ♦ вырабатывать решения, направленные на изменение организа­

ционно-производственной структуры, обусловленные изменениями внешней среды.

Таким образом, поддержание требуемого уровня гибкости про­ филя ПС сводится к постоянному слежению за изменениями, про­ исходящими во внешней среде, и адекватному изменению характе­ ра стратегического потенциала фирмы.

Декомпозиция главной цели поддержания оптимальной гибко­ сти профиля ПС осуществляется по уровням, представленным на рис. 19.10.

Приведенная декомпозиция позволяет сформулировать более 2500 агрегированных функций по управлению гибкостью профиля ПС. Конкретизация этих агрегированных функций осуществляется более подробной декомпозицией этапов жизненного цикла работ по получению конечного продукта деятельности.

Можно сделать вывод, что для обеспечения выживаемости предприятия в условиях изменчивости внешней среды предприни­ матель (менеджер) должен осуществлять стратегическое управле­ ние гибкостью профиля ПС, добиваясь такого состояния ресурсов ПС, которое позволит адекватно и эффективно реагировать на эту изменчивость.

Необходимым инструментом выработки стратегических реше­ ний по управлению профилем ПС является моделирование поведе­ ния системы в гипотетических условиях, формируемых внешней средой.

19.6. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

КАК НАПРАВЛЕНИЕ ИНВЕСТИЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

ФИРМЫ

Нестабильность внешней среды фирмы приводит к необходи­ мости постоянного обновления всех аспектов ее деятельности. В последнее время в теории и практике менеджмента получило развитие новое направление, получившее название реинжиниринга бизнес-процессов (БПР —Business Process Reengineering).

В условиях постоянного изменения конъюнктуры рынков, спроса на те или иные товары и услуги со стороны потенциальных клиентов фирмы вынуждены адаптироваться к этим изменениям, чтобы сохранить свою конкурентоспособность. В этом заключает­ ся одна из основных стратегических целей фирмы, в частности ее инвестиционной стратегии. Концепция БПР исходит из необходи­ мости использования определенного набора приемов и методов для проектирования бизнеса. В [69, 73] изложены принципы про­ ведения БПР. Здесь лишь остановимся на выявлении взаимосвязи экономической стратегии фирмы с этими принципами.

В общем виде процесс реинжиниринга бизнес-процессов сво­ дится к «фундаментальному переосмыслению и радикальному

перепроектированию деловых процессов для достижения рез­ ких, скагкообразных улугшений в решающих показателях де­ ятельности компании, таких как стоимость, кагество, сер­ вис и темпы» [69, с. 14].

Под бизнес-процессом понимают множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. При этом клиентом может быть не обязательно конечный потре­ битель товара или услуги, а новый процесс, протекающий во внешнем окружении компании.

Бизнес-процессы пронизывают деятельность всех подразделений фирмы. В традиционной структуре фирмы с процессом связаны все (или определенное число) структурных подразделений (отделы, ла­ боратории, цеха, участки и пр.), каждое из которых отвечает за определенную часть этого процесса. Концепция БПР построена на идее интеграции всех элементов процесса (субпроцессов). Она пред­ лагает именовать процессы в соответствии с их начальным и конеч­ ным статусом, например: «разработка продукта: от требований на продукт —к продукту» или «продажа: от заявки —к заказу». Такие названия позволяют отделить процессы от подразделений.

Реинжиниринг включает в себя два основных этапа: обрат­ ный реинжиниринг (инжиниринг существующего бизнеса) + пря­ мой инжиниринг (инжиниринг нового бизнеса). На первом этапе осуществляется исчерпывающий анализ существующей деятельно­

сти, анализируется миссия фирмы, все составляющие экономиче­ ской стратегии фирмы, о которых говорилось в разделе IV настоя­ щей книги, определяются слабые и сильные стороны деятельности. На втором этапе предпринимаются попытки найти совершенно но­ вый способ реконструирования существующего бизнеса на основе использования новых технических достижений, новых методов ор­ ганизации бизнес-процессов для кардинального (не на то или иное число процентов, а в то или иное число раз) улучшения обслужи­ вания своих клиентов.

Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает в себя че­ тыре этапа, представленные на рис. 19.11.

Вся работа по реинжинирингу ведется специально создаваемой командой, состоящей из менеджеров высокого уровня и специали­ стов в различных областях экономической деятельности, исполь­ зующих самые последние информационные технологии для до­ стижения совершенно новых деловых целей. Стратегигеская цель информационных технологий — способствовать менеджменту реаги­ ровать на динамику рынка, создавать, поддерживать и углублять конкурентное преимущество фирмы.

Участниками работ по реинжинирингу являются:

♦Лидер проекта —член высшего руководства компании, кото­ рый возглавляет организацию и проведение реинжиниринга.

♦Владельцы процессов —менеджеры, отвечающие за обновляе­ мые процессы.

♦Руководящий комитет (совет) наблюдателей — образован из

представителей высшего руководства компании для определения общей стратегии по реинжинирингу и контроля выполнения работ по проекту;

♦«Царь»- —специалист компании, отвечающий за развитие мето­ дик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также коор­ динирующий выполнение различных проектов в рамках компании.

♦Команда по реинжинирингу — группа специалистов для проведе­ ния реинжиниринга выбранного процесса. В состав команды вхо­ дят: эксперт по методу, группа обеспечения качества, группа доку­ ментирования, координатор, группа прототипирования, лидеры и владельцы процессов, штат менеджеров проекта.

Лидер проекта назначает владельцев процессов и ресурсов, ко­ торые привлекают команду для обновления этих процессов. Разра­ ботка осуществляется с участием «царя» и под контролем руково­ дящего комитета. Комитет возглавляется лидером проекта по ре­ инжинирингу.

Работа начинается с построения модели бизнеса, которая пока­ зывает, что является окружающей средой бизнеса и как компания взаимодействует с этой средой. Модель бизнеса показывает работ­ никам всех уровней, что должно быть сделано, когда и как имен­ но. В общем случае необходима не одна, а несколько интегриро-

Рис. 19.12. Разработка образа будущей компании

ванных и согласованных бизнес-моделей. Разработка модели буду­ щей компании ведется на основе анализа модели существующего бизнеса, определения стратегии и требований клиентов компании, оценки уровня соответствия модели существующего бизнеса стра­ тегическим целям компании (рис. 19.12) [69, с. 105].

Вся деятельность по реинжинирингу бизнес-процессов строит­ ся на основе применения методики «мозговых атак». Обсуждение является основным средством обеспечения высокого уровня каче­ ства проекта. Различают формальные и неформальные методы об­ суждения. Целью формального обсуждения является принятие ре­ шения о возможности перехода к очередному этапу разработки. Цель неформального обсуждения состоит в выявлении ошибок.

Основные результаты реинжиниринга:

♦переход от функциональных подразделений к командам (груп­ пам) процессов;

♦изменяется работа исполнителя: от простой к многоплановой;

♦изменяются требования к работникам: от контролируемого ис­ полнения предписанных заданий к принятию самостоятельных ре­ шений;

♦изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обугения к образованию;

♦изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата;

♦изменяется критерий продвижения в должности: от эффективно­

сти выполнения работы к способности (умению) выполнять работу,

♦изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребно­ стей нагалъника к удовлетворению потребностей клиентов',

♦изменяются функции менеджеров: от контролирующих к тре­ нерским',

♦организационная структура компании изменяется от иерархигеской (многоуровневой) к более «плоской»:

Запрос

пользователя

Рис. 19.14. Процесс установки PC после реинжиниринга

♦ административные функции изменяются от секретарских к ли­ дирующим.

Для обеспечения активного участия менеджеров в проведении реинжиниринга целесообразно интегрировать ключевые достиже­ ния информационных технологий —объектно-ориентированного программирования, CASE-технологий, имитационного моделиро­ вания процессов, инженерии знаний и средств быстрой разработки приложений. Объектно-ориентированный подход признан базовой методологией БПР. Имитационные модели создаются в виде пото­ ковых диаграмм, в которых представлены основные рабочие про­ цедуры компании и описано их поведение, а также информацион­ ные и материальные потоки между ними. На рис. 19.13 и 19.14 приведены примеры подобных моделей соответственно до и по­ сле реинжиниринга процесса покупки и установки персонального компьютера. Сравнение этих моделей наглядно иллюстрирует эф­ фективность проведенной работы по реинжинирингу процесса. В первом случае использовалось восемь, а во втором только два бизнес-процесса.

Увязка реинжиниринга с глобальной и локальными стратеги­ ческими целями фирмы позволяет выработать рациональную ин­ вестиционную политику, базирующуюся на инновационном подхо­

де, то есть подходе, в основе которого лежит поиск нетривиальных решений. Подобные решения обладают существенно большим по­ тенциалом снижения издержек, связанных с выполнением фирмой своей миссии, за счет кардинального улучшения процесса удовлет­ ворения потребностей и запросов клиентов. БПР следует рассмат­ ривать как мощный фактор конкурентных преимуществ и важней­ ший элемент экономической стратегии фирмы.

19.7. ОТРАЖ ЕНИЕ СТРАТЕГИИ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНО СТИ

В СТРАТЕГИЧЕСКО Й ПРО ГРАМ М Е ТЕХНИЧЕСКОГО И СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ (С П Т С Р ) Ф И РМ Ы

Цели СПТСР. Выбранная стратегия инвестиционной деятель­ ности фирмы реализуется на основе разрабатываемой службой перспективного развития (СПР) стратегической программы.

Главной целью СПТСР является поддержание в актуальном состоянии всех ресурсов ПС в течение долговременного периода. Эта цель подвергается декомпозиции по следующим уровням (рис. 19.15).

1. Агрегированные цели, достигаемые на уровне предприятия относительно каждой стратегической зоны хозяйствованя (СЗХ).

2.Дифференцированные цели, достигаемые на уровне функ­ циональных блоков предприятия относительно каждого вида ре­ сурсов.

3.Адресные цели, достигаемые на уровне каждого СХЦ.

4.Детализированные цели, достигаемые на уровне рабочих мест в подразделениях СХЦ.

По каждой цели определяются целевые показатели, которые должны быть достигнуты в результате реализации СПТСР.

Вкачестве агрегированных целей в той или иной СЗХ могут

быть:

♦увеличение (или сокращение) объемов выпускаемой продук­ ции;

♦образование резервов производственных мощностей для освое­

ния новой продукции;

♦повышение эффективности использования действующих средств технологического оснащения и предметов труда в различных СХЦ;

♦повышение эффективности функционирования системы управ­ ления СХЦ и предприятия в целом;

♦повышение уровня конкурентоспособности продукции;

♦компенсация физического и морального износа средств техно­ логического оснащения;