книги / Экономическая стратегия фирмы

благодаря координации и (или) кооперированию, тем больше возможностей сокращения затрат как у потребителя, так и у по­ ставщика. Связи с послепроизводственными сегментами цепочки концентрируются на уменьшении затрат, связанных со складиро­

кая-либо активность может быть выполнена не только одной единицей фирмы, появляется очевидная возможность экономии на затратах. Например, деление издержек является путем к до­ стижению эффективности в масштабе производства, более быст­ рому преодолению начальных стадий жизненного цикла продук­ ции и (или) достижению полного использования мощности. Час­ то ноу-хау одной структурной единицы фирмы (предприятия, отделения, цеха, отдела) могут быть использованы для уменьше­ ния издержек других. Обмен ноу-хау может быть очень важным, когда различные виды деятельности относительно просты, и ноу-хау могут быть без труда переданы другим структурным единицам.

Вертикальная интеграция. Частичная или полная интеграция в сферу деятельности поставщиков или послефирменных каналов распределения может позволить фирме лишить поставщиков и по­ купателей их экономического потенциала. Вертикальная интегра­ ция может также способствовать экономии на издержках, если это позволяет координировать или регулировать деятельность по всей цепочке нарастания затрат.

Соображения о преимуществах и невыгодах первенства. Пер­ вые выдающиеся марки продукта на рынке могут иметь более низкие издержки на приобретение и поддержание имени. Одна­ ко более поздние марки в условиях быстро развивающейся тех­ нологической среды могут получить преимущества благодаря по­ купке последнего современного оборудования, и (или) фирмы могут избежать высоких издержек на развитие продукта и ры­ ночные приспособления по сравнению с так называемыми фир- мами-пионерами.

Стратегигеский выбор и оперативное принятие решений. Лица, принимающие решения на различных уровнях управления, могут попытаться уменьшить издержки за счет ряда управленческих дей­ ствий:

♦увеличение (уменьшение) ассортиментного ряда продукции;

♦расширение (сокращение) предлагаемого сервиса;

♦увеличение (сокращение) характеристик исполнения и качества продукта;

♦повышение (сокращение) заработной платы и вознаграждений своему персоналу по сравнению с конкурентами и фирмами других отраслей;

♦увеличение (уменьшение) разнообразия стадий послепроизводственной цепочки, предназначенных для распределения продук­ ции;

♦увеличение (уменьшение) уровня R&D по сравнению с конку­ рентами;

♦обращение большего (меньшего) внимания на достижение бо­ лее высокого уровня производительности и эффективности по сравнению с конкурентами;

♦увеличение (уменьшение) разнообразия приобретаемых мате­ риалов и других ресурсов.

Размещение производства. Варианты размещения производства могут различаться по уровню оплаты труда, налоговым условиям, транспортным издержкам (в том числе заграничные условия, вы­ воз продукции за границу и ввоз ее из-за границы) и т. д. Альтер­ нативы уменьшения издержек могут появиться благодаря передис­ локации предприятий, офисов, складов и даже отдельных активно­ стей. Более того, расположение некоторых структурных единиц предприятия влияет на стоимость внутренних перевозок, усло­ вия складирования промежуточных продуктов, стоимость внешних транспортных услуг (особенно заграничных) и координацию дея­ тельности. (См. пример организации производства автомобиля «Форд-Эскорт» в гл. 12.)

Фирмы, стремящиеся к получению преимуществ за счет более низкой стоимости, должны анализировать все сферы своей дея­ тельности, которые продуцируют издержки, и определить все фак­ торы и пути их снижения. Важно помнить, что задача снижения издержек является одной из самых трудных и касается всех сфер управления и всех производственных и непроизводственных ак­ тивностей.

С тр а теги чески й ан али з издерж ек

Стратегический анализ издержек необходим тогда, когда пол­ ные издержки фирмы по производству и доведению товара до по­ требителя представляют интерес с точки зрения усиления конку­ рентоспособности фирмы.

Конкуренты не обязательно, но обычно, имеют определенные дополнительные затраты при доведении своих продуктов до потре­ бителя. Издержки производителей могут отличаться по ряду при­ чин, как, например:

♦различие в ценах на сырье, комплектующие, энергию и другие виды ресурсов, получаемых от поставщиков;

♦различия в используемых технологиях, возрасте предприятий и оборудования.

Обычно фирмы вкладывают капитал в предприятие и основное производственное оборудование в разное время и вступают в кон­

куренцию также в разные моменты времени, поэтому условия для конкуренции у них различаются из-за разной технологической эффективности и различных фиксированных издержек —старые предприятия обладают менее эффективными технологиями, одна­ ко они стоили предпринимателю меньше, поэтому могут быть бо­ лее конкурентоспособны по издержкам, чем новые, требующие больше средств для создания. Являются ли старые предприятия с низкими фиксированными затратами более конкурентоспособны­ ми по сравнению с новыми, чьи издержки выше, зависит от

♦сравнения более низких амортизационных отчислений и дру­ гих фиксированных затрат старых предприятий и растущей теку­ щей эффективности новых;

♦различия во внутренних текущих издержках по причине эф­ фективного масштаба производства и размеров предприятий, эф­ фекта жизненного цикла, различия в уровне оплаты труда, стоимо­

сти энергии и т. д.;

♦различия в зависимости конкурирующих фирм от темпа инф­ ляции и обменных курсов валют (особенно это важно для трансна­ циональных фирм и фирм, имеющих конкурентов в других стра­ нах);

♦различия в транспортных условиях и стоимости каналов рас­ пределения.

Для обеспечения успешной конкуренции компания должна иметь издержки меньшие, чем аналогичные у конкурентов. Требо­ вание равенства всех издержек не обязательно, но, как правило, чем больше соответствующие издержки у конкурирующих фирм, тем слабее их рыночная позиция, если, конечно, речь идет о стан­ дартизированном продукте отрасли. Если существует много воз­ можностей для различий в издержках у конкурирующих фирм, то встает вопрос о выравнивании издержек по сравнению с конкурен­ тами и конкурентоспособности по издержкам на долгосрочном пе­ риоде. По этой причине появляется необходимость в стратегиче­ ском анализе издержек.

Стратегический анализ издержек базируется на сравнении позиций фирмы в смысле издержек по сравнению с конкурентами. Основным аналитическим инструментом стратегического анализа является процесс построения полной структуры издержек (см. табл. 18.1), показывающий нарастание издержек на всем пути от на­ чала производства до образования окончательной цены при покупке продукта конечным потребителем. Полная цепочка издержек вклю­ чает в себя много больше затрат, чем собственные внутренние издер­ жки фирмы (согласно структуре внутрифирменных издержек): она включает затраты, возникающие на каждой стадии рыночной цепоч­ ки до получения продукта конечным пользователем.

Построение полной структуры издержек более важно, чем кон­ центрирование внимания на внутренних издержках фирмы, так

как возможности фирмы заинтересовать своим товаром конечного потребителя конкурентоспособной ценой зависят как от продуци­ рования затрат на стадии работы с поставщиками, так и от издер­ жек, возникающих на стадии распределения.

Задача построения полной структуры издержек связана с ря­ дом сложностей. Она требует тщательной разбивки реальных за­ трат фирмы на несколько категорий. При этом проводится ана­ лиз нарастания затрат за счет до- и послепроизводственных стадий. Самым сложным этапом является сравнение соответст­ вующих элементов затрат с аналогичными у конкурентов. Одна­ ко, несмотря на сложность задачи и некоторую приблизитель­ ность оценок, результат оценивания конкурентоспособности по затратам и формирование стратегических альтернатив говорят в пользу такого аналитического инструмента.

Нарастание затрат по всей цепочке индивидуально для каждой фирмы, зависит от ее собственной ситуации и различается для каждой группы покупателей. Это происходит по причине исполь­ зования различных каналов распределения. Различные предприя­ тия фирмы также имеют свои отличающиеся цепогки нараста­ ния затрат, например потому, что они имеют разное географи­ ческое местоположение, вплоть до разных стран.

Если фирма в состоянии построить полную цепочку для себя и своих конкурентов, она имеет возможность оценить степень своей конкурентоспособности в смысле стратегий, связанных с низкосто­ имостным производством.

Согласно табл. 18.1 можно выделить три основных сегмента цепочки полных затрат, в которых возникают важные различия в сравнительных видах издержек конкурирующих фирм: 1) сегмент, связанный с поставщиками; 2) собственные внутренние издержки фирмы; 3) сегмент внешних послепроизводственных издержек. Причины недостаточности конкурентоспособности фирмы могут лежать в первом и последнем сегментах; в этом случае работа по улучшению стоимостной конкурентоспособности связана с внеш­ ней средой и внешними операциями фирмы.

Если фирма имеет потерю преимуществ в конкурентной пози­ ции в области покупки факторов производства, ее стратегические реакции могут быть следующие:

♦переговоры по получению более благоприятных цен;

♦интеграция для получения контроля над ценами;

♦попытки использования более дешевых заменителей ресурсов;

♦экономия на других затратах, не связанных с поставками;

♦экономия на трансакционных издержках.

Если потеря преимуществ возникает в сегменте, связанном с послефирменными издержками, возможны следующие три вида стратегических действий:

♦ улучшение условий распределения;

♦изменение стратегии распределения, включая возможность ин­ теграции;

♦экономия на других сегментах.

Вполне возможно, что важные причины потери конкурентных

преимуществ лежат внутри собственной структуры затрат. Рас­ смотрим следующие пять возможных путей улучшения ситуации:

♦сокращение внутренних затрат путем экономии издержек про­ изводства при заданном объеме выпуска;

♦инвестирование в улучшение и разработку более экономных технологий;

♦инновационная деятельность в отношении тех видов процес­ сов, которые вызывают беспокойство, вплоть до инвестирования

вновые предприятия и оборудование;

♦изменение конструктивных особенностей и упрощение про­

дукта; ♦ экономия на издержках в других сегментах цепочки нараста­

ния затрат.

Цель стратегического анализа затрат —обратить внимание фирмы на собственную внутреннюю структуру издержек с целью сравнения ее с издержками конкурентов. Стратегический анализ издержек завершается исследованием полной цепочки нарастания затрат и сравнением ее с аналогичными у основных конкурентов. Такое сравнение показывает, имеет ли фирма преимущества по сравнению с конкурентами или, наоборот, они отсутствуют, и по­ могает выявить те издержки, которые являются источником при­ обретения преимуществ или опасными с точки зрения потери по­ следних.

Стратегический анализ собственной цепочки затрат и анало­ гичных у основных конкурентов используется для определения, насколько сильной является позиция фирмы на рынке, и оценива­ ния возможных конкурентных стратегий.

Регулирование п р о ц е сса ф орм ирования цепочки н арастани я издерж ек

Большие, но не всегда оправданные с точки зрения конкурентос­ пособности товара преимущества может получить фирма, если най­ дет какие-либо иные пути для своих активностей, сократив «излиш­ ки» и предложив новые, более экономичные способы их выполне­ ния. Перечислим основные пути достижения преимуществ через сдерживание роста издержек в этом направлении [38]:

♦отказ от экстратоваров, предложение только простых, без из­ лишеств товаров и услуг;

♦автоматизация основных операций и активностей, имеющих большие издержки;

♦замена процесса производства другим;

♦нахождение путей использования более дешевых материалов;

♦использование новых способов рекламы и других активностей по продвижению товара по сравнению с принятыми в отрасли;

♦продажа товара своими собственными силами вместо исполь­ зования непрямых путей реализации через дилеров и дистрибью­ торов;

♦передислокация производства и других служб ближе к постав­ щикам и (или) потребителям;

♦усиление вертикальной интеграции обоих типов по сравнению

сконкурентами;

♦отказ от попыток удовлетворения всех типов потребителей и фокусировка на ограниченном ассортименте продукции для удов­ летворения особых потребностей определенного сегмента покупа­ телей.

Стремящийся к низким издержкам производитель обычно до­ стигает своих преимуществ благодаря использованию не одного из перечисленных (и вообще возможных) источников, а стольких, скольких он может выявить и реализовать. Обычно производители по низким издержкам имеют строго экономные активности, умеют отсеивать из всех вариантов деятельности те, которые соответству­ ют бюджетным требованиям, ограничивают привилегии и допол­ нительные условия и удобства для служащих всех уровней.

Использование стратегии фокусирования на снижении издер­ жек является общей практикой. Например, это может быть узкая ориентация на те сегменты рынка, где потребители не нуждаются

вособых условиях покупки, качестве, скорости обслуживания и поставки (дешевые служебные отели, мотели, брокерские кон­ торы).

Таким образом, одним из известных путей получения конку­ рентных преимуществ являются стратегии, связанные со снижени­ ем затрат фирмы на производство и доведение продукции до ко­ нечного потребителя по сравнению с конкурентами. Эти стратегии предполагают оптимизацию кумулятивных издержек с точки зре­

ния достаточности для поддержания конкурентоспособности про­ дукции (качество, имидж, условия продажи и т. д.). Достижение конкурентных преимуществ может быть также осуществлено через серьезные стратегии лидерства в низкой стоимости продукции, ко­ торые могут принести большие стоимостные преимущества через разумную экономию издержек на всех стадиях производства и продвижения продукции до конечного потребителя, дифференци­ рование и фокусирование. Для разработки и поддержания таких стратегий может быть применен стратегический анализ полной структуры издержек* который показывает конкурентоспособность предприятия в смысле сравнимости издержек по сравнению с кон­ курентами, а также помогает в принятии решений по выработке и анализу стоимостных стратегий и тактических действий.

Основны е понятия

оКумулятивные издержки

оНизкостоимостный лидер

оПричины роста (снижения) издержек

оСтадии нарастания затрат

оСтратегический анализ издержек

оФакторы снижения затрат

оЦепочка нарастания затрат

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1.Какие условия конкуренции могут стимулировать фирму принимать конкурентные стратегии, направленные на достижение позиции низ­ костоимостного поставщика продукции?

2.Перечислите сильные и слабые стороны стратегий, направленных на снижение издержек по всей цепочке нарастания затрат.

3.Существуют ли отрасли, где конкурирующие фирмы следуют одновре­ менно стратегиям лидерства в низкой стоимости продукта, стратегиям дифференциации и стратегиям фокусирования?

4.Основываясь на ваших знаниях (или представлениях) о следующих компаниях, укажите, пользуются ли эти компании стратегиями по сдерживанию или уменьшению издержек. Какими другими стратегия­ ми могут пользоваться эти компании?

а) Seven Up (безалкогольные напитки); б) Apple Computer;

в) Pizza Hut; г) Nina Richi.

5.Какими основными путями могут быть получены стоимостные пре­ имущества в стратегиях лидерства по низкостоимостному производ­ ству?

6.Как вы понимаете конкурентные преимущества в стратегиях по низ­ кой стоимости производства в отношении основных сил конкуренции?

7.В каких моделях рынка можно встретить фирмы, конкурирующие на основе стратегий, связанных с низкой стоимостью производства?