книги / Теория организации.-1

Кейс «ОТЮОЫ - н еорганизованная организация»

Данные о компании

ОТГСОК датская компания, основанная в 1994 г., была первой в мире компанией, выпускающей слуховые аппараты. В 70-е гг. двадцатого века она была мировым лидером по производству надеваемых «за уши» приборов по улучшению слуха. Однако когда в 70-е и 80-е г.г. значительно вырос рынок для «внутриушных» приборов, успех компании резко упал, и она потеряла свои доходы и долю рынка. В 1987 г. результативность компании была настолько низкой, что она потеряла половину собственного капитала. Основная проблема заключалась в том, что Обсоп была очень традиционной, разделенной на отделы и медлительной компанией. У нее было выдающееся прошлое, но она была лишь маленькой фирмой, действующей на мировом рынке. Несмотря на то, что она имела 15 представительств по всему миру и 95 дистрибьюторных фирм, головной офис компании, ее самое крупное представительство, насчитывал в своем штате лишь 145 человек. Однако она была задействована на рынке, на котором с недавних пор господствовали такие гиганты, как «Siemens», «РЫШрБ», «8опу», ЗМ и «Рапавошс».

Еще более усугубляло ситуацию то, что компания продавала неправильные продукты. Обсоп производили стандартные надеваемые «за уши» слуховые аппараты, но клиенты все больше предпочитали «внутриушные» модели. К тому же Обсоп были сильны в аналоговых технологиях, в то время как рынок и потребители двигались в сторону цифровых технологий. Вдобавок ко всему, несмотря на то, что компания имела успех на финансируемых государством рынках Скандинавских стран и Северной Европы, ее позиции были крайне слабы на более оживленных рынках Америки и Дальнего Востока.

Ситуация начала меняться с назначением Ларса Коллинда на пост президента компании в 1988 г. Тот факт, что он был лишь третьим человеком, занимавшим эту должность за всю историю компании, помогает объяснить ее сильную приверженность традициям. По его словам компания «пребывала во сне 10 лет». В течение следующих двух лет он усиленно работал над улучшением положения путем мер по снижению расходов: он урезал масштаб компании, сократил штат и увеличил продуктивность, а также понизил стоимость слухового аппарата на 20 %. В итоге к 1990 году выручка Обсоп составила 16 миллионов евро при обороте в 400 миллионов, а годовой рост продаж составил 2 %. Однако рост рынка составлял 6 %, исходя из чего, Коллинд считал, что у такой компании нет будущего. Он пытался найти долгосрочное конкурентное преимущество для Обсоп: «Я рассматривал технологию, аудиологию. Я рассматривал возможности

152

распространения. Я рассматривал все, но не было ничего, что мы могли бы делать лучше конкурентов». Такую точку зрения вряд ли можно считать удивительной. Когда приходится конкурировать с лидирующими мировыми электронными компаниями, очень сложно найти способ, с помощью которого маленькая датская компания могла бы, например, разработать лучший микрочип для цифровой обработки звука, чем Бопу.

Тем не менее он не сдался. Вместо этого он решил «постичь непостижимое». В день празднования Нового Года 1990 решение было найдено: Может мы могли бы разработать новый способ ведения бизнеса, который был бы намного более креативным, быстрым ирентабельным, чем у крупных компаний, и может быть это могло бы компенсировать наш недостаток в технологическом превосходстве, капитале иресурсах.

План - организация на базе знаний

Коллинд понимал, что отрасль была полностью сконцентрирована на технологии, и, что основной упор необходимо сделать на уменьшение размеров слуховых аппаратов. С другой стороны, он считал, что такой сильный акцент на технологию был недальновидным. Он был убежден в том, что ОИсоп действовали не в бизнесе слуховых аппаратов как таковом, а в бизнесе, смысл которого был в том, чтобы «заставить людей улыбаться» - вернуть радость жизни, которую разрушает травма слуха. А заставить людей улыбаться, по его словам, означает не просто дать им замечательный образец технологии, а фактически изменить их жизнь к лучшему. Для этой цели компания приняла новую формулировку своего предназначения:

Помочь людям с дефектами слуха жить так, как они хотят, с тем, что они имеют

Для достижения этой цели необходимо знать образ жизни людей и то, как на него влияет нарушение слуха, а также понимать социальную неполноценность, связанную с плохим слухом и использованием слуховых аппаратов. Коллинд считал, что для того, чтобы оставаться конкурентоспособными, ОИсоп должны не просто продавать слуховые аппараты, а предоставить новый комплексный подход к обслуживанию клиентов - систему, которая предусматривает слуховую клинику для того, чтобы оценить потерю слуха, обсудить жизненные потребности обратившегося, выбрать подходящий слуховой аппарат и должным образом его настроить. Все это было направлено на'то, чтобы позволить людям с нарушениями слуха вести такой образ жизни, какой они хотели бы вести в их положении, например, предусмотреть решения для тех, кто слушает классическую музыку, и для любителей рок музыки, для тех, кто работает в шумной среде, и для работающих в тихом окружении, и учитывать центральную или второстепенную роль восприятие звука играет в работе этих пациентов.

153

Коллинд видел перед собой план будущей роли ОИсоп в удовлетворении потребностей клиентов, но ему еще предстояло найти способ его реализации. Он считал, что ключ к этому лежит в наборе компетенций, необходимых для производства слухового аппарата: микромеханика, разработка микрочипов, аудиология, психология, маркетинг, производство, материально-техническое обеспечение и способность всестороннего обслуживания. Если ОНсоп намеревались уйти от простого производства слуховых аппаратов и вместо этого предоставлять полный комплект услуг для людей с дефектами слуха, компании придется разработать абсолютно новую концепцию работы с клиентами. Для этого потребуется по-новому связать между собой эти компетенции и привнести в организацию новые сферы квалификации. Другими словами, Ойсоп должны будут осуществить переход от ориентации на технологию к ориентации на информацию, из технологической производственной компании сделать информационно­ ориентированную сервисную фирму. Им предстоит создать организацию, стремящуюся к обучению, в которой специалисты не сосредотачиваются исключительно на своей компетенции, а работают вместе как команда для того, чтобы «заставить людей улыбаться».

По словам Коллинда, информационно-ориентированная обучающаяся организация: ... должна работать не как машина, а как мозг. Мозг не знает никаких иерархий, схем и описаний должностей; он представляет собой хаотичный набор тысяч связей, сплетенных друг с другом на основании определенных центров знаний, взаимодействие меэоду которыми может показаться беспорядочным. Именно ассоциация организации с мозгом позволяет создать компании, которые способны управлять процессами познания.

Коллинд начал с того, что по-другому определил свою роль как генерального директора. Он начал видеть себя не как капитана, который управляет кораблем, а как судостроителя, который его разрабатывает. Он считал, что более важно создать организацию, которая будет действовать с умом и ответственностью, чем контролировать каждое ее действие. На основе этого, он составил планы для будущего компании, которые он впервые представил в апреле 1990 г. Он хотел создать «организациюспагетти» - хаотическое сплетение связей и взаимодействий, которое повлечет за собой отказ от предубеждений и барьеров для инноваций и соперничества.

Структура

После определения плана и стратегии для организации, следующим шагом необходимо было разработать структуру для поддержки этой стратегии. Начиная с главного офиса, который выполнял функции финансирования, менеджмента, маркетинга и развития продуктов, он решил отказаться от

154

концепции формальной организации. Вместо этого он хотел создать «неорганизованную организацию». Формальные структуры, описания должностей и различные курсы рассматривались как помехи для сотрудничества, инноваций и командной работы. Новую неорганизованную организацию Коллинда планировалось основать на 4 принципах:

•Отделы и названия должностей будут ликвидированы и все мероприятия станут проектами, которые будут инициироваться и выполняться командами заинтересованных лиц.

•Должности будут модернизированы в гибкие уникальные комбинации функций, которые будут соответствовать потребностям и способностям каждого сотрудника.

•Все атрибуты формальных офисов будут полностью искоренены, а их место займут рабочие станции, которые сможет использовать каждый.

•Неформальный диалог лицом к лицу заменит рабочие записки, так как является более приемлемым способом коммуникации.

Таким образом, Ойсоп избавились от отделов, начальников отделов и других административных и надзирательных постов. Названия и описания должностей и все остальное, что создавало барьеры между сотрудниками, было также ликвидировано. Компания хотела избавиться от всего, что связано с традиционными организациями, включая бюджеты. Смысл всего этого был в том, чтобы посмотреть, что случится, когда сотрудники будут «свободны» делать то, что они считают лучшим. Это была попытка сделать так, чтобы все в организации, от секретарей до технических специалистов, работали в более тесной взаимосвязи друг с другом, и решали задачи более креативно, быстро и экономично.

Реализация стратегии

Обсоп сегодня работает на проектной основе. Любой сотрудник может начать проект при условии, что у него есть разрешение одного из пяти старших менеджеров. Также некоторые проекты начинаются по инициативе руководства. Но от кого бы ни исходила идея, основной критерий для ее утверждения - это нацеленность проекта на клиентов. Любой сотрудник может присоединиться к проекту, если лидер проекта это одобряет. Основная идея, исходя из концепции Ойсоп относиться ко всем как ко взрослым, сводится к тому, что каждый человек должен заполнять свой день чем-то полезным. Если людям нечем заняться, то они должны найти что-то полезное и включится в это, либо самостоятельно начав проект, либо присоединившись к уже выполняемому проекту.

Взгляд Коллинда на Ойсоп повергнет в глубокий шок большинство традиционных генеральных директоров: «Слуховые аппараты это не центральное понятие для нашей компании. В ее основе лежит нечто более

155

фундаментальное. Это то, как люди ощущают работу. Мы даем людям свободу делать так, как они хотят». Возможно поэтому помимо того, что компания выполняет около 100 «санкционированных» проектов, Колинд говорит: «У нас идет очень много самостоятельной работы, которая не имеет официального статуса». В Oticon бытует поговорка, которая гласит «Проще получить прощение, чем разрешение». Она буквально означает «Если сомневаешься, делай. Если сработает, хорошо. Если нет, мы тебя прощаем».

В центре такого подхода к труду стоит коммуникация, которую во многом облегчают компьютеры. Каждый стол оснащен компьютером, который содержит список всех проектов «на повестке дня», а также имена лидеров команд и решаемые задачи. Обычно лидер команды пытается «нанять» специалистов, чьи навыки ему нужны, но сотрудники также сами должны искать возможности быть полезными. При этом не существует никаких разделений; если специалист по научным исследованиям или секретарь хочет работать с командой по маркетингу, то все, что им нужно, это поговорить с лидером проекта, чтобы включить себя в данный коллектив.

Физическим выражением этой новой «бесструктурной» структуры служит рабочее место. Исчезли личные кабинеты, коридоры, все стены были убраны и все теперь работали в одном помещении свободной планировки. Сотрудники собирались в том месте, где им больше нравилось. Вместо личных кабинетов у каждого был небольшой шкафчик для хранения документов на колесах. Каждое утро прибывший в офис сотрудник брал свой мобильный кабинет и катил его туда, где планировал работать. Oticon это также исключительно «безбумажный офис». Вся приходящая почта сразу же сканируется в компьютер и уничтожается. Причина этого очень проста: Oticon хотят, чтобы персонал перемещался из одной проектной группы в другую, как того требует работа. Они не хотят, чтобы сотрудники испытывали неудобства из-за того, что им нужно переносить кипы бумаг с места на место, как происходит в большинстве офисов. Решение этой проблемы - избавиться от бумаг.

Для этого каждый должен иметь доступ к компьютеру и навык обращения с ним. Однако основной акцент в Oticon сделан на неформальную коммуникацию лицом к лицу (хотя также в небольшой степени используется e-mail). Поэтому офис изобилует большим количеством кофейных ресторанчиков со стоячими местами, нацеленными на поощрение небольших неформальных (но коротких) встреч. Три или четыре человека могут таким образом встретиться для того, чтобы обсудить проблему или обменяться идеями или информацией, после чего вернуться туда, где они в этот день работают, и последовать полученным идеям или предложениям. Такая информация обычно заносится в компьютер и становится доступной для всех.

156