книги / Система менеджмента качества

Далее включается третий принцип «Вовлечение персонала».

Чтобы система получилась жизнеспособной, реально полезной и психологически не отторгалась коллективом, в ее разработке должна участвовать группа сотрудников предприятия во главе с уполномоченным представителем руководства. Желательно, чтобы в нее входили представители всех основных процессов, ведь после внедрения система коснется работы всего персонала предприятия. Его работа, собственно, и будет функционирова­ нием системы. Поэтому очень важно обучение и вовлечение персонала с обязательным участием «сознательного» первого руководителя. Второй и третий принципы можно назвать орга­ низационными. Люди, которые создают систему, будут исполь­ зовать для управления предприятием механизм управления, ко­ торый связан с четвертым, пятым и седьмым принципами («Процессный подход», «Системный подход» и «Принятие ре­ шений на основе фактов» соответственно).

Пункты «Лидерство» и «Вовлечение персонала» представ­ ляют собой практическую реализацию седьмого принципа «Принятие решений на основе фактов». Принцип «Процессный подход» возвращает нас к организационным принципам (вто­ рому и третьему), так как именно руководство и персонал ор­ ганизации проводят анализ и выполняют соответствующие действия, направленные, кроме прочего, на совершенствование отдельных процессов и всей системы в целом (принцип «По­ стоянное улучшение»).

Принципы, размещенные внутри круга (см. рис. 7), можно было бы назвать внутренними, однако функции «измерение параметров» и соответственно «управление» распространяются не только на внутренние процессы, но и на потребителей, по­ ставщиков и другие заинтересованные стороны. Как известно, результаты измерений требований и уровня удовлетворенности потребителя (первый принцип) являются необходимой инфор­ мацией как для стратегического планирования, так и для раз­ работки новых видов продукции и услуг.

Что касается восьмого принципа «Взаимовыгодные от­ ношения с поставщиками», то в настоящее время все более крепнет понимание, что вся цепочка поставщиков имеет еди­ ную цель - произвести товар, который удовлетворит конечного потребителя. А деньги потребителя но обратной цепочке будут распределены между всеми поставщиками. Понятно, что каче­ ство конечного товара, удовлетворенность конечного потреби­ теля и его готовность оплачивать товар зависят от качества продукции по всей цепочке, поэтому все ее участники должны совместно заботиться о качестве продукции каждого звена, это и есть партнерские отношения с поставщиками. Более того, многие предприятия сейчас стремятся передать выполнение процессов, в которых они не так сильны, другим организациям, преуспевшим именно в этом, т.е. используют аутсорсинг. В стандарте ИСО 9001 (п. 4.1) сказано: «Если организация ре­ шает передать сторонним организациям выполнение какоголибо процесса, влияющего на соответствие продукции требо­ ваниям, она должна обеспечивать со своей стороны контроль над таким процессом». А это - установление тех же парамет­ ров, критериев, это измерения, возможно, корректирующие действия и т.д. Поэтому и потребители, и поставщики подклю­ чены к единой системе измерений и управления. К ней полезно подключить и другие заинтересованные стороны, такие как наемные работники, инвесторы, альянсы, регулирующие орга­ ны, местные сообщества.

Этот подход позволит вовлечь руководителя и весь персо­ нал предприятия в активную работу по совершенствованию системы управления предприятием.

2.3. Модель делового совершенства EFQM

Все более популярной, особенно в европейских странах, становится оценка менеджмента по критериям так называемой модели совершенства EFQM (The Excellence Model EFQM), которая в 1991 году была предложена Европейским фондом

менеджмента качества. Принципы, критерии и метод оценки, используемые в модели EFQM, положены в основу националь­ ных премий по качеству европейских стран, в том числе и пре­ мии Правительства РФ.

Модель совершенства EFQM исходит из того, что ме­ неджмент можно считать совершенным, если организация осуществляет свою деятельность так, что ее результаты не только соответствуют ожиданиям всех заинтересованных сто­ рон, но и превосходят их. Прежде всего, совершенство - это достижение результатов, которые удовлетворяют все заинтере­ сованные стороны, это коррекция политики, целей и стратегии в соответствии с изменением интересов. Кроме того, это созда­ ние ценности для потребителя, понимание, что лояльность по­ требителя и удержание доли рынка увеличиваются благодаря четкому фокусу на потребности сегодняшних и потенциальных потребителей. Также это и наличие лидеров, которые устанав­ ливают и поддерживают цели и направление развития, ценно­ сти, культуру, этику и структуру менеджмента; объединяют и мотивируют всех своих сотрудников.

Менеджмент компании должен выстраиваться на основе процессного подхода и фактов. И здесь совершенство - это реализация политики, целей, стратегии и планов через сеть взаимосвязанных процессов, которые постоянно улучшаются, это принятие решений на основе достоверной информации о целевых и текущих показателях деятельности. Кроме того, особенно важна мотивация персонала, обеспечение макси­ мального вклада в работу сотрудников путем их непрерывного обучения.

Совершенство менеджмента - это и постоянный поиск но­ вого и возможностей улучшения на основе исследований; это и развитие, и поддержка партнерских отношений, добавляю­ щих результатам деятельности новую ценность для потребите­ лей. Наконец, это выход за минимальные законодательные

требования, в рамках которых действует организация, по со­ блюдению прав персонала и прав потребителей, по охране тру­ да и окружающей среды.

Уровень реализации указанных выше принципов совер­ шенства оценивается по девяти критериям, пять из которых оценивают возможности организации и четыре критерия - ре­ зультаты деятельности.

Модель включает принципы совершенства, положенные в основу стандартов ИСО серии 9000, но дополнительно к ним требует от организации осознания своей социальной ответст­ венности перед обществом и, что самое главное, предусматри­ вает оценку конкретных результатов деятельности, а следова­ тельно, и результатов менеджмента и их соотнесение с имею­ щимися возможностями.

Оценка по критериям модели EFQM применяется, как и при использовании других оценочных процедур, в трех ос­ новных случаях: когда организация сама проводит оценку сво­ его менеджмента; когда организация проводит оценку ме­ неджмента своих партнеров; когда организация намерена по­ лучить официальное внешнее признание соответствия своего менеджмента критериям модели.

В России о деятельности EFQM и модели EFQM до недав­ него времени не было известно подавляющему большинству промышленных предприятий. Правда, с 1997 года проводится конкурс на соискание премии Правительства РФ в области каче­ ства, но о том, что его методология и организация базируются на модели EFQM, никто не задумывается. Ситуация кардиналь­ но изменилась, когда в конце 2004 года. Всероссийская органи­ зация качества (ВОК) заключила соглашение с EFQM и стала национальной партнерской организацией (НПО) EFQM.

С 2005 года ВОК начал работу по получению сертифика­ тов EFQM более чем в десяти организациях, из которых две уже добились признания по второму уровню модели. Это ООО

«ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез» и ОАО «Таганрогский ме­ таллургический комбинат».

разных аспектах: с точки зрения потребителей, работников, позиций состояния бизнеса и финансов, операций (в том числе осуществляемые поставщиками) и ее положения во внешней среде (включая население, живущее там, где она расположена).

Для большинства организаций категории показателей уни­ версальны. Но конкретные показатели для каждой данной ор­ ганизации зависят от факторов ее уникальности. Для разработ­ ки набора конкретных показателей можно использовать в каче­ стве руководства декларацию о целях организации. Это один из способов. Другой подход мог бы состоять в том, чтобы на­ чать с выяснения у всех заинтересованных сторон, какой пока­ затель позволит предсказать их будущую удовлетворенность работой организации. Потенциальные показатели, вырабо­ танные по ответам на эти вопросы, можно потом исследовать на практичность, пригодность и полезность.

Лучше всего, если большинство показателей разрабатыва­ ется людьми, на которых они влияют. Зная больше других о конкретных процессах и действиях, они уделят намного больше внимания достижению тех показателей, которые они сами предложили.

Для каждого из показателей надо разработать контроль­ ную карту, чтобы отмечать динамику их изменений и сравни­ вать таким образом текущие значения с значениями прошлых периодов. Такие разновидности контрольных карт можно рас­ пространить на всю систему, обеспечивая относительно про­ стой способ обзора текущих результатов компании.

Межфирменные сравнения - это другой подход, т.е. сравнение отклонений результатов деятельности от конкурен­ тов или от других стандартов в данный момент времени, а не только путем прямого измерения эффективности всей компа­ нии или ее подразделений.

Когда фактические результаты деятельности за данный пе­ риод сравниваются с установленными нормами или стандарта­ ми, получаются отклонения, которые представляют собой раз­