книги / Управление переходом к саморазвивающимся инновационным организациям теория и практика

вать группу приоритетных источников модельного риска: 1) некорректные предположения о фундаментальных условиях существования бизнеса; 2) необоснованное выделение критериев оценки состояния бизнес-системы; 3) неправильная реализация алгоритма применения модели; 4) некомпетентное использование модели.

Неготовность лидеров и персонала к компетентному применению модели следует, по нашему мнению, рассматривать как критический аспект модельного риска. В результате моделирования мы получаем модель состояния организационной системы включающий требуемый уровень «стратегической готовности персонала»195 (компетентность, приверженность), который совместно с мотивацией лидеров и персонала будет определять качество всех реализационных процессов и вовлеченность потенциала самоорганизации. Следовательно, создание эффективной БМ, прежде всего, сопряжено с активизацией поведенческих аспектов, управление которыми связано с управлением готовностью рисковать, лояльностью и приверженностью персонала и клиентов, восприятием заинтересованных сторон и т.д.

Среди работ, посвященных проблеме модельных рисков с фиксацией данной проблемы применительно к модельным рис-

кам бизнес-модели (данных работ мало), следует выделить рабо-

ту Yuwei Shi196 (табл. 2.4).

Следует отметить, что систематизация рисков, предложенная автором, больше относится к рискам кампании в связи с выбором неадекватной модели и меньше отражает специфику именно модельных рисков. Вместе с тем работа с данной системой рисков и их конкретизацией позволяет выйти на структуру, собственно модельных рисков.

Другой работой, направленной непосредственно на оценку (анализ) адекватности бизнес-модели и методов преодоления модельных рисков, следует считать работу по созданию сенсорного механизма оценки адекватности бизнес-модели197. Концептуальная модель сенсорного механизма, по результатам данного исследования представлена на рис. 2.3.

195Колодкина И.Г. Управление инновационным развитием персонала предприятия: автореф. дис. … канд. экон. наук. – Пермь, 2008.

196Shi Y. Understanding business model and business model risks / The Monterey Institute, Hong Kong, 2006.

197Escaping the Red Queen Effect in competitive strategy’: sense-testing Business Models / S.C. Voelpel, M. Leibold, E.B. Tekie, G. Von Krogh? 2005.

111

компании, давно основанные и занимающие известную позицию на рынке), которые пересмотрели свои бизнес-модели радикальным образом и успешно опередили своих традиционных промышленных конкурентов.

Из отечественных исследований проблем модельных рисков можно привести работу О.С. Щукина, в которой на примере интегрированной модели, применяемой в конкурсе «Премия Правительства РФ в области качества», решаются проблемы адаптации модели бизнеса к задачам компании. В работе сформированы основные принципы концепции адаптивной самооценки деятельности организации:

«– модель самооценки должна быть универсальной как для самооценки в соответствии с требованиями премии в области качества, так и для самосовершенствования. Такая универсальность должнаобеспечиватьсяадаптивнымподходом;

–внедрение адаптивного подхода в самооценку организации. Адаптации должна подвергаться не только модель, но и сама организация, ее бизнес-процессы и стратегические планы, поэтому адаптивныйподход должен присутствовать навсех этапах самооценки;

–в центре модели должно находиться руководство, обладающее лидерскими качествами. Руководитель-лидер формирует миссию и цели организации. С него начинаются все организационные процессы;

–введение новых показателей, не противоречащих традиционным подходам, но расширяющих значимость человеческих факторов;

–совокупность новых показателей должна формировать один интегрированный, главный показатель, на который руководство должноориентироваться;

–методология адаптивной самооценки должна включать не только модели совершенства, но и экономико-математические модели, позволяющие предвидеть результаты предпринимаемых менеджментомдействийпосовершенствованию организации;

–методология адаптивной самооценки организации должна включать: анализ полученных результатов, условий, благодаря которым эти результаты были достигнуты; бенчмаркинг; оценку уровня менеджмента организации; оценку стратегических планов. Такой

интегрированный подход позволит исключить ошибки на пути совершенствования организации»198. В работе представлена морфоло-

198 Щукин О.С. Методология адаптивной самооценки деятельности организациивменеджментекачества: автореф. дис. … д-ра экон. наук. – СПб., 2009.

115

гическая карта формирования понятия «адаптивная самооценка деятельности предприятия» (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Морфологическая карта формирования понятия «адаптивная самооценка деятельности организации»

Каждая из этих моделей может с успехом использоваться в качестве инструмента в системе управления инновационным развитием. Но эффективность использования этих моделей сопряжена, прежде всего, с пониманием адекватности ее задачам ради которых мы ее применяем. В настоящее время возможности распространения, которые существуют и позволяют повторно использовать и создавать другие комбинации знаний, приведут быстрее к большему росту объема полезных для общества инноваций, чем сохранение этих знаний в «шахтных установках» фирммонополистов, где эта технология становится доступной только при использовании единственной бизнес-модели.199 Вместе с тем сегодня новые модели, концепты, конструкты, стандарты появляются на рынке с огромной интенсивностью. Важнейшим ресурсом становится не сама модель, а возможность проводить рефлексию бизнеса. Бизнес может быть представлен в виде множества моделей, рассматривающих бизнес с разных сторон. Поэтому полную картину бизнеса может создать сумма моделей.

199 Чесбро Г. Открытые инновации. Создание прибыльных техноло-

гий. – М.: Поколение, 2007. – С. 301.

116

Формула, которую каждый менеджер должен помнить и применять, хотя и под контролем здравого смысла, звучит так: «Если вы это не можете измерить, то вы не сумеете это и улучшить» 200. Перефразируя данное утверждение, можно сказать, что «если вы не моделируете бизнес, то вы не сумеете понять суть необходимых изменений». Представление о месте модели в системе управления переходом к СИО показано в табл. 2.5.

Для построения системы модельных рисков выберем рассмотренные выше четыре источника модельных рисков в качестве приоритетных, в рамках которых специфицируем риски неадекватности бизнес-модели. Представим данный портфель рисков неадекватности модели в виде табл. 2.6.

200 Чесбро Г. Открытые инновации. Создание прибыльных технологий. – М.: Поколение, 2007. – С. 46

117

118

Некорректные предположения о фундаментальных условиях существования бизнеса как источник риска неадекватности модели в общей постановке очень сложен и расплывчат, но применительно к ЛПР он начинает обретать смыслы. Таким образом, если менеджмент компании принимает стратегические решения в конкретных условиях риска и неопределенности не только интуитивно, иррационально, но и с уместным использованием рациональных подходов и методов, то потребность системного видения своего бизнеса возникает автоматически. В этой ситуации менеджмент обращается к арсеналу моделей менеджмента, осуществляя выбор того инструментария, который может помочь в объективном отражении действительности.

Отсутствие или неточное полагание целевой ориентации в назначении модели. Основными способами снижения модельного риска по данному источнику является четкость в определении целей развития бизнеса и целей применения модели. Следовательно, необходимо решение менеджмента, в котором целевая позиция по применению модели сформулирована ясно, например, «модель применяется на предприятии с целью системной организации проведения самооценки».

Отсутствует четкая фокусировка в применении модели (применение не по назначению), т.е. даже при наличии ясной по-

зиции по назначению модели возникают операционные ошибки ее применения. Данные ошибки связаны с проблемами реального применения. Они предполагают выполнение целого ряда последовательных процедур, обеспечивающих качество и результативность, например, выбор формата представления состояния системы, умение формализовать состояние «как есть», обучение экспертов на модели и т.д. На рис. 2.5 представлены источники модельного риска и возможные способы его снижения.

Достижение определенной лидерской позиции во взгляде на состояние бизнес-системы и требования, предъявляемые к БМ и критериям ее оценки. Данное решение определяет все последующие процессы в организации. Так, в случае принятия решения о приоритетности восприятия нас нашим потребителем как задающего показателя в системе ключевых показателей деятельности алгоритм действий лидеров становится вполне определенным. Он может быть представлен в виде дорожной карты в координатах: «структура ценностей заинтересованной стороны» – «бизнес-модель организации» – «стратегические решения» – «критерии и показатели».

119