книги / Мотивация трудовой деятельности

101

Трудоспособность персонала является необходимым условием достижения результатов труда. Составляющими трудоспособности являются физические и психофизиологические ресурсы личности, расходуемые в трудовой деятельности. Человек устает от физиче$ ских и эмоциональных нагрузок, связанных с исполнением рабочих функций, следовательно, его работоспособность в процессе труда снижается. Для поддержания ее на необходимом уровне органи$ зации применяют следующие меры:

•денежная компенсация нормативных и сверхнормативных усилий работника: основная заработная плата, доплаты, премии;

•неденежные формы компенсаций: медицинское обслужива$ ние, питание, организация отдыха в течение рабочего дня и в период отпуска и т. д.;

•нормирование труда на основе оптимальных трудозатрат;

•условия труда, способствующие сохранению здоровья работ$ ников;

•режим труда и отдыха, позволяющие восстановить трудоспо$ собность и другие.

Профессиональные характеристики работников. Целью регули$ рования в этом направлении является обеспечение эффективности трудовой деятельности персонала за счет развития квалифика$ ционных свойств сотрудников, необходимых для достижения задан$ ных количественных и качественных результатов труда, а также поддержания деловой активности сотрудников.

Одним из направлений здесь является развитие компетенций сотрудников как совокупности знаний, умений, навыков и осо$ бенностей делового поведения, обеспечивающих наилучшее испол$ нение работы, главным условием гибкости трудового потенциала предприятия, создающим базу для проведения изменений, обусловленных интересами организационного развития. Мерами, способствующими реализации данного направления, являются:

•стимулирование познавательной активности персонала посредством организованного обучения и саморазвития;

•активизация творческой составляющей трудового потенциала сотрудников путем поддержки инновационной активности;

• развитие деловых и личностных характеристик работников в контексте организационных целей, ценностей и норм, изменяю$ щихся в перспективе.

102

Удовлетворенность трудом, как главное условие результа$ тивности и эффективности персонала, формируется под влиянием совокупности факторов, создаваемых в системе мотивации и реа$ лизуемых в виде мер, обеспечивающих:

•гарантированный заработок на уровне, вызывающем заинте$ ресованность работника;

•справедливое вознаграждение за результаты, превышающие нормативные;

•условия труда, создающие комфорт на рабочем месте и не на$ носящие вреда здоровью сотрудника;

•конструктивность межличностных отношений;

•содержательность выполняемой работы и др.

Корпоративное поведение становится объектом мотивационной деятельности в компаниях, стремящихся к долгосрочным отноше$ ниям с работниками, создающим основу эффективности органи$ зации на длительную перспективу. Главными направлениями поли$ тики мотивации в сфере корпоративного поведения являются:

•формирование системы ценностей и норм, обеспечивающих организационную и социальную целостность компании;

•реализация управленческих подходов, основанных на нравст$ венных и этических ценностях, являющихся приоритетными для ор$ ганизации (например, забота о клиентах, как элемент конкурентной стратегии и т. д.).

Таким образом, направления политики мотивации предлагают ответ на вопрос: «Что нужно сделать для того, чтобы трудовое поведение работников способствовало росту эффективности орга$ низации?».

Приведенные направления лишь в общих чертах дают пред$ ставление о том, как на практике может выстраиваться политика мотивации. Очевидно, что специфика мотивационной деятельности во многом определяется как самими условиями той или иной ор$ ганизации, так и особенностями процессов, протекающих в ее внеш$ ней среде.

Инструменты мотивации

Любая организация располагает широкими возможностями регулирования трудового поведения персонала. Факторы мотива$ ционного поля, выделенные в разделе 3.2, прямо указывают

103

на управленческие средства и способы, оказывающие различное влияние на работников. Наиболее значимыми в системе мотивации являются: оценка исполнения работы, компенсации и вознаграж$ дение, обучение, служебно$профессиональное продвижение персо$ нала, корпоративная культура.

Оценка исполнения работы

Оценка работы показывает связь между деятельностью работ$ ника, его личными целями и целями организации. Мотивационные возможности оценки раскрываются через понимание ее функций, реализация которых оказывает влияние на трудовое поведение:

•информирование сотрудников о реальном уровне исполнения работы, их сильных и слабых сторонах. Целями информирования являются активизация потенциала работника для улучшения выполнения работы, а также появления интереса к саморазвитию;

•установление связи между деятельностью сотрудника и его вознаграждением, повышением профессионального или должностного статуса через принятие решений, основанных на результатах оценки исполнения работы.

Качество оценки существенным образом влияет на поведение работников. Многочисленные исследования в этой области пока$ зывают, что большинство людей, признавая необходимость оценки, вместе с тем считают, что ее результаты зачастую зависят от мно$ жества субъективных факторов, например, некомпетентность членов аттестационной комиссии в узкой предметной области деятельности оцениваемого специалиста, личные отношения придают позитивную или негативную окраску результатам оценки и т. д. Однако в тех случаях, когда сама процедура оценки снижает вероятность пред$ взятости, исключает возможность влияния ситуационных факторов, мотивирующая роль оценки становится особенно заметной и значимой.

Можно с уверенностью утверждать, что именно оценка как инструмент управления «запускает» процесс мотивации персонала, оказывая исключительное влияние на формирование у работников побуждения к труду.

104

Компенсации и вознаграждение

Под компенсациями понимается совокупность всех форм эконо$ мических доходов, которые сотрудники получают в процессе тру$ довых отношений в организации. К компенсациям относятся не толь$ ко заработная плата, но и все виды поощрительных выплат, ма$ териальные услуги, а также льготы предприятия.

Важной функцией оплаты труда является создание матери$ альной удовлетворенности сотрудников, обеспечивающей стабиль$ ность персонала, кроме того, именно размер зарплаты для многих людей является тем критерием, относительно которого они оце$ нивают привлекательность организации как работодателя.

Вряд ли нужно говорить о том, насколько велика роль ком$ пенсаций в формировании заинтересованности в труде. Большин$ ство работников считает, что их поведение на работе впрямую зависит от того, как им платят. Это мнение разделяют большинство руководителей. Сходство позиций в вопросах влияния оплаты труда на трудовое поведение работников позволяет выделить важное свой$ ство компенсации – наличие ресурса, стимулирующего результаты труда.

Экономическое стимулирование, основанное на методах матери$ ального вознаграждения – подход, широко применяемый в управ$ лении трудовым поведением. Он может быть очень эффективным, если система компенсации и вознаграждения персонала позволяет установить однозначную зависимость между целями и достиже$ ниями работника и успехом организации. А установление этой зави$ симости целиком зависит от качества процедур оценки результатов и эффективности труда персонала, а также справедливости, объек$ тивности и своевременности принимаемых административных решений.

Вместе с тем, и мы уже обсуждали эти проблемы, влияние заработной платы на деятельность персонала далеко не однозначно. Наращивание результатов труда при ориентации политики мо$ тивации на методы экономического стимулирования усиливает материальные притязания сотрудников, сосредоточивает их вни$ мание на возможностях увеличения личных доходов, способствуя закреплению инструментального типа мотивации, что в конечном итоге приводит к тому, что работники начинают проявлять

105

активность только при условии получения дополнительных выплат, а также становятся внутренне готовы поменять место работы и уйти в организацию, где платят больше.

Обучение

Как инструмент мотивации обучение приобретает особую зна$ чимость в организациях, ориентированных на постоянное движение вперед. Обучение работников – многофункциональный процесс, оказывающий влияние на различные стороны деятельности орга$ низации. Любая компания заинтересована в высокопрофессио$ нальных и активных сотрудниках. Связь между процессом обучения и изменением показателей деятельности организации выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотивации сотрудников, прошедших обучение. Как правило, следствием обучения, по мнению самих работников, являются: получение большего удовлетворения от работы, рост самоуважения, получение возможности большего заработка, возможность продвижения в должности, расширяю$ щиеся перспективы. Можно заметить, что такая оценка обучения позволяет наблюдать достижительную мотивацию, которая создает, как минимум, импульс к саморазвитию, внутреннюю готовность к изменениям и в целом способствует активизации работника.

Продвижение персонала

Служебно$профессиональное продвижение персонала как уп$ равленческая функция, обладающая значительным мотивационным потенциалом, изучена достаточно подробно. Доказано, что даже сама возможность развития карьеры, как части жизненного пути чело$ века, зачастую является фактором удовлетворенности работой. А тем более, если должностное продвижение состоялось. С продвижением связаны глубоко позитивные чувства и настроения людей, явив$ шиеся следствием того, что способности и трудолюбие работника оценены должным образом, что получение новой должности повышает его статус в организации и, что не менее важно, увели$ чивается заработок. Таким образом, продвижение персонала также способствует формированию мотивации достижений.

106

Корпоративная культура

Функции корпоративной культуры в области мотивации весьма разнообразны, но в целом их назначение в том, чтобы создать внутриорганизационную среду, способствующую развитию системы норм и ценностей, определяющих и ориентирующих поведение работников как внутри компании, так и вне ее. Организации создают нормы и формируют цели и ожидания, которые их сотрудники должны четко знать и понимать. Такое понимание позволяет всем членам организации иметь общие ценностные установки относи$ тельно организационных приоритетов, профессионализма, творче$ ства, взаимоотношений, трудовой этики, отношения к клиентам, партнерам, акционерам и т. д. Эти установки, в свою очередь, фор$ мируют совершенно определенные модели поведения.

Чем глубже принимаются цели и ценности компании ее сотруд$ никами, тем отчетливее проявляется поведение, основанное на вы$ сокой приверженности организации, когда сотрудники готовы от$ стаивать интересы организации не только внося определенный трудовой вклад, но и прикладывать дополнительные усилия, ста$ раться быть максимально полезными, стремятся со всей полнотой ответственности подходить к решению своих рабочих задач и т. д. Такое поведение есть следствие исключительно позитивного отно$ шения к труду вообще, но и к конкретной организации в частности.

Применение выделенных нами инструментов управления в прак$ тике мотивации персонала характеризуется определенной специ$ фикой, связанной с условиями каждого конкретного предприятия. В главе 5 мы будем подробно рассматривать различные подходы к регулированию трудового поведения в практической деятельности предприятий.

Методы мотивации персонала

Методы мотивации обеспечивают прямое и косвенное влияние на трудовое поведение работников (рис. 13). К методам прямого воздействия относятся все виды экономического (материального) и неэкономического (нематериального) стимулирования персонала.

Достижение сотрудниками требуемых результатов труда невоз$ можно без приложения физических и интеллектуальных сил,

107

носителями которых является работник. Для восстановления этих затрат необходимы определенные расходы, поэтому очевидно, что

вструктуру любой системы мотивации должны включаться элемен$ ты, компенсирующие их. Такими элементами являются, прежде всего, все формы экономического вознаграждения – заработная плата, доплаты и надбавки, премии. Денежная компенсация трудозатрат создает основу системы мотивации. Однако это не означает, что руководители, развивающие системы оплаты труда, в полной мере владеют механизмами влияния на результаты деятельности сотрудников. Не менее значительным является действие методов неэкономического влияния на трудовое поведение персонала.

Неэкономическое стимулирование обеспечивает однозначность реакции организации на те или иные действия сотрудников в виде официальных поощрений или наказаний. К первым относятся гра$ моты, благодарности, почетные знаки отличия лучших работников, ко вторым – выговоры, порицания, лишение званий и др. Такие стимулы имеют характер прямого воздействия. Например, звание лучшего сотрудника по итогам работы за год прямо определяет суть вознаграждения, если оно соответствует потребностям работника

вморальном удовлетворении, он будет прилагать усилия к тому, чтобы получить это звание. Стимулирование такого рода составляет необходимую часть системы управления мотивацией, поскольку по$ зволяет регулировать аспекты исполнения работы, имеющие отно$ сительно слабую связь с результатами труда. К примеру, высокое качество работы сотрудника поддерживается, как правило, путем премирования, а стабильность этого показателя, в чем, собственно, и заинтересовано предприятие, может быть поощрено через офи$ циальное признание заслуг.

Кметодам косвенного воздействия на поведение работ$ ников относятся различные способы организационного и социально$ психологического воздействия, обеспечивающего развитие и ус тойчивость удовлетворенности трудом, как важнейшего фак$ тора мотивации. Уровень удовлетворенности работников прояв$ ляется в отношении к труду: ответственность и исполнительность, самостоятельность, стремление прилагать дополнительные усилия, дисциплинированность, сотрудничество с руководством и колле$

гами, желание повышать свой профессиональный уровень и т. д. Эти качества, составляющие основу эффективной деятельности,

109

могут быть достаточно выраженными и в условиях прямого сти$ мулирования. Действительно, можно добиться высокой дисципли$ нированности применяя только штрафы за опоздания, или стиму$ лировать переработки соответствующими доплатами. Например, поощрение групповых результатов труда путем премирования работников подразделения совсем не означает, что эти результаты достигнуты на основе сотрудничества. Человек, делающий ставку

вработе только на деньги, обычно не бывает удовлетворен в полной мере, так как денег всегда не хватает. Однако многие организации

вуправлении мотивацией ориентируются именно на экономические методы воздействия на персонал, стимулируя тем самым усиление потребностей, удовлетворяемых материальными благами. Но ни одна организация не в состоянии обеспечивать непрерывное нара$ стание денежных компенсаций. Результатом такой практики явля$ ется низкая удовлетворенность трудом среди сотрудников и, как следствие, – высокая текучесть и низкая стабильность персонала. Поэтому развитие удовлетворенности трудом основано на приме$ нении не только методов материального стимулирования, но и воз$ действий, имеющих косвенное влияние на работников.

Современные системы мотивации ориентированы на мотиваци$ онный потенциал работника. Как показывает практика, в таких системах значительное внимание уделяется стимулированию твор$ ческого отношения к труду, развитию системы корпоративных цен$ ностей, совершенствованию стилей и методов управления, позво$ ляющих руководителям в большей степени влиять на раскрытие трудового потенциала работника путем расширения ответствен$ ности, поощрения инициативы и самостоятельности подчиненных. Такой подход вполне оправдывает себя, поскольку позволяет со зна$ чительно меньшими затратами, чем в традиционных системах сти$ мулирования, достигать лучших результатов.

Таким образом, система мотивации, как часть системы управ$ ления персоналом, представляет собой совокупность организацион$ ных принципов, инструментов и методов мотивации, регулирующих результаты и эффективность труда работников, обеспечивающих согласованность трудового поведения персонала относительно целей организации.

110