книги / Методы разработки и принятия управленческих решений, основанные на концепции опережающего управления

Примечание: КО – критическая область; В – вероятность отклонения; З – значимость последствий отклонения; Б – большая; Н – низкая.

2-й шаг. Выявление возможных отклонений (потенциальных проблем)

По каждому критическому разделу плана определяются возможные отклонения. Для этого необходимо ответить на вопросы: «Что случилось в прошлом?», «Какие проблемы можно предвидеть?»

3-й шаг. Определение причин возможных отклонений

Причины по каждому из отклонений ищутся в шести областях: человек, машина, материал, метод, время, затраты. Все сформулированные причины исследуются на вероятность появления.

4-й шаг. Разработка мероприятий

По вероятностным причинам вырабатываются мероприятия, способствующие предотвращению отклонений, на этом этапе сти-

61

хийным событиям противопоставляются активные действия по изменению вероятностей отклонений. Но часто нельзя полностью исключить вероятность отклонений. Поэтому для уменьшения их последствий разрабатываются мероприятия, ориентированные на действия в случае «если это все же произойдет». Мероприятия заносятся в форму АПП – 2 (табл. 2.12).

62

3. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ»

3.1.Общие положения

Впроцессе изучения дисциплины «Методы принятия управленческих решений» у студентов должна сформироваться система знаний и навыков разработки управленческого решения в экономической и социальной сферах, необходимых для работы в различных коммерческих и некоммерческих структурах.

Изучение курса основывается на знаниях, полученных студентами в ходе освоения предшествующих курсов: «Основы менеджмента», «Теория организации», «Исследование систем управления», «Статистика», «Математика», «Экономика организации», «Экономическая теория», «Информационные технологии в управлении», «Социально-экономическое прогнозирование».

Контрольная работа должна быть выполнена студентом самостоятельно, в соответствии с настоящими методическими указаниями, содержать индивидуальный и творческий подход.

Задачи контрольной работы по дисциплине «Методы приня-

тия управленческих решений»:

– систематизация, закрепление и расширение полученных в процессе изучения дисциплины знаний;

– развитие навыков самостоятельной работы и овладение методами разработки управленческих решений (РУР);

– выявление степени подготовленности студентов к проведению самостоятельного прикладного экономического исследования.

Целью контрольной работы является разработка управленческого решения с помощью метода «Анализ решений», концепции опережающего управления Кепнера–Трего.

Основным критерием выбора темы контрольной работы является научный (практический) интерес студента, однако обязательное

63

условие написания работы – наличие информационной базы ис-

следования. В этом качестве можно использовать документацию, внутреннюю отчетность организаций, статистические сборники регионального и государственного уровня, информацию публикаций периодической печати и научной литературы и т.п.

3.2.Структура контрольной работы

итребования к ее содержанию

Контрольная работа должна содержать следующие компоненты.

I.Титульный лист – оформляется в соответствии со стандартными требованиями ГОСТа.

II.Содержание.

III.Введение – в нем дается краткая характеристика выбранной темы и определяется цель контрольной работы.

IV. Пункт 1. Анализ объекта исследования (компания / подразделение / отдел):

–характеристика компании (подразделения)2;

–анализ ситуации (выполняется на основании SWOT-анализа) (Прил. 1)3;

V.Пункт 2. Используя метод «Анализ решений (АР)», следует

принять решение по поводу существующей проблемы, выявленной в предыдущем пункте.

Метод АР позволяет объективизировать субъективные суждения на основе анализа количественной оценки важнейшей информации. Применение метода побуждает к сбору недостающей необходимой информации.

2 Предусматривается характеристика предприятия (компании), в котором Вы работаете и понимаете специфику деятельности, а также имеете собственное видение решение проблем(ы), которые(ая) существуют.

3 Результатом данного этапа является «формирование» «проблемного поля», из которого Вам необходимо выбрать одну проблему из возможного множества имеющихся и основное – установить ее истинную причину. Решение проблемы – есть устранение причин этой проблемы.

64

Метод основан на концепции опережающего управления. Его использование позволяет заранее оценить степень достижения поставленных целей и возможные неблагоприятные последствия вариантов решений.

Важнейшей особенностью метода является возможность сочетания индивидуальной и групповой оценки при подготовке решения. Процесс поиска лучшего решения состоит из четырех шагов.

1. Выбор целей (критериев):

а) формулировка целей; б) группировка целей:

–обязательные цели – основа жестких границ принимаемого решения (ОЦ);

–желательные цели – все остальные (ЖЦ);

в) ранжирование целей:

– желательным целям присваивается вес от 1 до 10 баллов.

2. Формулировка и оценка альтернатив:

– оценка на удовлетворение обязательным целям;

– оценка степени соответствия желаемым целям (1–10 баллов);

– расчет оценочной суммы каждой альтернативы.

3. Оценка степени риска:

–формулировка возможных неблагоприятных последствий альтернатив решения;

–оценка вероятности появления факторов неблагоприятного воздействия (1–10 баллов);

–оценка тяжести последствий неблагоприятных факторов (1– 10 баллов);

–расчет суммы риска по вариантам;

–разработка нивелирующих мероприятий.

4. Выбор решения

Все необходимые процедуры – анализ, сравнение, и выбор согласно данной методике осуществляются в табличных формах, приведенных ниже.

65

1-й шаг. Выбор целей-критериев

Объективный выбор вариантов возможен, если сформулированы все приемлемые критерии. В качестве критериев-целей выбираются те результаты, которые мы хотели бы иметь при решении проблемы. Кроме того, критерии ограничивают имеющиеся в распоряжении средства решения проблемы.

После формулировки цели следует разделить на две группы:

–обязательные цели – это цели, достижение которых должно быть безусловно. Они определят жесткие границы принимаемого решения;

–желательные цели – цели, к достижению которых по возможности необходимо стремиться.

В свою очередь, желательные цели неравноценны по своей значимости.

Для ранжирования желательных целей используется метод попарного сравнения. Для этого заполняется форма «Матрица приоритета» (рис.1).РезультатыпервогошагаАРзаносятсявформуАР-1(табл.1).

Цели-критерии

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

66

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Желательные

цели

Приоритет

Вес (1–10)

Рис. 1. Матрица приоритета

Таблица 1

Анализ решений (1-й шаг) (АР-1)

2-й шаг. Формулировка и оценка альтернатив

Под альтернативой понимается возможный путь достижения поставленных целей. Альтернативы формируются на основе собственного или группового опыта.

В ряде случаев для поиска альтернативы может быть применен метод мозгового штурма.

Вначале альтернативы оцениваются по степени достижения обязательных целей.

67

К дальнейшему рассмотрению принимаются только варианты, прошедшие это испытание. Далее каждый вариант оценивается по степени удовлетворения желаемым целям по балльной системе (от 1 до 10). В итоге по каждой альтернативе получают сумму произведений веса цели на степень ее достижения. Вся процедура по оценке альтернатив (преобразование качественной оценки в количественную) производится в форме АР-2 (табл. 2).

Таблица 2 Формулировки и оценки альтернатив (2-й шаг) (АР-2)

68

Окончание табл. 2

9.

10.

11.

12.

Сумма степени удовлетворения каждой альтернативы «Желательным целям»

Общая сумма

Примечание: У – значение степени удовлетворения; П – значение произведения.

3-й шаг. Оценка степени риска

Каждый из вариантов принимаемого решения имеет определенную долю риска – не достигнуть поставленных целей.

Причиной этого является вероятностное поведение системы после принятия решения. При реализации выбранного варианта могут возникнуть отрицательные факторы, не позволяющие достичь желаемых результатов. Задача руководителя заключается, с одной стороны, в прогнозировании трудностей, с которыми можно встретиться при реализации каждого варианта, а с другой стороны, в оценке степени риска, которая определяется как сумма произведений вероятности появления отрицательного фактора (от 1 до 10 баллов) на величину возможных потерь (от 1 до 10 баллов).

Следует помнить, что сами факторы риска по каждому из вариантов, как правило, будут разными. Результаты оценки риска по ва-

69

риантам заносятся в форму АР-3 (табл. 3). Данная таблица заполняется по каждой альтернативе

4-й шаг. Выбор лучшего решения

Проделанные ранее операции позволили количественно оценить эффективность сравниваемых вариантов решений. В общем случае предпочтительно решение, имеющее максимальную сумму баллов по желаемым целям (при условии соблюдения обязательных целей) и минимальную степень риска реализации. Не всегда оценка вариантов однозначно отвечает на этот вопрос. Поэтому на этом этапе целесообразна экспертная оценка приемлемого контролируемого риска.

Такимобразом,решениенеследуетизсуммыбалловавтоматически. Количественная оценка – лишь основание для сравнительного анализа вариантов, инструмент, помогающий принять решение ру-

ководителю.

VI. Пункт 3. Механизм реализации выбранного решения (альтернативы) рекомендуется подробно изложить в следующей табличной форме (табл. 4).

70